新泰罗时代中外管理Word文件下载.docx
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人们常说：
旺季做经营，淡季抓管理。
此时订单少了，诱惑少了，浮躁少了，不妨沉下心来，将“泰罗制”创新性地引入你的企业，引入到每一个角落，每一个人……心无旁骛、持之以恒，以实现悄然无声地脱胎换骨。
这样，当初春到来时，您的企业才能厚积薄发，率先一飞冲天，飞得更高、更远、更久！
这不是浪漫虚无的“预期”，而是真真切切的“现实”！
您不妨随着我们的视角，走入中国第一餐饮连锁品牌“真功夫”的厨房，走入全球第一汽车制造商“丰田”的办公室，走入中国知名培训机构“影响力”的课堂……行动，会给您启发。
（李靖、杨光）
“泰罗的‘科学管理’是我国企业最薄弱的环节！
”
而在知识经济时代抛弃“泰罗”，
将是中国企业更大的悲哀！
站在21世纪拥抱“泰罗”
中国的百年尴尬
您可知道，“泰罗制”这个现代企业管理的核心构件，在中国的引进，甚至比欧洲还要早？
将近一个世纪前，秉持实业救国的“中国现代企业管理先驱”穆藕初先生就敏锐地意识到泰罗制的巨大价值，甚至历尽辛苦在美国找到“科学管理之父”泰罗当面求教，且“反复讨论，获益良多”。
1914年，穆藕初着手翻译包含泰罗制精华思想的《科学管理原理》，两年后以《工厂适用学理的管理法》为名出版。
其时，穆藕初先生在除了经营自己的企业外，也不遗余力地各处挂职推广泰罗制，时人称他“如苏季子之身佩六国相印，卓然为纺织工业专家”。
而欧洲在一战后，才惊诧于美国工厂生产的高效，开始学习泰罗制。
如今，泰罗制作为现代企业管理的基石，在世界上任何一个成功企业中，我们都能找到它挥之不去的影子，比如波音，比如丰田。
但令人扼腕的是，就像中国最早发明火药却没有率先造出大炮一样，泰罗的思想虽率先登陆，却同样没能在20世纪纷乱的中国扎根结果。
于是，百年蹉跎。
“从现实情况来看，泰罗的‘科学管理’是我国企业最薄弱的环节！
”这是近百年后21世纪全球经济危机笼罩下，《中外管理》听到的一声严厉批判，也一举揭示了中国企业的百年尴尬。
而更令人尴尬的是，发出这声呐喊的，却并不是我们的管理学家，也不是我们的企业家——此人名唤陈鸿桥，现任深圳证券交易所副总经理。
一位资本圈权威人士，不谈上市辅导，不言股市起伏，却痛心疾首于我们企业的基础管理，不能不令人困惑和震撼。
“我并不是刻意宣传泰罗制，而是20来年的管理生涯里，总结的很多经验，到头来发现还是归结到泰罗制这个基础上来了。
”陈鸿桥对《中外管理》表示。
由于工作关系，陈鸿桥有机会先后与几百位企业家深入沟通，切身地体会到一点——绝大多数中国企业，最需花功夫，也是最艰巨的工作，是“锤炼管理工序，苦练基本功”。
与“资本”家陈鸿桥共鸣的，是“经济学家”厉以宁：
“纪律、规范、制度、程序等与现代化相对应的理念，远没有深入人心！
陈鸿桥对《中外管理》进一步指出，当下中国产业界有句口头禅：
“我们用了不到10年的时间，就走过了西方发达国家100年的历程！
”您自豪吗？
但另一个事实是，泰罗制这个企业管理的基础性工作，尤其基于泰罗制对职业化人才的培养，却仍是我们需要逾越的一道鸿沟。
今天，当全世界陷入经济危机，都要眼巴巴指望中国有所作为时，我们庆幸与前辈相比，拥有了百年难有的历史机遇！
同时，也希望同样在经济危机中洗礼的中国企业，“回归”基础管理，重新接受泰罗制的洗礼！
打败希特勒的幕后英雄
美国人弗·
温·
泰罗的“科学管理”体系，是他用了二十多年时间在工厂里实验和总结前人经验发展而来（见图表）。
泰罗认为：
“最佳的管理是一门实在的科学，基础是建立在明确规定的纪律、条例和原则上。
不要小看这些管理ABC，就是它，“结束”了二战。
二战期间，纳粹之所以“敢于”挑战美国，就在于严谨的德国人机关算尽，却错估了一点：
美国的军工生产补给能力。
因为当时美国欧亚两线作战，大批熟练工人入伍参战，工厂劳动力非常吃紧。
但是，美国正是用泰罗的“科学管理”方法，迅速训练了大批原先毫无技能的后备人力，使得从前种田养牛的农民和足不出户的妇女，在短时间内能抵上一流的熟练工人。
当美国的坦克、飞机像变戏法一样源源不断从本土送上战场时，法西斯的覆灭就成了必然。
希特勒，不是输给罗斯福，而是输给了泰罗！
培训，是泰罗制对现代工业影响最大的领域。
做出以上独到观察与分析的，正是“现代管理之父”彼得·
杜拉克。
那么，泰罗制是怎样实现这些的？
泰罗“科学管理”的“三部曲”是：
一、用培训来教给工人完成任务的技能；
二、用科学研究和反复实验来制定标准和规章制度，并据此做出规定和下达任务；
三、用奖惩等激励机制来保证任务的完成。
而这一切的核心和基础，就是各管理要素的精细化、规范化和制度化。
而“科学管理”体系的一个奥妙是：
通过专业分工，成倍提高生产效率，增强企业的“流程竞争力”。
例如：
传统工厂模式下，10个工人为了制造某种武器而接受培训，在经过一个月的培训之后，速度慢的工人一天能够做出三件武器，而速度快的工人，一天能够完成七件武器。
但是泰罗的“科学管理”挑战了这种传统的生产方式：
首先，把效率最高的工人作为考察对象，分解和研究他的动作之后，把整个制造过程分解成标准化、数量化的一系列工序的组合。
然后通过几天时间，即可让每个工人只是掌握这个工序中的某个环节（注意，传统方式需要对每个工人培训一个月），然后每个工人只是专注地按规范化的动作，在一定数量要求下，完成分配给自己的工序。
这样的结果是：
同样数目的工人，一天生产的武器总数却是传统方式的数倍！
平均下来每人完成的武器数目，比单打独斗的最熟练工人还要多！
美国工厂通过泰罗制打造的“流程竞争力”，实现了“整体大于个体之和”的“效率倍增器”效果！
泰罗制还有另一功能，就是不断积累“能人”的经验，通过精细化、标准化的方式分解工作流程，让复杂的事情大多数人也可以完成，而且通过工作分解使大规模培训成为可能，把“能人”和普通人的差别缩小。
因而，厉以宁这样评价：
泰罗制强调每个细节的规范，强调从起源到结果每个环节的过程控制。
“‘科学管理’始终是管理科学的核心和基础”。
中国企业的“基本功缺失症”
然而，正因为穆藕初先生在上世纪初对泰罗制的推广，没有被后人继承更毋论发扬，导致了一百年后中国企业界的诸多怪现象：
最基本的安全事故、质量事故不断发生，而且不断反复发生，以致于本应“好事”的媒体都陷于“报道疲劳”而趋于麻木。
但这还是显性在外的“灾难”，其实危害更大的，是我们身边那些见怪不怪的“怪胎”：
“很多企业尚未建立起最起码的流程管理，却开始了‘流程再造’；
还没有站稳脚跟，就盲目追求所谓的‘管理前沿’，不切实际地提出做大做强、多元化战略，向世界500强看齐；
还未通过精细化管理，形成规范化、标准化样式，就要追求超越现实可能的‘战略制高点’；
还未训练出严谨有序的职业化团队，就大谈‘人性化管理’、‘企业文化’——相当多的企业，患上了企业基本功缺失症！
”陈鸿桥语带尖刻，却引人深思。
一道算术公式的玄机
您不信？
陈鸿桥马上列出这样一个算式：
90%×
90%＝？
言下之意是：
在工作流程上，人们会认为把每个环节都做到“良好”——90%，就很不错了，但是五个“良好”下来，整体的效果得多少分呢？
细心的读者如果计算一下，会发现：
90%=59%——“得分”是59——居然不及格！
这道算术题看似很简单，但却不肤浅，反而有着触目惊心的深刻！
它用自然科学的公式表现着流程管理中的规律：
有什么样的过程，就会产生什么样的结果。
而过程中的规范化管理，即使细节稍打折扣，也可能会导致整体价值的彻底崩溃。
与多数企业关注结果相反，过程控制，才是科学管理的基本功，也是泰罗制关注的核心所在。
泰罗制在20世纪后半叶的“衣钵传人”丰田汽车有一句名言：
“高品质，是设计出来的（而非检测出来的）！
重估“现代奴隶制”的帽子
但是，有人认为百年前泰罗制所强调的规范化管理，会使员工沦为企业的机器，会限制员工的主动性和创造性，进而影响企业的活力。
甚至泰罗制在美国刚兴起时，就有人提出：
这种规范化管理，其实是一种“现代奴隶制度”，而且一些管理人也一直批判泰罗制把工人理解为经济人的假设。
甚至在今天，很多人将泰罗制更多视作一种反面的管理理论而偶尔谈论。
对此，彼得·
杜拉克曾经明确回应：
“运行良好的企业都是平淡泛味的，它不应该也不会有激动人心的事件发生。
”管理者想把企业做大做强，追求的反而应该是杜拉克所讲的“平淡乏味”的规范化管理。
而在杜拉克开创现代管理学后，人们才发现：
泰罗的刚性管理还有另一面——泰罗认为：
科学管理的精华，就是管理者与工人的“双赢”与亲密合作。
泰罗坚信：
管理者与工人在效率的提高方面利益一致——资方关心如何最低成本地生产，工人关心如何获得最高工资。
只要双方亲密合作，通过泰罗制共同努力提高劳动生产率，双方的目标是可以协调一致的。
当今世界经济危机中，劳资矛盾再一次升温成为全球包括中国关注的棘手焦点。
而泰罗百年前，就已把劳资双方的协调，颇为前瞻地寄望于一场“精神革命”，即双方都把注意力转到盈利的增加上，寻找到劳资双方的共同目标，共谋双赢。
而且，泰罗要求：
工厂主必须先大幅度提高工人工资，有时甚至高达三倍，他才会去对工厂展开“科学管理”改造。
因而，杜拉克这样评价泰罗制：
增加生产的真正潜力在于“更聪明”地工作，而泰罗制不仅极大地提高了产量，而且在增加工人工资的同时，使降低产品价格和增加对产品的需求成为可能！
道不远人，更绕不开
在泰罗制诞生近百年里，沟通、分权、有效激励、文化管理、学习型组织等等管理思想纷纷诞生，都是符合企业运营规律的方法体系。
于是新问题出现了：
管理领域的方法和思想林林总总，从目标管理到战略模型，从精益生产到核心能力……为什么中国企业独独特别需要“回归”那个“老古董”泰罗制呢？
对此，陈鸿桥讲了一个生动的比喻：
“泰罗制是支撑现代企业的核心构件，是企业大厦的‘承重墙’。
而个性化、人性化的柔性管理，是市场经济发达之后的一种装饰性的构件，是为了更好地享用‘承重墙’带来的空间而采取的辅助手段。
如果没有钢筋水泥所建构的硬性空间，柔性装饰就难有用武之地。
”
陈鸿桥还有一个经典的“娃娃论”，即把中国企业定位在“娃娃”阶段，强调中国绝大部分企业要放下“身段”，谦虚地把自己定位于咿呀学步阶段，一步一个脚印地从基础抓起。
更何况，这百年里，改变20世纪上半叶的福特“规模生产”，和改变20世纪下半叶的丰田“精益生产”，这两次工业时代生产方式的大变革，从思想本质上都是发端于“祖师爷”泰罗制。
因此说，泰罗制从来就不曾尘封，从来就不曾远去，而是始终不断被其继承企业加以大力实践、与时俱进，并以最震撼人的全新面貌呈现在“我们身边”，彻底改变我们的生活。
正所谓，万变不离其宗。
各种管理思想都有其风格，但是“守正才能出奇”，只有泰罗制倡导的规范化管理，才是把企业机体组织起来，赋予一种组织生命的基础和“正”道。
创新的捷径，是回归“原点”，认清本质。
在这个基础上，企业才有资格谈什么风格出“奇”。
可以说，企业如果不经过泰罗制的规范化管理洗礼，就根本实现不了管理的现代化。
未来呼唤“新泰罗”
在《管理大师50人》这本书里，有这样一句值得注意的话：
“抛弃泰罗是很时髦的事。
但重要的是，要记住科学管理不仅在提高生产力上，而且在保护劳动者的尊严上都是一个很大的飞跃。
的确，百年来泰罗制一直面临新条件下的考验，尤其现在知识经济、体验经济、服务经济时代，越来越多创造性工作不断出现。
外加中国企业普遍重结果、轻过程的管理习惯，常常把创新型的工作，寄托在员工的“自由发挥”基础上。
在未来的白领时代，我们是否还“需要”泰罗制，这是个现实问题。
不妨让我们把目光再移到近百年前的穆藕初先生身上，他在《工厂适用学理的管理法》序言中写道：
“熟谙此书所载方法，引申触类变通，化裁而妙用之，无论个人与家庭，社会与国家，种种事业，参用此项新办法，无不立收奇效。
为什么在各种领域都会立收奇效？
不管古典泰罗制是否真的如一些人所说，忽略了“人”的因素，只是把人当成了经济人，强调物质激励，但是，泰罗自己也表示过“科学管理不是方法、制度，而是一种理念”。
杜拉克也指出：
“《科学管理原理》的理论无论在哪里都很适用：
生产力因之成倍地增长，工人的实际收入急剧上升，工作时间减少，工人的体力及精神压力减小。
同时，销售收入和利润提高，而产品价格却降低了。
时代在变，但管理的核心规律和人性的基础并没有变。
就像泰罗制思想被随后的福特公司实践，迅速将全人类带入汽车时代；
之后又被丰田公司改良，迅速将全人类带入个性时代一样，在未来甚至就在当下，泰罗制理念在知识型、服务型企业也必将有适合自己的方法与创造。
时代面貌日新月异，本质“其实一样一样儿的”。
迎难赶上，不容再失
当然，我们也应该正视泰罗制在中国推广的“特殊性”。
早先穆藕初就看到：
泰罗在美国应用的前提，是所有关于人性、人的素质、人的道德问题已经解决了。
“中国现代企业管理先驱”当年的这些感慨，现在看来仍然适用，甚至更加突出——当代中国处于全面转型，哪怕你以最快的速度完成管理和技术上的转型，中国的人群素质、中国的人际关系，注定还停留在过去的社会里面。
国家转型不可能一蹴而就，泰罗制的应用与升级也不可能一帆风顺。
但最有价值的事又有哪一件是顺风顺水的？
要知道，丰田生产方式是在推行整整10年后才开始有回报的。
因此，“抛弃泰罗制成为时髦”，尤其对中国企业，无疑是一大悲哀。
目前全球经济危机造成的压力是中国企业更大的危机，还是更深刻的转机？
很大程度上取决于企业对规范化管理和流程竞争力的重塑，进而在新兴领域创造性地应用。
因为，在新兴领域，我们和世界依然处在同一起跑线上！
谁在新行业里将泰罗制理念嫁接、运用得好，谁就能将往往昙花一现的“噱头”，变成真金白银的“实力”！
责任编辑：
杨光
链接：
开启人类管理时代的泰罗
弗雷德里克·
温斯洛·
泰罗（FrederickWinslowTaylor）（1856-1915），美国管理学家，科学管理理论的主要倡导者，被后人尊称为“科学管理之父”。
其创建的科学管理理论体系,被人称为“泰罗制”。
泰罗18岁进费城的一家工厂学习制作模具。
1881年，泰罗25岁那年开始进行工人劳动时间和工作方法的研究。
1898至1901年受雇于宾夕法尼亚某钢铁厂进行咨询工作，完成了著名的搬运生铁实验和铁铲实验，为科学管理理论的创立提供了坚实的实践基础。
1901年泰罗退休，开始从事无偿的咨询和演讲活动，宣传他的科学管理理论。
《科学管理原理》是他的代表作，较为全面地阐述了“科学管理”理论的内容。
从此，“管理”开始成为人类生产力核心要素。
十几年，真功夫从来没做过加盟店，
却靠直营方式成为如今中式快餐连锁第一品牌。
而其功夫所在，就是解决了中餐标准化、规模化扩张的难题。
苦练标准化的“真功夫”
做不大的“朝阳产业”？
要说有什么行业是永远的朝阳产业，那恐怕非餐饮业莫属。
即使中国经济出现大幅波动的2008年，餐饮业仍然连续18年实现两位数的高速增长，产值达1.5万亿元人民币。
但这又是个让中国人既自豪又无奈的行业。
虽然中国美食享誉全球，但在自己家门口，几十年来，肯德基、麦当劳、必胜客等国外餐饮巨头大块切割着中国市场的蛋糕，而中国本土餐饮企业却普遍缺乏规模，经营零散。
曾经给中国做过详尽产业规划的孙中山先生有一个说法：
中国的东西，西方什么都能很快学了去，惟独餐饮学不走。
——为什么？
因为中餐非常依赖厨师的手艺，很难实现标准化、规模化生产。
不过这样一个更接近艺术的行业生产方式，也给中国餐饮业上规模、做品牌出了个大难题！
以至于荣华鸡之类的一些有心挑战洋快餐的企业，终因经营乏术销声匿迹。
而近十几年来，却有一个“保守”的餐饮公司，从没做过加盟店——甚至厨具都由自己生产，物流也是自己来包——完全靠自己的直营店一步步从“根据地”东莞走出来，先在广州扩张，随后南北并进，成为中式快餐连锁第一品牌。
这个公司就是真功夫餐饮管理有限公司（以下简称真功夫）。
而其“保守”，就是为了解决中餐外国人学不去，但中国人也推不“广”的标准化难题。
目前真功夫在全国已建立308家直营店，在经济不景气的氛围下，2009年仍计划新增100至150家店。
“直营店好管控，能够更好地围绕消费者体验的目标，把产品、服务各方面进行规范化管理。
另外，自己做成功率会高得多，市场回报也更好。
”真功夫总裁蔡达标对《中外管理》说。
可以说，在中国企业“复兴”泰罗制，实现规范化管理的过程中，真功夫这样的中式快餐是推进难度最大的。
但蔡达标心中有数。
标准化，让厨师走开
以米饭对抗汉堡的真功夫，外在表现给消费者的一面，就是浓缩在品牌宣传中的那句“营养还是蒸的好”，以蒸饭、蒸汤、甜品等为主打快餐服务顾客，同时以“功夫龙”的统一品牌形象示人。
而内在的，则是一系列中餐标准化的努力。
真功夫餐饮店里有一大特色，就是没有厨师！
没有厨师的中餐馆怎么运作？
这与蔡达标的一个经验之谈有关：
“中餐要实现标准化，关键不在流程，而在设备。
蔡达标对《中外管理》表示：
设备对中式快餐企业非常重要。
如果只是把某个烹调的工艺制作步骤详细归纳出来，培养更多的厨师，这只是中餐标准化的最基础做法（这已是当年泰罗解析熟练工人操作流程的范本了）。
说基础，是因为这仍然解决不了中式快餐对个人依赖度高的情况：
如果厨师离开了，餐厅仍然一时难以补充上人手，而且员工可以把这些流程工艺带到别的地方去。
因而“设备”，便至为关键：
第一，它不易被模仿；
第二，可以提高效率。
蔡达标说：
“真功夫有了这个设备（电脑程控蒸汽柜），任何员工经过培训很快就可以操作。
另外，做快餐的效率可以大大提高，其实做快餐，更关键的是效率的提高。
设备的标准化，是真功夫对中式快餐扩张“瓶颈”做的关键性突破。
真功夫的迅速崛起，让“洋快餐们”颇感意外，很快被列入“黑名单”——麦当劳、肯德基与物业公司签订合约时，往往会在合约里同时要求后者不得将其周边物业签给真功夫。
中式快餐标准化带给这些洋快餐巨头的冲击，可见一斑。
但是再好的设备也是人来操作，企业做大做强的关键是对人力资源的开发。
真功夫标准化管理的“内功”，不只在中餐设备的研发上，还包括后勤生产的标准化，以及员工操作标准化方面。
快餐管理的每一领域，真功夫都做了大量的标准化积累。
这样，对厨师手艺严重依赖的“前店后厨”式传统中餐，被蔡达标通过设备、后勤、员工管理三个方面的标准化，改造成了类似工业化大生产的新生产方式！
第三家店的刺激
不知是不是自己名字里蕴含的使命，对标准化管理非同一般的重视，使蔡达标明显散发出一种有别于同行的气质。
到底什么样的经历，让蔡达标形成了对标准化管理的痴迷？
蔡达标对《中外管理》说：
“我们是发展遇到一定瓶颈后，才意识到这个标准化管理是根本回避不了的。
当我们1995年开第三家餐厅时，发现管控力弱了很多，甚至有时我自己还要亲自去顶岗位。
所以，不通过标准化的管理来增强对分店的掌控力，根本无法实现进一步的扩张。
对于中餐馆而言，开到第三家店掌控力就大大减弱，这确实是个要命问题，尤其是当蔡达标心里对未来已有广阔憧憬时——早在1990年，当麦当劳中国第一家店在深圳开业时，年轻的蔡达标第一时间赶去品尝，就被当时人山人海的情景所震撼。
激动不已的蔡达标，有了做中式快餐连锁的理想——但刚刚扩展到第三家，就出现管理瓶颈，显然对蔡达标是个大大的刺激。
随后，从1995年到1997年，蔡达标没再开新店。
期间主要解决的，就是中式快餐标准化管理问题。
首先就是独创了蒸汽设备。
一个偶然的机会，在参观朋友的制衣厂时，蔡达标发现了他们用来给熨斗提供蒸汽的一个蒸汽发生器，他当时非常兴奋，一直困扰他的设备问题出现转机。
而蔡达标在重新开始扩张时，已经将餐厅操作制定成了七本厚厚的标准手册，包括标准化餐厅的每个运营细节及操作过程！
从此，蔡达标的餐厅里不再需要厨师。
服务员只要按统一要求，将一盅盅饭菜半成品放进蒸汽柜，就能拿出香喷喷的饭菜，真正实现“千份快餐同一口味”。
而且通过员工标准化的操作，最终实现“60秒餐到你手”的目标——这些卖点背后，都是一步步优化、细化员工操作的结果。
随后的扩张里，蔡还在进一步完善新的标准化管理细节，例如：
后勤生产的标准化，以采购、加工、配送三大中心组建成真功夫的后勤中心，保证从选料、加工、配送等各道工序的标准化。
另外，对员工操作的标准化，一直是真功夫着力加强的重点。
真功夫《运营手册》每年都会有调整，例如：
2009年就增加了顾客点完餐后，员工要请顾客稍微让一下，以便身后顾客点餐的流程，这样前面顾客等待上餐的时候，身后顾客也就完成点餐了。
“以前我们说60秒餐到你手，现在40秒实际上也可以做到了！
此外，蔡达标说：
“我们更新了员工的招聘标准，以前招聘的管理是比较宽松的，现在从性格特征、出来工作的原因等等，都要通过一个数字模型对应聘者进行‘测量’，真正挑选出适合做快餐业、适合真功夫的员工。
训练室里的秘密
在真功夫餐厅里，除了用餐区、厨房等“常规”空间，还有一个特殊的员工“训练室”。
蔡达标告诉《中外管理》：
即使面积小的餐厅，也要按要求留出相应的训练空间。
与大规模扩张和标准化管理对应的，就是大规模的培训——企业“造人”永远是“造物”的基础。
为了落实标准化管理，真功夫这个企业本身就成为了一所学校。
蔡达标特别强调：
“虽然以前就和一些大学在合作，但是2009年我们会以企业大学的形式进一步加强培训工作，每个餐厅的培训计划都纳入企业大学。
而真功夫企业大学的师资力量，包括：
中山大学、中欧国际工商学院的教授，也包括真功夫内部管理人员。
大学教授讲营销、财务之类的公共课程，内部管理人员去讲具体的业务课程。
发力标准化的“两端”
当问及蔡达标十几年来推进标准化管理中对什么感触最深时，蔡回答：
“推行标准化管理，总会影响一些老同事的利益。
比如：
早期员工蒸制食品有自己一套把握火候的做法，而我要标准化，于是现在第一个店的四个员工，就有三位已经离开了。
可以说，真功
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