PE常用的分析方法Word格式.docx
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重新排列。
简化（Simplify）;
指工作内容和步骤的简化，亦指动作的简化，能量的节
省。
在进行5W1H分析的基础上，可以寻找工序流程的改善方向，构思新的工作方法，
以取代现行的工作方法。
运用ECRS四原则，即取消、合并、重组和简化的原则，可以
帮助人们找到更好的效能和更佳的工序方法。
取消（Eliminate）
首先考虑该项工作有无取消的可能性。
如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又
不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。
例如，不必要的工序、搬
运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；
如果不能全部取消，可考虑部分地取消。
例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也是一种取消和改善。
具体操作
取消所有多余的步骤或动作（包括身体、四肢、手和眼的动作）；
减少工作中的不规
则性，比如将工具存放地点固定，形成习惯性机械动作等；
尽量取消或减少手的使用，
如抓握、搬运等；
取消笨拙的或不自然、不流畅的动作；
尽量减少一切肌肉力量的
使用；
减少对惯性、动量的克服；
杜绝一观危险动作和隐患；
除必要的休息外，取
消工作中的一切人员和设备的闲置时间。
合并（Combine）
合并就是将两个或两个以上的工序合并成一个。
如工序或工作的合并、工具的合并等。
合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。
当工序之间的生产能力不平衡，
出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。
有些相同的工作分
散在不同的工序去进行，完全可以考虑能否都合并在一道工序内。
合并多个方向突变的动作，形成单一方向的连续动作；
固定机器运行周期，并使工作
能在一个周期内完成；
实现工具的合并，控制的合并，以及动作的合并。
重排（Rearrange）
重组也称为替换。
就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善
工作的目的。
例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备
位置的调整等。
使两只手的工作负荷均衡，而且同时进行，相互对称；
使工作由手向眼转移。
简化（Simplify）
经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法
尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。
简化就是一种工序的改善，
也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消。
减少目光
在能够完成工作的基础上使用最小的肌肉群，且注意有间歇有节奏地使用；
搜索的范围与变焦次数；
使工作能在正常区域内完成而不必移动身体；
使动作幅度
减小；
使手柄、杠杆、踏板、按钮等控制器适合于人的尺寸与肌体性能；
在需要高
强度肌肉力量处，借助惯性来获得能量帮助；
使用尽可能简单的动作组合；
减少每
一个动作的复杂程度，尤其是在一个位置上的多个动作。
ECRS分析原则的适用性
ECRS原则针对每一道工序流程都引出四项提问。
任何作业或工序流程，都可以运用
ECRS改善四原则来进行分析和改善。
通过分析，简化工序流程，从而找出更好的效能、
更佳的作业方法和作业流程。
5W2H是指现代企业品质上的
“5W”是五个英文字母的词头，即“WHA、TWHO、WHE、NWHER、EWH”，翻译成汉语就Y
是“何事、何人、何时、何地，何因”，这原本是新闻写作的五大要素，外资企业现
在也将此要求用于企业管理，并在“5W”的基础上再加上了“2H”，“2H”也是两个
英文单词的词头，即“HOWD、OHOWMU”，翻译成汉语是“怎样做、需要花费多少CH
钱”。
比如说，当我们要执行某件工作指令时，最起码要搞清楚关于这件工作的
“5W2H”。
比如说：
何人：
将安排谁全权负责；
何时：
什么时候接受了工作指令，要求什么时候完成，计划什么时候完成；
何因：
什么样的原因将可能使工作指令顺利完成、延期、中止和无法执行；
何地：
将在什么地方、什么条件下执行；
何事：
将具体做什么事？
预期将产生什么效果；
怎样：
指示将怎样去执行？
具体的执行方法如何？
主要采取哪些措施？
多少钱：
执行指令预计需花费多少钱？
可望产生的效果值多少钱？
这样的“5W2H”的思维方式，换种说法，就是管理的精确化、数字化，这不只限于执
行工作指令时有用，还可以运用到管理的一切方面。
在你做任何事情的时候，头脑中
都有如此精确化、数字化的概念，才能避免你在工作中的盲目冲动或感情用事。
比如
在审查一个改善方案是否有价值实施的时候，只要做一个“5W2H”的比较评价，立刻
就会明白是否值得去做。
“5W2H”还是所有外资企业的管理者在提交报告时不可缺少的内容，如果一份报告中
没有这些内容，或者这些内容交代得不清楚，那么绝对不会是一份质量高的工作报告
WHY-WH分析方法Y
-为什么分析，也被称作5个为什么分析，它是一种诊断性技术，被用
来识别和说明因果关系链，它的根源会引起：
1、恰当地定义问题。
2、不断提问为什
么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时
才停止提问。
3、解释根本原因以防止问题重演。
问题解决方法
分析漏斗
解决问题步骤
检查清单
案例讲解
为什么一为什么分析（WHY-WH分析法，YWhy-Whyanalysis，5WHY,5W）
编辑本段
在一些组织里，一个普通的解决问题方法被用来分析和解决质量问题。
这个方法有4个主要部分：
1）把握现状。
2）原因调查。
3）问题纠正。
4）通过“差错防止”过程进行预防。
1）把握现状
在方法的第一部分里：
识别问题
澄清问题
查找原因要点（PoC）
2）原因调查
在方法的第二部分里：
针对明确的问题。
针对为什么没有发现问题
针对为什么系统允许问题发生
3）问题纠正
在方法的第三部分里：
采取明确的措施来纠正问题。
至少要求采取短期临时措施来保护顾客利益。
4）通过“差错防止”过程进行预防
在方法的第四部分里：
采取明确的措施来确保问题不会再发生，典型的措施是“差错防止”过程。
铭记吸取到的教训。
基本步骤有两部分，第一部分是把握现状，共5歩；
第二部分是原因调查，共3歩
步骤1:
识别问题
步骤2:
澄清问题
步骤3:
分解问题
步骤4:
查找原因要点（PoC）
步骤5:
把握问题的倾向
步骤6:
识别并确认异常现象的直接原因。
步骤7:
使用“5个为什么”调查方法来建立一个通向根本原因的原因/效果关系链。
步骤8:
采取明确的措施来处理问题
为确认已经按照问题解决模型操作，当完成问题解决过程时，使用这个检查清单。
清单
丰田汽车公司前副社长大野耐一先生曾举了一个例子来找出停机的真正原因。
有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。
于是，
大野耐一与工人进行了以下的问答：
一问：
“为什么机器停了?
”
答：
“因为超过了负荷，保险丝就断了。
二问：
“为什么超负荷呢?
“因为轴承的润滑不够。
三问：
“为什么润滑不够?
“因为润滑泵吸不上油来。
四问：
“为什么吸不上油来?
“因为油泵轴磨损、松动了。
五问：
“为什么磨损了呢?
再答：
“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。
经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上
安装过滤器。
如果我们没有这种，我们考虑到对方的厌烦，很可能只是换根保险丝草
草了事，真正的问题还是没有解决。
D报告
8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8DProblemSolving）是福特公司处
理问题的一种方法，亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决，它提供
了一套符合逻辑的解决问题的方法，同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了
一座桥梁
8D报告模板
8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。
二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为
“不合格品的修正行动及部署系统”。
1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D
法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team
OrientedProblemSolving）。
当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复
出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决
难题。
8D工作方法
8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤：
D0：
征兆紧急反应措施
D1：
小组成立
D2：
问题说明
D3：
实施并验证临时措施
D4：
确定并验证根本原因
D5：
选择和验证永久纠正措施
D6：
实施永久纠正措施
D7：
预防再发生
D8：
小组祝贺
目的:
主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D
来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。
关键要点:
判断问题的类型、大小、范畴等等。
与D3不同，D0是针对问题发生的反应，
而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。
成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时
应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。
小组必须有一个指导和小组
长。
成员资格，具备工艺、产品的知识;
目标;
分工;
程序;
小组建设
用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、
程度、频率等。
“什么东西，在什么时候，在哪里，发生了什问题，严重程度怎样，发生比率多少”
方法：
质量风险评定，FMEA分析
收集和组织所有有关数据以说明问题;
问题说明是所描述问题的特别有用的
数据的总结;
审核现有数据，识别问题、确定范围;
细分问题，将复杂问题细分为单个
问题;
问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而
原因又未知风险等级。
保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。
（原为唯一可选步骤，
但发展至今都需采用）
FMEA、DOE、PPM
评价紧急响应措施;
找出和选择最佳“临时抑制措施”;
决策;
实施，并作
好记录;
验证（DOE、PPM分析、控制图等）
用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造
成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。
FMEA、PPM、DOE、控制图、5W1H法
评估可能原因列表中的每一个原因;
原因可否使问题排除;
验证;
控制计划
选择并验证永久纠正措施
在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，
同时对其它过程不会有不良影响。
FMEA
重新审视小组成员资格;
决策，选择最佳措施;
重新评估临时措施，如必要
重新选择;
管理层承诺执行永久纠正措施;
制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因
的消除。
在生产中应用该措施时应监督其长期效果。
防错、统计控制
重新审视小组成员;
执行永久纠正措施，废除临时措施;
利用故障的可测量
性确认故障已经排除;
控制计划、工艺文件修改
修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有
类似问题重复发生。
选择预防措施;
验证有效性;
组织、人员、设备、环境、材料、文件重
新确定
承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。
有选择的保留重要文档;
流览小组工作，将心得形成文件;
了解小组对解决
问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献;
必要的物质、精神奖励。
8D（8Disciplines）问题解决8步法
8D的原名叫做8Disciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。
原始是由
Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISOTS16949、
福特公司的特殊要求。
凡是做FORD的零件，必须采用8D作为品质改善的工具，目前
有些企业并非FORD的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方
法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。
Discipline1.成立改善小组（FormtheTeam）：
由议题之相关人员组成，通常是跨功
能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。
Discipline2.描述问题（DescribetheProblem）：
将问题尽可能量化而清楚地表达，
并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。
Discipline4.原因分析及验证真因（IdentifytheRootCause）：
发生D2问题的真
正原因、说明分析方法、使用工具（品质工具）的应用。
Discipline5.选定及确认长期改善行动效果（FormulateandVerifyCorrective
Actions）：
拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，
清除D4发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策，可以
应用专案计划甘特图（GanttChart），并说明品质手法的应用。
Discipline6.改善问题并确认最终效果（CorrecttheProblemandConfirmthe
Effects）：
执行D5后的结果与成效验证。
Discipline7.预防再发生及标准化（PreventtheProblem）：
确保D4问题不会再次
发生的后续行动方案，如人员教育训练、改善案例分享（Fanout）、作业标准化、产
出BKM、执行FCN、分享知识和经验等。
Discipline8.恭喜小组及规划未来方向（CongratulatetheTeam）：
若上述步骤完成
后问题已改善，肯定改善小组的努力，并规划未来改善方向。
适用范围
该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题；
8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。
8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具；
亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决；
面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。
8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成
为国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。
优点
发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施。
能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。
逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再
次出现时的监测能力。
预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。
缺点
8D培训费时，且本身具有难度。
除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要数据挖掘的培训，以及对所需用到的分析
工具（如鱼骨图和流程图，等等）进行培训
升级会员 