康师傅营销渠道管理Word下载.docx
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营销渠道精耕
通常，康师傅的渠道主要分为两种：
直营和经销。
一方面通过办事处、营业所等直接将产品铺向终端，部分地区则通过中间经销商发展终端网点。
其业务人员也因此分为两种：
直营业代和经销业代。
直营业代又分工很细，有的专门负责商场、超市、量贩店等大卖场，有的则专门负责士多零售店的管理；
经销业代则主要负责经销商的开发管理和维护。
在中间经销商管理这一块，康师傅一方面非常严格，在价格控制、窜货等事情处理方面毫不手软，另一方面康师傅又大力扶持经销商成长，让经销商把康师傅当作一种主要事业来经营。
康师傅通常把经销商当作物流环节中的中间仓储中心，除有效利用经销商自有网点以外，康师傅业务人员会经常性的帮助经销商开发新网点并维护老的网点。
康师傅对渠道网点的促销力度很大，超市等大卖场会经常争取采用大面积堆头陈列，并尽可能张贴、悬挂更多的产品海报，烘托现场气氛，同时往往也会回馈给超市更多的利益，而且还会定期组织大型特卖活动、免费试吃等来促进卖场销
量，维系大卖场对经销康师傅产品的信心。
同时进行如下规划：
1.在省地级城区，产品到达消费者的流转环节，从省地级总经销一大中型批市一小批发商一零售店的四级通路，变为批发商一零售店的二级通路，提高了流转速度。
2.在县级市场（片区）产品到达消费者的流转环节，从省地级总经销一地级大中型批市一县级分销代理一县城批市一零售店（含乡镇客户）的五级通路变为县级经销商（三阶客户）一批发商一零售店的三级通路，控制了县城乡镇市场，以利于低价面在农村市场的推广和低价面的市场占有率的提升。
3.细分区域形成责任区，设立专属经销商，控制货流，建立长期的渠道合作伙伴，增强了渠道的竞争力。
4.全国直接交易的客户由1000多家变为精耕初期的14000多家，拓展了渠道的宽度和规模，有效的提升了业绩。
5.渠道精耕在方便面的渠道模式的建立和管理模式的形成后，成功的复制在康师傅饮料和饼
干产品推广，使它们迅速的成为中国饮料及饼干类产品的领导品牌。
三、渠道精耕后的业绩
1、渠道精耕后康师傅集团营业额从1999年—2004年连续保持两位数增长，2004年的营业额是1709247万元，比1999年的22.3%曾长16.4%。
案师傅精耕前后业绩变化趋势国（万元）
160000D1400000•12000001000000■900000・6000004CWQ0200000.
0-
年份
1999年
2000年
2001年
2002年
2003年
2004年
营业客（万元）
7Q85S1
8559和
1099870
128IP8
146S42S
1709247
堵长率
22.30%
2&
80%
28.50%
16.JO%
14.40%
16.40%
表4-1
2、渠道精耕加速渠道的流通效率，控制渠道,有效的抢占了市场占有率。
根据AC尼尔森04年12月—05年1月零售调查研究报告显示，方便面市场占有率是37.7%,包装茶饮占46.6%,夹心饼干占27.5%。
品类
方便面
包装茶饮
夹心饼干
市场占有率
37.7%
46.6%
27.5%
3、渠道精耕不断的提升业绩的同时，有效的抢占了渠道，挤压竟品。
保持康师傅方便面绝对的第一品牌位置。
同时带动了饮料和饼干成为同类产品的领导品牌。
中国方便Ift（05年12月T月占仃事）
中国包装茶餐（05年12月T月市场占有窣）
1998年
L年
2职如年
2M1年
营业所I
1991
208
231
311
353
344
341
仓库
166
164
131
139
82
71
经帮商
14075
10332
4500
4583
4481
4860
3908
11营零售商
10923
15604
20297
33454
446L6
49311
61065
生？
《
159
162
174
194
230
226
生产墓地
8
10
13
4、渠道精耕截至是2004年年底，康师傅建立了341个营业所，72个仓库，经销商3908个,直营零售商（K/A客户）61065个，生产基地13个,有效的实现渠道扁平化，通路宽度的扩展建立了遍布全国的营销网络，使产品源源不断沿着畅通无阻的渠道流向消费者。
并牢牢的控制了渠道。
四、渠道精耕的作用分析
1、提高铺货率和新产品上市的速度
通过扩大渠道宽度，建立全国营销网络，建立3904个经销商，省地级城市的城区直营零售商61065个，间接的控制了全国省地级城市的城区55万个零售点。
康师傅每个新产品能在短时间
内有效登陆零售终端，通过341个营业所，2万多名营业人员使康师傅在渠道各层级服务客户。
从而保证铺货率的有效提升。
通过减少渠道层次，合理规划每个经销商的销售区域，同时为经销商和终端提供优质的服务，康师傅砍掉了中间1000多个经销商，直接控制分销商和零售终端，部建一个蚂蚁雄兵”形式的行销网，在大陆所有地图上能看到的地方就有康师傅人马，目前我们在全国有三百多家据点，两万多名业务员，这组成了康师傅的商流体系，这个体系保证了企业在最短的时间内同55万个零售店接触，保证了我们的产品迅速的与消费者见面，了结了终端状况，帮助经销商拿订单
2、控制了货流和市场价格
渠道精耕对城区进行细分，形成责任区域。
针对不同层级和不同类型客户配置人力，制定了全国统一的标准价格体系。
对于各层级价格进行维护保证零售价的稳定和竞争力，保证了利润。
而每个经销商下游客户的物流全部控制在所服务的康师傅业代手中，客户只是负责配送。
所以，经销商只是货流配送商而已。
3、提高了渠道的利益
通过专属合同与经销商形成策略联盟，经销商区域被锁定，且不准经营竞品，所有经销商的分销工作由各城区业务代表完成，销量由康师傅营业人员完成，业绩由康师傅营业人员提升，因而只要完成及时配送就能获得稳定毛利。
随着销售额不断上升，毛利额也相应提升。
而各地仓库的建立，加快了物流速度，让经销商得资金流通更快，仓库更小，每月产品周转次数都在4次以上。
年投资汇报率达到50%以上。
而价格的稳定，也稳定了经销商的经营信心。
4、挤压了竞品空间
通路经更后层级减少，渠道规模扩大，产品流速快，加上全国网络健全，营业所和仓库铺点广，因而产品铺货率明显提升。
零售信息特别是竞品的动作反馈速度快，因而抢占渠道和反击竞品的速度快，从而有效的打击了竞品。
在零售点和货架空间最大限度的挤压竞品。
从通路精耕前与统一不到2%的市占率距离，到2004年年底拉开到13%的大幅差距，效果显著。
五、渠道精耕意义
渠道是产品流向消费者的通路，流通速度非常关键。
因而，掌握了渠道就等于企业掌握了自
己的命运；
当渠道设计合理并不断的被扁平化，同时根据渠道的层级不断的加深管理，使渠道畅通无阻。
则，企业就获得了永久竞争力。
企业在不同的发展阶段，所需要的渠道管理要求是不同的，其必须考虑企业的经营规模、品牌力、渠道特征及人员素质等众多因素。
因此，在不理解渠道精耕的内涵，而进行盲目的渠道精耕则是危险的。
如，统一公司续康师傅后导入了精耕模式，最后因为管理团队思路偏差，全盘统筹能力欠缺而致使管理失控，费用失控，通路精耕失败。
而是结合企业发展、渠道特征采取循序渐进的管理精进模式，既吸取了原企业在人文管理上的精华，亦考虑到了企业员工整体素质偏低，需要稳定和培训提升这样的客观现实因素，足足用了三年多时间来窟实基础及精进管理，初步成型现代化管理制度和系统管理平台。
后三年，由于万事具备则导入了渠道扁平化通路精耕模式。
总的来说康师傅进行渠道管理，有利于渠道上的各个生产商、分销商、零售商，各渠道的利益增值。
在有限或者有效的资源上获取最有利益。
这是符合营销渠道的宗旨。
减少成本，获取最有利润。
掌握好渠道，使企业有效经营，做好企业决策，可以使企业立于不败之地。
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