新泰罗时代中外管理Word文件下载.docx
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人们常说:
旺季做经营,淡季抓管理。
此时订单少了,诱惑少了,浮躁少了,不妨沉下心来,将“泰罗制”创新性地引入你的企业,引入到每一个角落,每一个人……心无旁骛、持之以恒,以实现悄然无声地脱胎换骨。
这样,当初春到来时,您的企业才能厚积薄发,率先一飞冲天,飞得更高、更远、更久!
这不是浪漫虚无的“预期”,而是真真切切的“现实”!
您不妨随着我们的视角,走入中国第一餐饮连锁品牌“真功夫”的厨房,走入全球第一汽车制造商“丰田”的办公室,走入中国知名培训机构“影响力”的课堂……行动,会给您启发。
(李靖、杨光)
“泰罗的‘科学管理’是我国企业最薄弱的环节!
”
而在知识经济时代抛弃“泰罗”,
将是中国企业更大的悲哀!
站在21世纪拥抱“泰罗”
中国的百年尴尬
您可知道,“泰罗制”这个现代企业管理的核心构件,在中国的引进,甚至比欧洲还要早?
将近一个世纪前,秉持实业救国的“中国现代企业管理先驱”穆藕初先生就敏锐地意识到泰罗制的巨大价值,甚至历尽辛苦在美国找到“科学管理之父”泰罗当面求教,且“反复讨论,获益良多”。
1914年,穆藕初着手翻译包含泰罗制精华思想的《科学管理原理》,两年后以《工厂适用学理的管理法》为名出版。
其时,穆藕初先生在除了经营自己的企业外,也不遗余力地各处挂职推广泰罗制,时人称他“如苏季子之身佩六国相印,卓然为纺织工业专家”。
而欧洲在一战后,才惊诧于美国工厂生产的高效,开始学习泰罗制。
如今,泰罗制作为现代企业管理的基石,在世界上任何一个成功企业中,我们都能找到它挥之不去的影子,比如波音,比如丰田。
但令人扼腕的是,就像中国最早发明火药却没有率先造出大炮一样,泰罗的思想虽率先登陆,却同样没能在20世纪纷乱的中国扎根结果。
于是,百年蹉跎。
“从现实情况来看,泰罗的‘科学管理’是我国企业最薄弱的环节!
”这是近百年后21世纪全球经济危机笼罩下,《中外管理》听到的一声严厉批判,也一举揭示了中国企业的百年尴尬。
而更令人尴尬的是,发出这声呐喊的,却并不是我们的管理学家,也不是我们的企业家——此人名唤陈鸿桥,现任深圳证券交易所副总经理。
一位资本圈权威人士,不谈上市辅导,不言股市起伏,却痛心疾首于我们企业的基础管理,不能不令人困惑和震撼。
“我并不是刻意宣传泰罗制,而是20来年的管理生涯里,总结的很多经验,到头来发现还是归结到泰罗制这个基础上来了。
”陈鸿桥对《中外管理》表示。
由于工作关系,陈鸿桥有机会先后与几百位企业家深入沟通,切身地体会到一点——绝大多数中国企业,最需花功夫,也是最艰巨的工作,是“锤炼管理工序,苦练基本功”。
与“资本”家陈鸿桥共鸣的,是“经济学家”厉以宁:
“纪律、规范、制度、程序等与现代化相对应的理念,远没有深入人心!
陈鸿桥对《中外管理》进一步指出,当下中国产业界有句口头禅:
“我们用了不到10年的时间,就走过了西方发达国家100年的历程!
”您自豪吗?
但另一个事实是,泰罗制这个企业管理的基础性工作,尤其基于泰罗制对职业化人才的培养,却仍是我们需要逾越的一道鸿沟。
今天,当全世界陷入经济危机,都要眼巴巴指望中国有所作为时,我们庆幸与前辈相比,拥有了百年难有的历史机遇!
同时,也希望同样在经济危机中洗礼的中国企业,“回归”基础管理,重新接受泰罗制的洗礼!
打败希特勒的幕后英雄
美国人弗·
温·
泰罗的“科学管理”体系,是他用了二十多年时间在工厂里实验和总结前人经验发展而来(见图表)。
泰罗认为:
“最佳的管理是一门实在的科学,基础是建立在明确规定的纪律、条例和原则上。
不要小看这些管理ABC,就是它,“结束”了二战。
二战期间,纳粹之所以“敢于”挑战美国,就在于严谨的德国人机关算尽,却错估了一点:
美国的军工生产补给能力。
因为当时美国欧亚两线作战,大批熟练工人入伍参战,工厂劳动力非常吃紧。
但是,美国正是用泰罗的“科学管理”方法,迅速训练了大批原先毫无技能的后备人力,使得从前种田养牛的农民和足不出户的妇女,在短时间内能抵上一流的熟练工人。
当美国的坦克、飞机像变戏法一样源源不断从本土送上战场时,法西斯的覆灭就成了必然。
希特勒,不是输给罗斯福,而是输给了泰罗!
培训,是泰罗制对现代工业影响最大的领域。
做出以上独到观察与分析的,正是“现代管理之父”彼得·
杜拉克。
那么,泰罗制是怎样实现这些的?
泰罗“科学管理”的“三部曲”是:
一、用培训来教给工人完成任务的技能;
二、用科学研究和反复实验来制定标准和规章制度,并据此做出规定和下达任务;
三、用奖惩等激励机制来保证任务的完成。
而这一切的核心和基础,就是各管理要素的精细化、规范化和制度化。
而“科学管理”体系的一个奥妙是:
通过专业分工,成倍提高生产效率,增强企业的“流程竞争力”。
例如:
传统工厂模式下,10个工人为了制造某种武器而接受培训,在经过一个月的培训之后,速度慢的工人一天能够做出三件武器,而速度快的工人,一天能够完成七件武器。
但是泰罗的“科学管理”挑战了这种传统的生产方式:
首先,把效率最高的工人作为考察对象,分解和研究他的动作之后,把整个制造过程分解成标准化、数量化的一系列工序的组合。
然后通过几天时间,即可让每个工人只是掌握这个工序中的某个环节(注意,传统方式需要对每个工人培训一个月),然后每个工人只是专注地按规范化的动作,在一定数量要求下,完成分配给自己的工序。
这样的结果是:
同样数目的工人,一天生产的武器总数却是传统方式的数倍!
平均下来每人完成的武器数目,比单打独斗的最熟练工人还要多!
美国工厂通过泰罗制打造的“流程竞争力”,实现了“整体大于个体之和”的“效率倍增器”效果!
泰罗制还有另一功能,就是不断积累“能人”的经验,通过精细化、标准化的方式分解工作流程,让复杂的事情大多数人也可以完成,而且通过工作分解使大规模培训成为可能,把“能人”和普通人的差别缩小。
因而,厉以宁这样评价:
泰罗制强调每个细节的规范,强调从起源到结果每个环节的过程控制。
“‘科学管理’始终是管理科学的核心和基础”。
中国企业的“基本功缺失症”
然而,正因为穆藕初先生在上世纪初对泰罗制的推广,没有被后人继承更毋论发扬,导致了一百年后中国企业界的诸多怪现象:
最基本的安全事故、质量事故不断发生,而且不断反复发生,以致于本应“好事”的媒体都陷于“报道疲劳”而趋于麻木。
但这还是显性在外的“灾难”,其实危害更大的,是我们身边那些见怪不怪的“怪胎”:
“很多企业尚未建立起最起码的流程管理,却开始了‘流程再造’;
还没有站稳脚跟,就盲目追求所谓的‘管理前沿’,不切实际地提出做大做强、多元化战略,向世界500强看齐;
还未通过精细化管理,形成规范化、标准化样式,就要追求超越现实可能的‘战略制高点’;
还未训练出严谨有序的职业化团队,就大谈‘人性化管理’、‘企业文化’——相当多的企业,患上了企业基本功缺失症!
”陈鸿桥语带尖刻,却引人深思。
一道算术公式的玄机
您不信?
陈鸿桥马上列出这样一个算式:
90%×
90%=?
言下之意是:
在工作流程上,人们会认为把每个环节都做到“良好”——90%,就很不错了,但是五个“良好”下来,整体的效果得多少分呢?
细心的读者如果计算一下,会发现:
90%=59%——“得分”是59——居然不及格!
这道算术题看似很简单,但却不肤浅,反而有着触目惊心的深刻!
它用自然科学的公式表现着流程管理中的规律:
有什么样的过程,就会产生什么样的结果。
而过程中的规范化管理,即使细节稍打折扣,也可能会导致整体价值的彻底崩溃。
与多数企业关注结果相反,过程控制,才是科学管理的基本功,也是泰罗制关注的核心所在。
泰罗制在20世纪后半叶的“衣钵传人”丰田汽车有一句名言:
“高品质,是设计出来的(而非检测出来的)!
重估“现代奴隶制”的帽子
但是,有人认为百年前泰罗制所强调的规范化管理,会使员工沦为企业的机器,会限制员工的主动性和创造性,进而影响企业的活力。
甚至泰罗制在美国刚兴起时,就有人提出:
这种规范化管理,其实是一种“现代奴隶制度”,而且一些管理人也一直批判泰罗制把工人理解为经济人的假设。
甚至在今天,很多人将泰罗制更多视作一种反面的管理理论而偶尔谈论。
对此,彼得·
杜拉克曾经明确回应:
“运行良好的企业都是平淡泛味的,它不应该也不会有激动人心的事件发生。
”管理者想把企业做大做强,追求的反而应该是杜拉克所讲的“平淡乏味”的规范化管理。
而在杜拉克开创现代管理学后,人们才发现:
泰罗的刚性管理还有另一面——泰罗认为:
科学管理的精华,就是管理者与工人的“双赢”与亲密合作。
泰罗坚信:
管理者与工人在效率的提高方面利益一致——资方关心如何最低成本地生产,工人关心如何获得最高工资。
只要双方亲密合作,通过泰罗制共同努力提高劳动生产率,双方的目标是可以协调一致的。
当今世界经济危机中,劳资矛盾再一次升温成为全球包括中国关注的棘手焦点。
而泰罗百年前,就已把劳资双方的协调,颇为前瞻地寄望于一场“精神革命”,即双方都把注意力转到盈利的增加上,寻找到劳资双方的共同目标,共谋双赢。
而且,泰罗要求:
工厂主必须先大幅度提高工人工资,有时甚至高达三倍,他才会去对工厂展开“科学管理”改造。
因而,杜拉克这样评价泰罗制:
增加生产的真正潜力在于“更聪明”地工作,而泰罗制不仅极大地提高了产量,而且在增加工人工资的同时,使降低产品价格和增加对产品的需求成为可能!
道不远人,更绕不开
在泰罗制诞生近百年里,沟通、分权、有效激励、文化管理、学习型组织等等管理思想纷纷诞生,都是符合企业运营规律的方法体系。
于是新问题出现了:
管理领域的方法和思想林林总总,从目标管理到战略模型,从精益生产到核心能力……为什么中国企业独独特别需要“回归”那个“老古董”泰罗制呢?
对此,陈鸿桥讲了一个生动的比喻:
“泰罗制是支撑现代企业的核心构件,是企业大厦的‘承重墙’。
而个性化、人性化的柔性管理,是市场经济发达之后的一种装饰性的构件,是为了更好地享用‘承重墙’带来的空间而采取的辅助手段。
如果没有钢筋水泥所建构的硬性空间,柔性装饰就难有用武之地。
”
陈鸿桥还有一个经典的“娃娃论”,即把中国企业定位在“娃娃”阶段,强调中国绝大部分企业要放下“身段”,谦虚地把自己定位于咿呀学步阶段,一步一个脚印地从基础抓起。
更何况,这百年里,改变20世纪上半叶的福特“规模生产”,和改变20世纪下半叶的丰田“精益生产”,这两次工业时代生产方式的大变革,从思想本质上都是发端于“祖师爷”泰罗制。
因此说,泰罗制从来就不曾尘封,从来就不曾远去,而是始终不断被其继承企业加以大力实践、与时俱进,并以最震撼人的全新面貌呈现在“我们身边”,彻底改变我们的生活。
正所谓,万变不离其宗。
各种管理思想都有其风格,但是“守正才能出奇”,只有泰罗制倡导的规范化管理,才是把企业机体组织起来,赋予一种组织生命的基础和“正”道。
创新的捷径,是回归“原点”,认清本质。
在这个基础上,企业才有资格谈什么风格出“奇”。
可以说,企业如果不经过泰罗制的规范化管理洗礼,就根本实现不了管理的现代化。
未来呼唤“新泰罗”
在《管理大师50人》这本书里,有这样一句值得注意的话:
“抛弃泰罗是很时髦的事。
但重要的是,要记住科学管理不仅在提高生产力上,而且在保护劳动者的尊严上都是一个很大的飞跃。
的确,百年来泰罗制一直面临新条件下的考验,尤其现在知识经济、体验经济、服务经济时代,越来越多创造性工作不断出现。
外加中国企业普遍重结果、轻过程的管理习惯,常常把创新型的工作,寄托在员工的“自由发挥”基础上。
在未来的白领时代,我们是否还“需要”泰罗制,这是个现实问题。
不妨让我们把目光再移到近百年前的穆藕初先生身上,他在《工厂适用学理的管理法》序言中写道:
“熟谙此书所载方法,引申触类变通,化裁而妙用之,无论个人与家庭,社会与国家,种种事业,参用此项新办法,无不立收奇效。
为什么在各种领域都会立收奇效?
不管古典泰罗制是否真的如一些人所说,忽略了“人”的因素,只是把人当成了经济人,强调物质激励,但是,泰罗自己也表示过“科学管理不是方法、制度,而是一种理念”。
杜拉克也指出:
“《科学管理原理》的理论无论在哪里都很适用:
生产力因之成倍地增长,工人的实际收入急剧上升,工作时间减少,工人的体力及精神压力减小。
同时,销售收入和利润提高,而产品价格却降低了。
时代在变,但管理的核心规律和人性的基础并没有变。
就像泰罗制思想被随后的福特公司实践,迅速将全人类带入汽车时代;
之后又被丰田公司改良,迅速将全人类带入个性时代一样,在未来甚至就在当下,泰罗制理念在知识型、服务型企业也必将有适合自己的方法与创造。
时代面貌日新月异,本质“其实一样一样儿的”。
迎难赶上,不容再失
当然,我们也应该正视泰罗制在中国推广的“特殊性”。
早先穆藕初就看到:
泰罗在美国应用的前提,是所有关于人性、人的素质、人的道德问题已经解决了。
“中国现代企业管理先驱”当年的这些感慨,现在看来仍然适用,甚至更加突出——当代中国处于全面转型,哪怕你以最快的速度完成管理和技术上的转型,中国的人群素质、中国的人际关系,注定还停留在过去的社会里面。
国家转型不可能一蹴而就,泰罗制的应用与升级也不可能一帆风顺。
但最有价值的事又有哪一件是顺风顺水的?
要知道,丰田生产方式是在推行整整10年后才开始有回报的。
因此,“抛弃泰罗制成为时髦”,尤其对中国企业,无疑是一大悲哀。
目前全球经济危机造成的压力是中国企业更大的危机,还是更深刻的转机?
很大程度上取决于企业对规范化管理和流程竞争力的重塑,进而在新兴领域创造性地应用。
因为,在新兴领域,我们和世界依然处在同一起跑线上!
谁在新行业里将泰罗制理念嫁接、运用得好,谁就能将往往昙花一现的“噱头”,变成真金白银的“实力”!
责任编辑:
杨光
链接:
开启人类管理时代的泰罗
弗雷德里克·
温斯洛·
泰罗(FrederickWinslowTaylor)(1856-1915),美国管理学家,科学管理理论的主要倡导者,被后人尊称为“科学管理之父”。
其创建的科学管理理论体系,被人称为“泰罗制”。
泰罗18岁进费城的一家工厂学习制作模具。
1881年,泰罗25岁那年开始进行工人劳动时间和工作方法的研究。
1898至1901年受雇于宾夕法尼亚某钢铁厂进行咨询工作,完成了著名的搬运生铁实验和铁铲实验,为科学管理理论的创立提供了坚实的实践基础。
1901年泰罗退休,开始从事无偿的咨询和演讲活动,宣传他的科学管理理论。
《科学管理原理》是他的代表作,较为全面地阐述了“科学管理”理论的内容。
从此,“管理”开始成为人类生产力核心要素。
十几年,真功夫从来没做过加盟店,
却靠直营方式成为如今中式快餐连锁第一品牌。
而其功夫所在,就是解决了中餐标准化、规模化扩张的难题。
苦练标准化的“真功夫”
做不大的“朝阳产业”?
要说有什么行业是永远的朝阳产业,那恐怕非餐饮业莫属。
即使中国经济出现大幅波动的2008年,餐饮业仍然连续18年实现两位数的高速增长,产值达1.5万亿元人民币。
但这又是个让中国人既自豪又无奈的行业。
虽然中国美食享誉全球,但在自己家门口,几十年来,肯德基、麦当劳、必胜客等国外餐饮巨头大块切割着中国市场的蛋糕,而中国本土餐饮企业却普遍缺乏规模,经营零散。
曾经给中国做过详尽产业规划的孙中山先生有一个说法:
中国的东西,西方什么都能很快学了去,惟独餐饮学不走。
——为什么?
因为中餐非常依赖厨师的手艺,很难实现标准化、规模化生产。
不过这样一个更接近艺术的行业生产方式,也给中国餐饮业上规模、做品牌出了个大难题!
以至于荣华鸡之类的一些有心挑战洋快餐的企业,终因经营乏术销声匿迹。
而近十几年来,却有一个“保守”的餐饮公司,从没做过加盟店——甚至厨具都由自己生产,物流也是自己来包——完全靠自己的直营店一步步从“根据地”东莞走出来,先在广州扩张,随后南北并进,成为中式快餐连锁第一品牌。
这个公司就是真功夫餐饮管理有限公司(以下简称真功夫)。
而其“保守”,就是为了解决中餐外国人学不去,但中国人也推不“广”的标准化难题。
目前真功夫在全国已建立308家直营店,在经济不景气的氛围下,2009年仍计划新增100至150家店。
“直营店好管控,能够更好地围绕消费者体验的目标,把产品、服务各方面进行规范化管理。
另外,自己做成功率会高得多,市场回报也更好。
”真功夫总裁蔡达标对《中外管理》说。
可以说,在中国企业“复兴”泰罗制,实现规范化管理的过程中,真功夫这样的中式快餐是推进难度最大的。
但蔡达标心中有数。
标准化,让厨师走开
以米饭对抗汉堡的真功夫,外在表现给消费者的一面,就是浓缩在品牌宣传中的那句“营养还是蒸的好”,以蒸饭、蒸汤、甜品等为主打快餐服务顾客,同时以“功夫龙”的统一品牌形象示人。
而内在的,则是一系列中餐标准化的努力。
真功夫餐饮店里有一大特色,就是没有厨师!
没有厨师的中餐馆怎么运作?
这与蔡达标的一个经验之谈有关:
“中餐要实现标准化,关键不在流程,而在设备。
蔡达标对《中外管理》表示:
设备对中式快餐企业非常重要。
如果只是把某个烹调的工艺制作步骤详细归纳出来,培养更多的厨师,这只是中餐标准化的最基础做法(这已是当年泰罗解析熟练工人操作流程的范本了)。
说基础,是因为这仍然解决不了中式快餐对个人依赖度高的情况:
如果厨师离开了,餐厅仍然一时难以补充上人手,而且员工可以把这些流程工艺带到别的地方去。
因而“设备”,便至为关键:
第一,它不易被模仿;
第二,可以提高效率。
蔡达标说:
“真功夫有了这个设备(电脑程控蒸汽柜),任何员工经过培训很快就可以操作。
另外,做快餐的效率可以大大提高,其实做快餐,更关键的是效率的提高。
设备的标准化,是真功夫对中式快餐扩张“瓶颈”做的关键性突破。
真功夫的迅速崛起,让“洋快餐们”颇感意外,很快被列入“黑名单”——麦当劳、肯德基与物业公司签订合约时,往往会在合约里同时要求后者不得将其周边物业签给真功夫。
中式快餐标准化带给这些洋快餐巨头的冲击,可见一斑。
但是再好的设备也是人来操作,企业做大做强的关键是对人力资源的开发。
真功夫标准化管理的“内功”,不只在中餐设备的研发上,还包括后勤生产的标准化,以及员工操作标准化方面。
快餐管理的每一领域,真功夫都做了大量的标准化积累。
这样,对厨师手艺严重依赖的“前店后厨”式传统中餐,被蔡达标通过设备、后勤、员工管理三个方面的标准化,改造成了类似工业化大生产的新生产方式!
第三家店的刺激
不知是不是自己名字里蕴含的使命,对标准化管理非同一般的重视,使蔡达标明显散发出一种有别于同行的气质。
到底什么样的经历,让蔡达标形成了对标准化管理的痴迷?
蔡达标对《中外管理》说:
“我们是发展遇到一定瓶颈后,才意识到这个标准化管理是根本回避不了的。
当我们1995年开第三家餐厅时,发现管控力弱了很多,甚至有时我自己还要亲自去顶岗位。
所以,不通过标准化的管理来增强对分店的掌控力,根本无法实现进一步的扩张。
对于中餐馆而言,开到第三家店掌控力就大大减弱,这确实是个要命问题,尤其是当蔡达标心里对未来已有广阔憧憬时——早在1990年,当麦当劳中国第一家店在深圳开业时,年轻的蔡达标第一时间赶去品尝,就被当时人山人海的情景所震撼。
激动不已的蔡达标,有了做中式快餐连锁的理想——但刚刚扩展到第三家,就出现管理瓶颈,显然对蔡达标是个大大的刺激。
随后,从1995年到1997年,蔡达标没再开新店。
期间主要解决的,就是中式快餐标准化管理问题。
首先就是独创了蒸汽设备。
一个偶然的机会,在参观朋友的制衣厂时,蔡达标发现了他们用来给熨斗提供蒸汽的一个蒸汽发生器,他当时非常兴奋,一直困扰他的设备问题出现转机。
而蔡达标在重新开始扩张时,已经将餐厅操作制定成了七本厚厚的标准手册,包括标准化餐厅的每个运营细节及操作过程!
从此,蔡达标的餐厅里不再需要厨师。
服务员只要按统一要求,将一盅盅饭菜半成品放进蒸汽柜,就能拿出香喷喷的饭菜,真正实现“千份快餐同一口味”。
而且通过员工标准化的操作,最终实现“60秒餐到你手”的目标——这些卖点背后,都是一步步优化、细化员工操作的结果。
随后的扩张里,蔡还在进一步完善新的标准化管理细节,例如:
后勤生产的标准化,以采购、加工、配送三大中心组建成真功夫的后勤中心,保证从选料、加工、配送等各道工序的标准化。
另外,对员工操作的标准化,一直是真功夫着力加强的重点。
真功夫《运营手册》每年都会有调整,例如:
2009年就增加了顾客点完餐后,员工要请顾客稍微让一下,以便身后顾客点餐的流程,这样前面顾客等待上餐的时候,身后顾客也就完成点餐了。
“以前我们说60秒餐到你手,现在40秒实际上也可以做到了!
此外,蔡达标说:
“我们更新了员工的招聘标准,以前招聘的管理是比较宽松的,现在从性格特征、出来工作的原因等等,都要通过一个数字模型对应聘者进行‘测量’,真正挑选出适合做快餐业、适合真功夫的员工。
训练室里的秘密
在真功夫餐厅里,除了用餐区、厨房等“常规”空间,还有一个特殊的员工“训练室”。
蔡达标告诉《中外管理》:
即使面积小的餐厅,也要按要求留出相应的训练空间。
与大规模扩张和标准化管理对应的,就是大规模的培训——企业“造人”永远是“造物”的基础。
为了落实标准化管理,真功夫这个企业本身就成为了一所学校。
蔡达标特别强调:
“虽然以前就和一些大学在合作,但是2009年我们会以企业大学的形式进一步加强培训工作,每个餐厅的培训计划都纳入企业大学。
而真功夫企业大学的师资力量,包括:
中山大学、中欧国际工商学院的教授,也包括真功夫内部管理人员。
大学教授讲营销、财务之类的公共课程,内部管理人员去讲具体的业务课程。
发力标准化的“两端”
当问及蔡达标十几年来推进标准化管理中对什么感触最深时,蔡回答:
“推行标准化管理,总会影响一些老同事的利益。
比如:
早期员工蒸制食品有自己一套把握火候的做法,而我要标准化,于是现在第一个店的四个员工,就有三位已经离开了。
可以说,真功