工业工程研究方法Word文档下载推荐.docx
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⑤协调各部门的建议，共同推动全面质量管理。
⑥检查协作厂的质量保证活动状况。
步骤：
1.确立对象（或用途）。
KJ法合用于解决那种非解决不行，且
又同意用一准时间去解决的问题。
对于要求快速解决、“急于求
成”的问题，不宜用KJ法。
2.采集语言、文字资料。
采集时，要尊敬事实，找出原始思想（“活思想”、“思想火花”）。
讲解：
采集这类资料的方法有三种：
①直接察看法，即到现场去看、听、摸，汲取感性认识，从中得
到某种启示，立刻记下来。
②面谈阅览法，即经过与有关人讲话、开会、接见，查阅文件、
集体BS法（BrainStorming“脑筋风暴”法）来采集资料。
③个人思虑法（个人BS法），即经过个人自我回想，总结经验
来获取资料。
往常，应依据不一样的使用目的对以上采集资料的
方法进行适入选择。
3.把全部采集到的资料，包含“思想火花”，都写成卡片。
4.整理卡片。
对于这些凌乱无章的卡片，不是依照已有的理论和分类方法来整理，而是把自己感觉相像的合并在一同，逐渐整理出新的思路来。
5.把同类的卡片集中起来，并写出分类卡片。
6.依据不一样的目的，采纳上述资料片段，整理出思路，写出文出来。
二、防呆法（愚巧法）
看法:
防呆法，日本的质量管理专家、有名的丰田生产系统创立人新
江滋长依据其长久从事现场质量改良的丰富经验,开创的概
念，并将其发展成为用以获取零缺点，最后免去质量查验的工
具。
拥有即便有人为大意也不会发生错误的结构──不需要注意
力；
拥有门外汉来做也不会错的结构──不需要经验与直觉；
拥有不论是谁或在何时工作都不会出差错的结构──不需要
特意知识与高度的技术。
功用：
1.踊跃：
使任何的错误，绝不会发生。
2.悲观：
使错误发生的时机减至最低程度。
应用：
任何工作不论是在机械操作，产品使用上，以及文书办理上
皆可应用到。
原则：
使作业的动作轻松；
使作业不要技术与直觉；
使作业不会有
危险；
使作业不依靠感官。
步骤：
1、发现人为大意
2、设定目标，拟订实行计书
3、检查人为疏的原由
4、提出防错法的改良案
５、实行改良
６、确认活动成就
７、保持管束状态
三、奥斯本检核表法：
导入:
奥斯本的检核表法是针对某种特定要求拟订的检核表，主要用
于新产品的研制开发。
奥斯本检核表法是指以该技法的发明者奥斯本
命名、指引主体在创立过程中比较9个方面的问题进行思虑，以便启
迪思路、开辟思想想像的空间、促使人们产生新假想、新方案的方法。
奥斯本检核表法是一种产生创意的方法。
在众多的创立技法中，这类
方法是一种成效比较理想的技法。
因为它突出的成效，被誉为创立之
母。
人们运用这类方法，产生了好多优秀的创意，以及大批的发明创
造。
9个大问题：
有无其余用途、可否借用、可否改变、可否
扩大、可否减小、可否代用、可否从头调
整、可否颠倒、可否组合。
（1）依据创新对象明确需要解决的问题；
（2）依据需要解决的问题，参照表中列出的问题，运用丰富想
象力，强迫性地一个个查对议论，写出新假想。
（3）对新假想进行挑选，将最有价值和创新性的假想挑选出来。
注意事项：
（1）要联系本质一条一条地进行核检，不要有遗漏。
（2）要多核检几遍，成效会更好，也许会更正确地选择出所需创新、发明的方面。
（3）在检核每项内容时，要尽可能的发挥自己的想象力和联想力，产生更多的创立性假想。
进行检索思虑时，能够将每大类问题作为一种独自的创新方法来运用。
（4）核检方式可依据需要，一人核检也能够，三至八人共同核检也能够。
集体核检能够相互激励，产生脑筋风暴，更有希望创新。
四、定量剖析法：
定量剖析法（quantitativeanalysismethod）是对社会现
象的数目特色、数目关系与数目变化进行剖析的方法。
在公司管理上，
定量剖析法是以公司财务报表为主要数据根源，依照某种数理方式进
行加工整理，得出公司信誉结果。
定量剖析是投资剖析师使用数学模
块对公司可量化数据进行的剖析，经过剖析对公司经营赐予议论并做
出投资判断。
定量剖析的对象主要为财务报表，如资本均衡表、损益
表、保存利润表等。
其功能在于揭露和描绘社会现象的相互作用和发
展趋向。
定量剖析的基本方法：
1、比率剖析法。
它是财务剖析的基本方法，也是定量剖析的主要方法。
2、趋向剖析法。
它对同一单位有关财务指标连续几年的数据作纵向对照，察看其成长性。
经过趋向剖析，剖析者能够认识该公司在特定方面的发展变化趋向。
3、结构剖析法。
它经过对公司财务指标中各分项目在整体项目
中的比重或构成的剖析，考量各分项目在整体项目中的地位。
4、相互对照法。
它经过经济指标的相互比较来揭露经济指标之
间的数目差别，既能够是本期同上期的纵向比较，也能够是同行业不一样公司之间的横向比较，还能够与标准值进行比较。
经过比较找出差距．从而剖析形成差距的原由。
5、数学模型法。
在现代管理科学中，数学模型被宽泛应用，特
别是在经济展望和管理工作中，因为不可以进行实验考证，通
常都是经过数学模型来剖析和展望经济决议所可能产生的结
果的。
五、TOC法
一般人经过经验的积累，碰到问题时往常会经过直觉来解决
问题，但常常不过针对问题的“结果”、“症状”，而不是问题根本的
“原由”。
所以花了很多时间、精力和成本，却没有涉及问题的中心。
TOC告诉人们如何经过逻辑的程序，系统地指出问题的中心所在，再
依此建构一个完好的方案，并除去可能产生的负面效应，订出导入和
行动的方案。
TOC是TheoryofConstraints的简称，中文译为
“拘束理论”。
拘束理论是对于公司应作哪些变化以及如何
最好地实现这些变化的理论。
详细一些，拘束理论是这样一
套管理原则──帮助公司找出目标实现过程中存在的阻碍，
并实行必需的改变来除去这些阻碍。
TOC误区：
利用TOC我们能否就能够达到无穷的产出？
不，全部的人利用直觉上就能够判断：
现实中没有一个系统能够
有无穷的产出。
回到前方所说的链的比喻，假如我们加强了一个
最弱的一环，此外一个较弱的一环就会成为新的最弱的环。
拿一家公司来说，它的拘束会随时间而飘移。
比如从制造到成品的分销，或是从生产到研发，或是营销业务可否接到更多客户的订单，在这供给链上的任何一环都可能成为下一个最弱的环。
有的拘束是在工厂或公司内称之为“内部的拘束“，有的是市场或外在环境的拘束称之为“外面的拘束”。
所以，我们要不停地商讨：
下一个拘束在哪里？
我们该如何战胜这个新的拘束？
TOC有一套思虑的方法和连续改良的程序，称为五大中心步
骤（FiveFocusingSteps）
，这五大中心步骤是：
第一步，找出（Identify）系统中存在哪些拘束。
第二步，最大限度利用（Exploit）瓶颈，即提升瓶颈利用率。
第三步，使公司的全部其余活动听从于第二步中提出的各种措
施。
第四步，打破（Elevate）瓶颈，即想法把第一步中找出的瓶颈
转移到别处，使它不再是公司的瓶颈。
第五步，重返（Repeat）第一步，别让惰性成了瓶颈，即连续改
善。
这个五大中心步骤能够让人们有能力以逻辑和系统的方式回答
任何想作连续改良时必会问的三个问题：
1.
要改良什么？
（Whattochange？
）
2.
要改良成什么？
（Towhattochange
？
3.
如何使改良得以实现？
（Howtocausethechange
这三个问题能够应用到各式各种的题目上，包含生产、分销、项
目管理、公司战略的拟订、交流、受权、团队建设等。
TOC第一能够应用到生产管理。
TOC有一种排程的方法叫鼓-
缓冲器-绳（Drum-Buffer-Rope；
简称DBR）。
TOC也应用到分销
（Distribution）、供给链（SupplyChain）、项目管理等其余领
域，且获取很好的收效。
因为任何的改变必定会涉及当事人的
心理反响，因为大部分人广泛存在有拒绝改变的心态。
TOC也
所以发展出一套管理技术来“针对抵制改良情绪的6层次剥离
法”（Overcoming6LayersofResistanceToChange）。
这
些管理技术可用于“化解平时的矛盾”、“受权”、“团队建设－
完成挑战性目标”、“建立优秀的方案－除去负面效应”等。
不
仅这样，当前TOC还推行至教育界，几所美国有名的学府还引
进成为MBA课程。
六、三色笔法
三色笔法往常与鱼缸会讲和鱼骨图法一同使用，用来对采集
到的问题进前进一步办理，使我们分清问题主次的一种方法。
因为在
对问题进行办理的过程中，会使用三种不一样颜色的笔，所以，这类方
法被称为“三色笔法”。
1、用一种颜色的笔，将全部的问题排列出来。
（能够经过会议）
2、用另一种颜色的笔，对问题进行分类。
3、用第三种颜色的笔，画出鱼骨图，标出要点性的问题。
4、对要点性的问题制定计划，使问题得以改良。
七、逆向脑筋风暴法
逆向脑筋风暴法一种经过将焦点集中在反对建议上边获取新
创意的小组会谈会形式。
逆向脑筋风暴法是由热门公司发明
的，这是一种小组议论的方法，其主要用途是借以发现某种
看法的缺点，并预期假如实行这类看法会出现什么不良结果。
差别脑筋风暴法：
逆向脑筋风暴法和脑筋风暴法近似，唯一不一样
的是在逆向脑筋风暴法中同意提出责备。
脑筋
风暴法是用来刺激创立新看法、新思想，而逆
向脑筋风暴法例是以责备的目光揭露某种看法
的潜伏问题。
事实上，这类方法的基本点就是
经过发问以发现创意弊端。
基本操作步骤，就是让小构成员对某种创意或看法进行责备，
直到全部的看法都经过完全责备为止，而后依照经典脑筋风暴
法的程序，脑筋风暴小组对这些看法做从头观察，以便为某种
看法的缺点追求解决方法，而且精选弊端最少、最有可能解决
问题的看法，以便实行。
在这一程序中：
怀疑脑筋风暴法第一阶段，是要求参加者对每一个提出的假想都要提出怀疑，并进行全面议论。
议论的要点，是研究有碍假想实现的全部限制性因素。
在怀疑过程中，可能产生一些可行的新假想。
这些新假想，包含对已提出的假想没法实现的原由的论证，存在的限制因素，以及清除限制因素的建议。
其结构往常
是：
“XX假想是不行行的，因为，如要使其可行，一定。
”
怀疑脑筋风暴法第二阶段，是对每一组或每一个假想，编制一个议论建议一览表，以及可行假想一览表。
怀疑脑筋风暴法应恪守的原则与直接脑筋风暴法同样，不过严禁对已有的假想提出必定建议，而鼓舞提出责备和新的可行假想。
在进行怀疑脑筋风暴法时，主持者应第一简洁介绍所讨问题的内容，简要介绍各种系统化的假想和方案，以便把参加者的注意力集中于对所论问题进行全面议论上。
怀疑过程向来进行到没有问题能够怀疑为止。
怀疑中抽出的全部议论建议和可行假想，应特意记录或录在磁带上。
怀疑脑筋风暴法第三个阶段，是对证疑过程中抽出的议论建议进行估价，以便形成一个对解决所议论问题本质可行的
最后假想一览表。
对于议论建议的估价，与对所议论
假想怀疑同样重要。
因为在怀疑阶段，要点是研究有
碍假想实行的全部限制因素，而这些限制因素即便在
假想产生阶段也是放在重要地位予以考虑的。
八、交手式会议法
交手式会议法是参加会议的专家经过畅所欲言，相互争辩来
展望问题，以求达到一致或比较一致展望建议的方法。
交手式会议法的结论：
1、应依据展望内容和任务选择专家。
专家会议的规模要适中，
一般以10人左右为宜。
2、应向专家供给有关展望的的资料，以及需要议论研究的详细题目和要求。
展望组织者不宜发布影响会议的偏向性建议，不过宽泛听取建议，最后综合专家建议确立展望结果。
对定性描绘的展望结果，应进行综合剖析和论证，以除去某些主观因素的影响。
对定量描绘的展望结果，一般可采纳简单或加权均匀求综合展望值。
交手式会议法限制性：
交手式会议法的限制性是“威望者”可能左右与会者的建议，
或许“口才”好的人左右与会者的建议，有些人虽感自己建议不妥，
但不肯回收原建议。
九、综合法
综合法是抓住事物的本质，即抓住事物在整体上的矛盾特别
性，研究这一矛盾如何限制事物丰富多彩的属性，如何在事
物的运动中显现出整体的特色。
对于公司，综合法显得尤其
重要，常常决议时公司需要考虑各种复杂的因素。
基本步骤：
1、确立公司运用综合法的目的；
2、掌握被剖析出来的与公司有关的各个因素；
3、确立公司中各个因素之间的本质联系，从公司全局的角度把
握本行业的本质和规率，从而拟订公司发展方向、竞争战略。
种类：
1、简单综合法
即对与公司有关的信息（状况、数据、素材等）进行聚集、概括
和整理。
比如，公司的设施已经老化，高级技术人员缺少，生
产原料枯竭，销货渠道没有形成，那么我们就能够得出当前这
个公司正面对着破产的危险的结论。
2、系统综合法
即从系统论的看法出发，对与公司有关的大批信息进行时间与
空间、纵向与横向等方面的综合研究。
系统综合法不是简单的
公司信息采集、概括和整理，而是一个创立性的深入认识研究
公司中所存在的问题及面对的挑战与机会的过程。
比如，在进
行公司竞争状况剖析与展望时，既要从纵向方面综合公司自己、
竞争敌手、竞争环境（政治、法律、经济、金融、科技、社会文
化等）、竞争战略等因素的历史、现状和将来发展趋向，又要从
横向方面对与公司竞争有关的这些因素之间的相互关系进行全
局的研究和剖析。
只有这样，公司才可能拟订出切合客观本质
的发展计划和发展战略。
3、剖析综合法
也就是对所采集到的与公司有关的信息（原料资源、人力资源、行业特色、国家政策法律以及公司自己的竞争实力等），在对照、剖析和推理的基础长进行综合，以认识本行业特色和将来的发展规律，从而拟订出公司的发展计划、竞争战略，销售策略。
在进行详细剖析综合时．有两种种类的方法可供选择；
存优、
化合。
所谓存优，就是将公司所采集到的各种信息进行对照分
析，披沙拣金，去粗取精，而后将“真”、“精”等对公司实用
的信息综合起来。
所谓化合，是在思想活动中将各种信息进行
综合创立，形成对公司实用的信息资源，拟订出公司发展方向、
竞争战略和详细计划。
比如，在为新产品开发供给剖析展望服
务时．信息管理人员能够在大批采集同类产品、可代替产品以
及其余有启示作用的有关产品的性能、结构、质量、用途和市
场远景、公司效益的基础上，经过剖析综合，从而提出最优的
产品设计方案。
运用综合法能够形成公司的历史资料，公司可从历史资猜中获取
一些经验，掌握将来行业的走向及趋向。
其余，还有益于公司决议者、
管理者或其余用户获取有关信息的一个整体的认识，掌握行业的新技
术。
十、演绎法
演绎法或称演绎推理是指人们以必定的反应客观规律的理论
认识为依照，从听从该认识的已知部分推知事物的未知部分
思想方法。
是由一般到个其余认识方法。
演绎法是认识“隐
性”知识的方法。
形式：
演绎推理有三段论、假言推理和选言推理等形式。
⑴三段论
三段论，是指由两个简单判断作前提，和一个简单判断作结论构成的推理。
三段论中包含三个部分：
一是大前提；
二是小前提；
三是结论。
运用三段论，其前提一般应是真切的，切合客观本质的，不然就推不出正确的结论。
为了语言简短，我们说话，写文章用到三段论多半采纳了省略形式，有的省略大前提，有的省略小前提，有时省略不问可知的结论。
⑵假言推理
假言推理是以假言判断为前提的推理。
假言推理分为充足条件
假言推理和必需条件假言推理两种。
A、充足条件假言推理的基根源则是：
小前提必定大前提的前件，结论就必定大前提的后件；
小前提否认大前提的后件，结论就否认大前提的前件。
B、必需条件假言推理的基根源则是：
小前提必定大前提的后件，结论就要必定大前提的前件；
小前提否认大前提的前件，结论就要否
定大前提的后件。
十一、因素移植法
因素移植法是指把某一领域里的有关因素（原理、手段、功能
等）转移到另一领域进行运用的思想方法。
内容：
因素移植法按移植的内容不一样又分为：
原理移植法、手
段移植、功能移植法三种方法。
1、原理移植法是指把某一特定领域里运用成熟的技术原理转移到另一新的领域个进行应用的一种思想方法。
原理移植所追求的目标是某个原理在新领域中本质应用的成效，
这一点要求发明者在转移某项原理时特别注意不一样事物之间的
异同性。
一般说来，原理移植的跨度越大，其创立性越高，但可
靠性越小。
所以，对差距较大的两领域进行原理移植，需要做充
分的论证。
2、手段移植是指把某一领域里已经成熟运用的方法、装置、结构、技术等，转移到新的领域或事物中加以应用，以创立新窃物或解决新问题的思虑模式。
手段移植的主要目标就是技术的借用或“嫁接”。
这里所说的技术拥有宽泛的涵义，它包含人们办理和解决问题所用的全部方法、手段相技巧等。
3、功能移植法是指把某一领域的技术方法存心识地移植到另一领域而形成创立曲方法。
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