新泰罗时代中外管理Word文件下载.docx

1、人们常说：旺季做经营，淡季抓管理。此时订单少了，诱惑少了，浮躁少了，不妨沉下心来，将“泰罗制”创新性地引入你的企业，引入到每一个角落，每一个人心无旁骛、持之以恒，以实现悄然无声地脱胎换骨。这样，当初春到来时，您的企业才能厚积薄发，率先一飞冲天，飞得更高、更远、更久！这不是浪漫虚无的“预期”，而是真真切切的“现实”！您不妨随着我们的视角，走入中国第一餐饮连锁品牌“真功夫”的厨房，走入全球第一汽车制造商“丰田”的办公室，走入中国知名培训机构“影响力”的课堂行动，会给您启发。（李靖、杨光）“泰罗的科学管理是我国企业最薄弱的环节！”而在知识经济时代抛弃“泰罗”，将是中国企业更大的悲哀！站在21世纪拥抱

2、“泰罗”中国的百年尴尬您可知道，“泰罗制”这个现代企业管理的核心构件，在中国的引进，甚至比欧洲还要早？将近一个世纪前，秉持实业救国的“中国现代企业管理先驱”穆藕初先生就敏锐地意识到泰罗制的巨大价值，甚至历尽辛苦在美国找到“科学管理之父”泰罗当面求教，且“反复讨论，获益良多”。1914年，穆藕初着手翻译包含泰罗制精华思想的科学管理原理，两年后以工厂适用学理的管理法为名出版。其时，穆藕初先生在除了经营自己的企业外，也不遗余力地各处挂职推广泰罗制，时人称他“如苏季子之身佩六国相印，卓然为纺织工业专家”。而欧洲在一战后，才惊诧于美国工厂生产的高效，开始学习泰罗制。如今，泰罗制作为现代企业管理的基石，在

3、世界上任何一个成功企业中，我们都能找到它挥之不去的影子，比如波音，比如丰田。但令人扼腕的是，就像中国最早发明火药却没有率先造出大炮一样，泰罗的思想虽率先登陆，却同样没能在20世纪纷乱的中国扎根结果。于是，百年蹉跎。“从现实情况来看，泰罗的科学管理是我国企业最薄弱的环节！”这是近百年后21世纪全球经济危机笼罩下，中外管理听到的一声严厉批判，也一举揭示了中国企业的百年尴尬。而更令人尴尬的是，发出这声呐喊的，却并不是我们的管理学家，也不是我们的企业家此人名唤陈鸿桥，现任深圳证券交易所副总经理。一位资本圈权威人士，不谈上市辅导，不言股市起伏，却痛心疾首于我们企业的基础管理，不能不令人困惑和震撼。“我并

4、不是刻意宣传泰罗制，而是20来年的管理生涯里，总结的很多经验，到头来发现还是归结到泰罗制这个基础上来了。” 陈鸿桥对中外管理表示。由于工作关系，陈鸿桥有机会先后与几百位企业家深入沟通，切身地体会到一点绝大多数中国企业，最需花功夫，也是最艰巨的工作，是“锤炼管理工序，苦练基本功”。与“资本”家陈鸿桥共鸣的，是“经济学家”厉以宁：“纪律、规范、制度、程序等与现代化相对应的理念，远没有深入人心！陈鸿桥对中外管理进一步指出，当下中国产业界有句口头禅：“我们用了不到10年的时间，就走过了西方发达国家100年的历程！”您自豪吗？但另一个事实是，泰罗制这个企业管理的基础性工作，尤其基于泰罗制对职业化人才的培

5、养，却仍是我们需要逾越的一道鸿沟。今天，当全世界陷入经济危机，都要眼巴巴指望中国有所作为时，我们庆幸与前辈相比，拥有了百年难有的历史机遇！同时，也希望同样在经济危机中洗礼的中国企业，“回归”基础管理，重新接受泰罗制的洗礼！打败希特勒的幕后英雄美国人弗温泰罗的“科学管理”体系，是他用了二十多年时间在工厂里实验和总结前人经验发展而来（见图表）。泰罗认为：“最佳的管理是一门实在的科学，基础是建立在明确规定的纪律、条例和原则上。不要小看这些管理ABC，就是它，“结束”了二战。二战期间，纳粹之所以“敢于”挑战美国，就在于严谨的德国人机关算尽，却错估了一点：美国的军工生产补给能力。因为当时美国欧亚两线作战

6、，大批熟练工人入伍参战，工厂劳动力非常吃紧。但是，美国正是用泰罗的“科学管理”方法，迅速训练了大批原先毫无技能的后备人力，使得从前种田养牛的农民和足不出户的妇女，在短时间内能抵上一流的熟练工人。当美国的坦克、飞机像变戏法一样源源不断从本土送上战场时，法西斯的覆灭就成了必然。希特勒，不是输给罗斯福，而是输给了泰罗！培训，是泰罗制对现代工业影响最大的领域。做出以上独到观察与分析的，正是“现代管理之父”彼得杜拉克。那么，泰罗制是怎样实现这些的？泰罗“科学管理”的“三部曲”是：一、用培训来教给工人完成任务的技能；二、用科学研究和反复实验来制定标准和规章制度，并据此做出规定和下达任务；三、用奖惩等激励机

7、制来保证任务的完成。而这一切的核心和基础，就是各管理要素的精细化、规范化和制度化。而“科学管理”体系的一个奥妙是：通过专业分工，成倍提高生产效率，增强企业的“流程竞争力”。例如：传统工厂模式下，10个工人为了制造某种武器而接受培训，在经过一个月的培训之后，速度慢的工人一天能够做出三件武器，而速度快的工人，一天能够完成七件武器。但是泰罗的“科学管理”挑战了这种传统的生产方式：首先，把效率最高的工人作为考察对象，分解和研究他的动作之后，把整个制造过程分解成标准化、数量化的一系列工序的组合。然后通过几天时间，即可让每个工人只是掌握这个工序中的某个环节（注意，传统方式需要对每个工人培训一个月），然后每

8、个工人只是专注地按规范化的动作，在一定数量要求下，完成分配给自己的工序。这样的结果是：同样数目的工人，一天生产的武器总数却是传统方式的数倍！平均下来每人完成的武器数目，比单打独斗的最熟练工人还要多！美国工厂通过泰罗制打造的“流程竞争力”，实现了“整体大于个体之和”的“效率倍增器”效果！泰罗制还有另一功能，就是不断积累“能人”的经验，通过精细化、标准化的方式分解工作流程，让复杂的事情大多数人也可以完成，而且通过工作分解使大规模培训成为可能，把“能人”和普通人的差别缩小。因而，厉以宁这样评价：泰罗制强调每个细节的规范，强调从起源到结果每个环节的过程控制。“科学管理始终是管理科学的核心和基础”。中国

9、企业的“基本功缺失症”然而，正因为穆藕初先生在上世纪初对泰罗制的推广，没有被后人继承更毋论发扬，导致了一百年后中国企业界的诸多怪现象：最基本的安全事故、质量事故不断发生，而且不断反复发生，以致于本应“好事”的媒体都陷于“报道疲劳”而趋于麻木。但这还是显性在外的“灾难”，其实危害更大的，是我们身边那些见怪不怪的“怪胎”：“很多企业尚未建立起最起码的流程管理，却开始了流程再造；还没有站稳脚跟，就盲目追求所谓的管理前沿，不切实际地提出做大做强、多元化战略，向世界500强看齐；还未通过精细化管理，形成规范化、标准化样式，就要追求超越现实可能的战略制高点；还未训练出严谨有序的职业化团队，就大谈人性化管理

10、、企业文化相当多的企业，患上了企业基本功缺失症！”陈鸿桥语带尖刻，却引人深思。一道算术公式的玄机您不信？陈鸿桥马上列出这样一个算式：90%90%？言下之意是：在工作流程上，人们会认为把每个环节都做到“良好”90%，就很不错了，但是五个“良好”下来，整体的效果得多少分呢？细心的读者如果计算一下，会发现：90%=59%“得分”是59居然不及格！这道算术题看似很简单，但却不肤浅，反而有着触目惊心的深刻！它用自然科学的公式表现着流程管理中的规律：有什么样的过程，就会产生什么样的结果。而过程中的规范化管理，即使细节稍打折扣，也可能会导致整体价值的彻底崩溃。与多数企业关注结果相反，过程控制，才是科学管理的

11、基本功，也是泰罗制关注的核心所在。泰罗制在20世纪后半叶的“衣钵传人”丰田汽车有一句名言：“高品质，是设计出来的（而非检测出来的）！重估“现代奴隶制”的帽子但是，有人认为百年前泰罗制所强调的规范化管理，会使员工沦为企业的机器，会限制员工的主动性和创造性，进而影响企业的活力。甚至泰罗制在美国刚兴起时，就有人提出：这种规范化管理，其实是一种“现代奴隶制度”，而且一些管理人也一直批判泰罗制把工人理解为经济人的假设。甚至在今天，很多人将泰罗制更多视作一种反面的管理理论而偶尔谈论。对此，彼得杜拉克曾经明确回应：“运行良好的企业都是平淡泛味的，它不应该也不会有激动人心的事件发生。”管理者想把企业做大做强，

12、追求的反而应该是杜拉克所讲的“平淡乏味”的规范化管理。而在杜拉克开创现代管理学后，人们才发现：泰罗的刚性管理还有另一面泰罗认为：科学管理的精华，就是管理者与工人的“双赢”与亲密合作。泰罗坚信：管理者与工人在效率的提高方面利益一致资方关心如何最低成本地生产，工人关心如何获得最高工资。只要双方亲密合作，通过泰罗制共同努力提高劳动生产率，双方的目标是可以协调一致的。当今世界经济危机中，劳资矛盾再一次升温成为全球包括中国关注的棘手焦点。而泰罗百年前，就已把劳资双方的协调，颇为前瞻地寄望于一场“精神革命”，即双方都把注意力转到盈利的增加上，寻找到劳资双方的共同目标，共谋双赢。而且，泰罗要求：工厂主必须先

13、大幅度提高工人工资，有时甚至高达三倍，他才会去对工厂展开“科学管理”改造。因而，杜拉克这样评价泰罗制：增加生产的真正潜力在于“更聪明”地工作，而泰罗制不仅极大地提高了产量，而且在增加工人工资的同时，使降低产品价格和增加对产品的需求成为可能！道不远人，更绕不开在泰罗制诞生近百年里，沟通、分权、有效激励、文化管理、学习型组织等等管理思想纷纷诞生，都是符合企业运营规律的方法体系。于是新问题出现了：管理领域的方法和思想林林总总，从目标管理到战略模型，从精益生产到核心能力为什么中国企业独独特别需要“回归”那个“老古董”泰罗制呢？对此，陈鸿桥讲了一个生动的比喻：“泰罗制是支撑现代企业的核心构件，是企业大厦

14、的承重墙。而个性化、人性化的柔性管理，是市场经济发达之后的一种装饰性的构件，是为了更好地享用承重墙带来的空间而采取的辅助手段。如果没有钢筋水泥所建构的硬性空间，柔性装饰就难有用武之地。” 陈鸿桥还有一个经典的“娃娃论”，即把中国企业定位在“娃娃”阶段，强调中国绝大部分企业要放下“身段”，谦虚地把自己定位于咿呀学步阶段，一步一个脚印地从基础抓起。更何况，这百年里，改变20世纪上半叶的福特“规模生产”，和改变20世纪下半叶的丰田“精益生产”，这两次工业时代生产方式的大变革，从思想本质上都是发端于“祖师爷”泰罗制。因此说，泰罗制从来就不曾尘封，从来就不曾远去，而是始终不断被其继承企业加以大力实践、与

15、时俱进，并以最震撼人的全新面貌呈现在“我们身边”，彻底改变我们的生活。正所谓，万变不离其宗。各种管理思想都有其风格，但是“守正才能出奇”，只有泰罗制倡导的规范化管理，才是把企业机体组织起来，赋予一种组织生命的基础和“正”道。创新的捷径，是回归“原点”，认清本质。在这个基础上，企业才有资格谈什么风格出“奇”。可以说，企业如果不经过泰罗制的规范化管理洗礼，就根本实现不了管理的现代化。未来呼唤“新泰罗”在管理大师50人这本书里，有这样一句值得注意的话：“抛弃泰罗是很时髦的事。但重要的是，要记住科学管理不仅在提高生产力上，而且在保护劳动者的尊严上都是一个很大的飞跃。的确，百年来泰罗制一直面临新条件下的

16、考验，尤其现在知识经济、体验经济、服务经济时代，越来越多创造性工作不断出现。外加中国企业普遍重结果、轻过程的管理习惯，常常把创新型的工作，寄托在员工的“自由发挥”基础上。在未来的白领时代，我们是否还“需要”泰罗制，这是个现实问题。不妨让我们把目光再移到近百年前的穆藕初先生身上，他在工厂适用学理的管理法序言中写道：“熟谙此书所载方法，引申触类变通，化裁而妙用之，无论个人与家庭，社会与国家，种种事业，参用此项新办法，无不立收奇效。为什么在各种领域都会立收奇效？不管古典泰罗制是否真的如一些人所说，忽略了“人”的因素，只是把人当成了经济人，强调物质激励，但是，泰罗自己也表示过“科学管理不是方法、制度，

17、而是一种理念”。杜拉克也指出：“科学管理原理的理论无论在哪里都很适用：生产力因之成倍地增长，工人的实际收入急剧上升，工作时间减少，工人的体力及精神压力减小。同时，销售收入和利润提高，而产品价格却降低了。时代在变，但管理的核心规律和人性的基础并没有变。就像泰罗制思想被随后的福特公司实践，迅速将全人类带入汽车时代；之后又被丰田公司改良，迅速将全人类带入个性时代一样，在未来甚至就在当下，泰罗制理念在知识型、服务型企业也必将有适合自己的方法与创造。时代面貌日新月异，本质“其实一样一样儿的”。迎难赶上，不容再失当然，我们也应该正视泰罗制在中国推广的“特殊性”。早先穆藕初就看到：泰罗在美国应用的前提，是所

18、有关于人性、人的素质、人的道德问题已经解决了。“中国现代企业管理先驱”当年的这些感慨，现在看来仍然适用，甚至更加突出当代中国处于全面转型，哪怕你以最快的速度完成管理和技术上的转型，中国的人群素质、中国的人际关系，注定还停留在过去的社会里面。国家转型不可能一蹴而就，泰罗制的应用与升级也不可能一帆风顺。但最有价值的事又有哪一件是顺风顺水的？要知道，丰田生产方式是在推行整整10年后才开始有回报的。因此，“抛弃泰罗制成为时髦”，尤其对中国企业，无疑是一大悲哀。目前全球经济危机造成的压力是中国企业更大的危机，还是更深刻的转机？很大程度上取决于企业对规范化管理和流程竞争力的重塑，进而在新兴领域创造性地应用

19、。因为，在新兴领域，我们和世界依然处在同一起跑线上！谁在新行业里将泰罗制理念嫁接、运用得好，谁就能将往往昙花一现的“噱头”，变成真金白银的“实力”！责任编辑：杨光链接：开启人类管理时代的泰罗弗雷德里克温斯洛泰罗（Frederick Winslow Taylor）（1856-1915），美国管理学家，科学管理理论的主要倡导者，被后人尊称为“科学管理之父”。 其创建的科学管理理论体系,被人称为“泰罗制”。泰罗18岁进费城的一家工厂学习制作模具。1881年，泰罗25岁那年开始进行工人劳动时间和工作方法的研究。1898至1901年受雇于宾夕法尼亚某钢铁厂进行咨询工作，完成了著名的搬运生铁实验和铁铲实验

20、，为科学管理理论的创立提供了坚实的实践基础。1901年泰罗退休，开始从事无偿的咨询和演讲活动，宣传他的科学管理理论。科学管理原理是他的代表作，较为全面地阐述了“科学管理”理论的内容。从此，“管理”开始成为人类生产力核心要素。十几年，真功夫从来没做过加盟店，却靠直营方式成为如今中式快餐连锁第一品牌。而其功夫所在，就是解决了中餐标准化、规模化扩张的难题。苦练标准化的“真功夫”做不大的“朝阳产业”？要说有什么行业是永远的朝阳产业，那恐怕非餐饮业莫属。即使中国经济出现大幅波动的2008年，餐饮业仍然连续18年实现两位数的高速增长，产值达1.5万亿元人民币。但这又是个让中国人既自豪又无奈的行业。虽然中国

21、美食享誉全球，但在自己家门口，几十年来，肯德基、麦当劳、必胜客等国外餐饮巨头大块切割着中国市场的蛋糕，而中国本土餐饮企业却普遍缺乏规模，经营零散。曾经给中国做过详尽产业规划的孙中山先生有一个说法：中国的东西，西方什么都能很快学了去，惟独餐饮学不走。为什么？因为中餐非常依赖厨师的手艺，很难实现标准化、规模化生产。不过这样一个更接近艺术的行业生产方式，也给中国餐饮业上规模、做品牌出了个大难题！以至于荣华鸡之类的一些有心挑战洋快餐的企业，终因经营乏术销声匿迹。而近十几年来，却有一个“保守”的餐饮公司，从没做过加盟店甚至厨具都由自己生产，物流也是自己来包完全靠自己的直营店一步步从“根据地”东莞走出来，

22、先在广州扩张，随后南北并进，成为中式快餐连锁第一品牌。这个公司就是真功夫餐饮管理有限公司（以下简称真功夫）。而其“保守”，就是为了解决中餐外国人学不去，但中国人也推不“广”的标准化难题。目前真功夫在全国已建立308家直营店，在经济不景气的氛围下，2009年仍计划新增100至150家店。“直营店好管控，能够更好地围绕消费者体验的目标，把产品、服务各方面进行规范化管理。另外，自己做成功率会高得多，市场回报也更好。”真功夫总裁蔡达标对中外管理说。可以说，在中国企业“复兴”泰罗制，实现规范化管理的过程中，真功夫这样的中式快餐是推进难度最大的。但蔡达标心中有数。标准化，让厨师走开以米饭对抗汉堡的真功夫，

23、外在表现给消费者的一面，就是浓缩在品牌宣传中的那句“营养还是蒸的好”，以蒸饭、蒸汤、甜品等为主打快餐服务顾客，同时以“功夫龙”的统一品牌形象示人。而内在的，则是一系列中餐标准化的努力。真功夫餐饮店里有一大特色，就是没有厨师！没有厨师的中餐馆怎么运作？这与蔡达标的一个经验之谈有关：“中餐要实现标准化，关键不在流程，而在设备。蔡达标对中外管理表示：设备对中式快餐企业非常重要。如果只是把某个烹调的工艺制作步骤详细归纳出来，培养更多的厨师，这只是中餐标准化的最基础做法（这已是当年泰罗解析熟练工人操作流程的范本了）。说基础，是因为这仍然解决不了中式快餐对个人依赖度高的情况：如果厨师离开了，餐厅仍然一时难

24、以补充上人手，而且员工可以把这些流程工艺带到别的地方去。因而“设备”，便至为关键：第一，它不易被模仿；第二，可以提高效率。蔡达标说：“真功夫有了这个设备（电脑程控蒸汽柜），任何员工经过培训很快就可以操作。另外，做快餐的效率可以大大提高，其实做快餐，更关键的是效率的提高。设备的标准化，是真功夫对中式快餐扩张“瓶颈”做的关键性突破。真功夫的迅速崛起，让“洋快餐们”颇感意外，很快被列入“黑名单”麦当劳、肯德基与物业公司签订合约时，往往会在合约里同时要求后者不得将其周边物业签给真功夫。中式快餐标准化带给这些洋快餐巨头的冲击，可见一斑。但是再好的设备也是人来操作，企业做大做强的关键是对人力资源的开发。真

25、功夫标准化管理的“内功”，不只在中餐设备的研发上，还包括后勤生产的标准化，以及员工操作标准化方面。快餐管理的每一领域，真功夫都做了大量的标准化积累。这样，对厨师手艺严重依赖的“前店后厨”式传统中餐，被蔡达标通过设备、后勤、员工管理三个方面的标准化，改造成了类似工业化大生产的新生产方式！第三家店的刺激不知是不是自己名字里蕴含的使命，对标准化管理非同一般的重视，使蔡达标明显散发出一种有别于同行的气质。到底什么样的经历，让蔡达标形成了对标准化管理的痴迷？蔡达标对中外管理说：“我们是发展遇到一定瓶颈后，才意识到这个标准化管理是根本回避不了的。当我们1995年开第三家餐厅时，发现管控力弱了很多，甚至有时

26、我自己还要亲自去顶岗位。所以，不通过标准化的管理来增强对分店的掌控力，根本无法实现进一步的扩张。对于中餐馆而言，开到第三家店掌控力就大大减弱，这确实是个要命问题，尤其是当蔡达标心里对未来已有广阔憧憬时早在1990年，当麦当劳中国第一家店在深圳开业时，年轻的蔡达标第一时间赶去品尝，就被当时人山人海的情景所震撼。激动不已的蔡达标，有了做中式快餐连锁的理想但刚刚扩展到第三家，就出现管理瓶颈，显然对蔡达标是个大大的刺激。随后，从1995年到1997年，蔡达标没再开新店。期间主要解决的，就是中式快餐标准化管理问题。首先就是独创了蒸汽设备。一个偶然的机会，在参观朋友的制衣厂时，蔡达标发现了他们用来给熨斗提

27、供蒸汽的一个蒸汽发生器，他当时非常兴奋，一直困扰他的设备问题出现转机。而蔡达标在重新开始扩张时，已经将餐厅操作制定成了七本厚厚的标准手册，包括标准化餐厅的每个运营细节及操作过程！从此，蔡达标的餐厅里不再需要厨师。服务员只要按统一要求，将一盅盅饭菜半成品放进蒸汽柜，就能拿出香喷喷的饭菜，真正实现“千份快餐同一口味”。而且通过员工标准化的操作，最终实现“60秒餐到你手”的目标这些卖点背后，都是一步步优化、细化员工操作的结果。随后的扩张里，蔡还在进一步完善新的标准化管理细节，例如：后勤生产的标准化，以采购、加工、配送三大中心组建成真功夫的后勤中心，保证从选料、加工、配送等各道工序的标准化。另外，对员

28、工操作的标准化，一直是真功夫着力加强的重点。真功夫运营手册每年都会有调整，例如：2009年就增加了顾客点完餐后，员工要请顾客稍微让一下，以便身后顾客点餐的流程，这样前面顾客等待上餐的时候，身后顾客也就完成点餐了。“以前我们说60秒餐到你手，现在40秒实际上也可以做到了！此外，蔡达标说：“我们更新了员工的招聘标准，以前招聘的管理是比较宽松的，现在从性格特征、出来工作的原因等等，都要通过一个数字模型对应聘者进行测量，真正挑选出适合做快餐业、适合真功夫的员工。训练室里的秘密在真功夫餐厅里，除了用餐区、厨房等“常规”空间，还有一个特殊的员工“训练室”。蔡达标告诉中外管理：即使面积小的餐厅，也要按要求留

29、出相应的训练空间。与大规模扩张和标准化管理对应的，就是大规模的培训企业“造人”永远是“造物”的基础。为了落实标准化管理，真功夫这个企业本身就成为了一所学校。蔡达标特别强调：“虽然以前就和一些大学在合作，但是2009年我们会以企业大学的形式进一步加强培训工作，每个餐厅的培训计划都纳入企业大学。而真功夫企业大学的师资力量，包括：中山大学、中欧国际工商学院的教授，也包括真功夫内部管理人员。大学教授讲营销、财务之类的公共课程，内部管理人员去讲具体的业务课程。发力标准化的“两端”当问及蔡达标十几年来推进标准化管理中对什么感触最深时，蔡回答：“推行标准化管理，总会影响一些老同事的利益。比如：早期员工蒸制食品有自己一套把握火候的做法，而我要标准化，于是现在第一个店的四个员工，就有三位已经离开了。可以说，真功