时间管理：谁背上了猴子？优质PPT.ppt
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两人碰面时，A打招呼：
“早上好。
顺便问下，我们出了个问题。
你看“你（领导）回答道：
“很高兴你能提出这个问题。
让我考虑一下，再通知你。
”然后你就和下属各自走开了。
分析：
你们俩碰面之前“猴子”在谁的背上？
发生时呢?
发生后呢?
为了领导不会忘记这件事，以后下属会将头探进领导办公室，欢快地询问你，“领导，怎么样了？
”（这难道是传说中的监督吗？
）,究竟谁是上级？
典型“猴子”场景二、三,情境二：
在一次会谈结束时，领导对某个下属说：
“把这个问题的备忘录给我送来。
”,猴子此刻还待在下属的背上，但猴子因为领导的要求，已经开始跃跃欲试，随时准备跳跃了，待下属把备忘录放到他面前时，猴子就跳到他的背上了。
情境三：
领导要求第某个下属起草一份公关计划书，并且保证自己会向下属提供所有必要的支持，而且还表态：
”需要帮助的话，尽管告诉我。
”,猴子最初是在下属的背上，但是，在下属起草完计划到经理审约批复的时间里，猴子就跳到经理的背上了，下属将处于无所事事的状态。
典型“猴子”场景四,情境四：
某位下属刚从另一个部门调入，要启动并管理一个新设立的业务项目，领导表示他们将尽快碰头制定出工作目标，并且表示自己将草拟一份初步方案，然后再找其讨论具体问题。
下属拥有了新的工作和全部职责，但是领导却要采取下一步行动，在任务完成之前，领导将背着那个猴子，而下属则无所事事。
为什么会发生这一切？
你要把大多的时间用来应付上司和公司要求做的事情上，为了应付这些猴子，你就要占用自己的自由时间，由此，你陷入了恶性循环中，时间在白白地流逝。
因为在每一种情况下，不论有意还是无意，你（领导）及下属从一开始就认为问题是两个人的，而且你还很主动地把猴子一个一个地接到自己的背上,责任是一只猴子，如果你不懂如何回答别人的问题，转眼间，猴子就会跳到你的身上。
然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日！
下属占用的时间，由猴子成功地从下属的背上跳到主管背上那一刻开始，除非猴子能回到正确养猴人身上，否则下属将永远占用你的时间。
结果：
你从此不再有,A：
“领导，我们出了个问题，你看”你：
我们从来没有过问题（只有你能代表“我们”），但我很乐意花时间和你讨论这些问题。
现在要解决的第一项要务便是，找出问题属于谁你还是我（举证）。
如果是你的问题，我会尽力协助你解决。
如果问题属于我的话，我相信你也会竭尽所能帮助我。
这样，下午四点半，到我办公室来一趟，提出可行的进一步想法（第三层级）。
现在，轮到他开始郁闷，何必自讨没趣！
因此，以后他也不必多此一举，在走廊上把你拦下来。
现在，猴子在谁的背上？
谁是上级？
情景变化：
我很乐意花时间和你讨论这些问题,分析与讨论,下属行为的动机或目的是什么?
你是如何对待或处理的?
为什么说猴子出去又回来了?
你觉得背上下属猴子的现实危害?
后续危害?
整个过程谁受益?
（员工/领导/组织）事件发生的责任在谁?
猴子跳动的方式和路径,正是管理者不当的领导方法，让责任这只猴子又跳了回来,猴子跳动的根源,每个人的本性中始终在重复着一个的主题：
回避风险,所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：
责权利的对等,回避风险,成功也需要回避风险：
不论是白道还是黑道,下属抛猴子的四大绝招,提问一个下属过来问，说我们碰到了一个问题，是关于某某产品的，原来谈好80万，但今天客户打电话来说，80万太贵，只能50万，然后问：
领导，你看这事怎么处理？
要么我等，要么你回答。
混淆责任假设你是一个5人团队的领导，下午开会时，一个团队成员对你说：
“老板，我们有麻烦了，采购的原料可能无法按期到达了”。
你会怎么办？
找理由和借口这事与我有什么关系？
是他的责任，不是我的责任。
俄罗斯矿山案例：
最后的原因居然是矿山爆炸了，其他人都没有责任。
利用上司的成就感经理：
早上好，销售部门要的人招到了吗？
小王：
啊，还没有，正在写招聘需求。
对了，经理，你是我们公司最厉害的人力资源专家，能帮我提点建议，看看怎么写比较好？
经理：
我考虑考虑，一会再告诉你！
谢谢经理，再见！
所有下属问问题的目的只有两个：
一是寻求答案；
二是推卸责任。
所以最好的办法是既提供解决办法，又让他们自己承担责任直接教他怎么做，好吗？
你该如何接招？
最好的办法是告诉他解决问题的原则和出发点，让他自己想办法。
原则是：
当初为什么报80万？
依据是什么？
价值对不对？
那么客户为什么只出50万？
是谈判的策略吗？
还是你的价值传递不到位？
还是你报价的依据有问题？
责权利的对等,责任,权力,利益,责任：
下级的责任从上级那来，不同的人负相应的责任权力：
从流程中获得的与任命得到的大不一样利益：
劳动的回报，不仅仅是金钱,风险,成功,思考,身上的“猴子”，哪些是你的，哪些是你部门员工的？
你部门是否存在“群猴乱串”的景象？
你的员工是如何回避风险的？
对于“责、权、利”，你是否分配明确？
高效执行经理的七大法则,猴子管理法,第一法则：
锁定责任，不要让下属的猴子跳到你的肩上第二法则：
让下属懂得如何照顾好自己的猴子第三法则：
与下属沟通责任第四法则：
合理授权，让下属把猴子当自己的养第五法则：
做重要而不紧急的事猴子才不会累死第六法则：
勤激励，让养猴人快乐第七法则：
检查与指导能让猴子进化,等着被叫去做问应该怎么做提出建议，等着回答再做主动做，边做边汇报主动做，然后按程序汇报,你希望下属采取哪种行动？
1、帮助员工尽力消除前两种做事的方式，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”2、按制度、流程办事3、给予下属原则性指导4、减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。
第一法则：
始终让猴子在下属的肩上,不要做猴子磁场,信任并要求下属独立完成任务：
猴子+自由=授权,如果部下无法解决问题，你让猴子乖乖呆在他们身上也是枉然。
所以你要学会让部下具有五星级的执行力！
管理者可以帮助部下解决问题或寻求方法，但必须首先明确：
任何时候，我帮你解决你的问题时，你的问题绝不能变成是我的问题；
可以共同解决和决定，但必须确定下一个步骤是什么，应该谁来执行。
海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶的发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！
小条上是什么？
原来每个小条上印着两个编码，第一个编码上写着负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。
猴子在谁的身上？
海尔在考核准则上规定：
如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！
如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人身上，那么，擦玻璃的行动责任，这只猴子就会被锁定在擦窗户的这个员工身上，绝对不会发生猴子上窜下跳。
案例：
海尔的OEC管理-流程固化,第二法则：
让员工照顾好自己的猴子,合适的人，合理有效放权；
沟通原则：
公司战略、客户、公司利益及时进行监督检查；
利用增加的自由支配的时间确保各个下属确实具有积极性你所做的事就是：
确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明,下属自由度：
员工的五个层级（工作方式）,当你提出困难时，请你提出解决方法然后告诉我哪一个解决方法是最好,案例：
李嘉诚的方法,解析：
一是让下属建议，让下属更加清楚自己的责任，责任明确；
二是提供原则性指导；
新新总裁的故事：
“要给选择题，而不是问答题”,回答都是火车票已售完，为什么一个回答是完成任务，一个回答是提供结果？
请看蒋总的案例：
每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。
可今年五一节，XX医疗设备公司却要派10个人去青岛参加一个展会。
据公司规定，去青岛只能坐火车。
27号（预售的第一天）一大早，公司派小刘去火车站买车票，没过多久，小刘就回来了，说窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧都卖完了，再一问，小刘就什么都不知道了，口里还振振有辞，说公司规定坐火车，老板气得要命，说小刘真不会办事，只会作任务。
没办法，又派小李再去火车站看看，小李过了好长一会儿才回来，小刘气不过，跑到老板办公室门外偷听，听到小李开口的第一句就是，火车票确实卖完了。
心想，你也不过如此，就走了。
不一会，老板出来了，对小刘说，你向人家小李学学，人家这才是作结果。
小刘很不服气，说小李不也没有买到火车票吗？
老板说，看看你们两个是怎么向我汇报的小刘的回答：
火车票都卖完了小李的回答：
火车票确实卖完了。
我设计了其他一些办法如下，请老板决定：
买高价票，每张要多花100元，现有15张如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息如果中途转车，北京到济南有X趟，出发时间：
XX；
到达时间：
济南去青岛有X趟，出发时间：
买站台票上车补票，要保证10个人都上车比较难如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是如果可以坐汽车，包车费用是XX元如果可以坐汽车，豪华大巴每天有X次，时间分别是，票价X元,主管领导肩负两大目标,借由直接报告，要求部属请示时拿出至少一个可行的建议案，并考虑你的接受习惯，使其培养出如何拟定与推销想法和建议的技巧；
看着每件任务（猴子）在部属的背上离开办公室时，主管领导与部属双方对于任务的自由程度与下次会面的时间、地点要达成共识。
后者尤其要牢记约定时间，以免猴子饿死（成为延迟的受害者）。
第三法则：
与下属沟通责任,猴子永远都只能来自于职责和上级与上级一起明确你的职责与下级一起讨论职责的意义制定书面计划伟大公司之所以伟大，就是该公司的上司，能够把公司层面的价值，层层传达给下属,从你的老板那里接受猴子，而不是从你的下属身上！
1976年，年仅15岁的贝尔由于家境不富裕，在澳大利亚的一家麦当劳打扫厕所。
虽说扫厕所的活儿又脏又累，贝尔却干得踏踏实实。
这一切被这家麦当劳的老板麦当劳在澳大利亚的奠基人彼得里奇看在眼里。
里奇对贝尔说明，麦当劳的四大经营方针（QSCV）中，就有一项是清洁：
“清洁象一快磁铁将顾客吸引到麦当劳来，我们的餐厅必须始终保持一尘不染，里外都应如此。
”所以,你在从事的是麦当劳最伟大的工作。
查理贝尔，之所以他能够从最初的清洁工一步步晋升到店面经理、副总裁、总裁、CEO，没有澳大利亚麦当劳的奠基人彼得里奇的鼓励，是不可能想象的。
麦当劳总裁兼首席运营官查理贝尔,案例：
查理贝尔的故事,建立员工一对一的责任管理体系把任务交给最适合的人去完成给予员工授权，授权就是责任将希望得到的结果用明确的文字定义下来鼓励员工解决问题，而不是提出问题授权应由简到繁，循序渐进的从事授权确定完成工作的最后期限对工作进行检查并培训,忌讳：
“一竿子插到底”?
否则：
员工的依赖性越来越强！
所有当事人都在等着你失败：
因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！
第四法则:
让下属把猴子当自己的养,芬怡公司成立于1989年，是一家以销售为主的生产销售型专业内衣企业，公司现有员工800多人，在全国设有十九个办事处，经销网点300多家，销售网络辐射全国20多个省市和地区，年营销额过亿，已经连续6年销售额增长100%。
学习完“猴子管理法”后，感触特别深，就在全公司推行，现在下属再抛猴子过来的时候，我马上把猴子放回去。
我可以给他们帮助，不可以代替他们来做。
以前他们抛猴子过来，我还要想，想出解决办法后他们来做，做好了他们得功劳，做不好我来背责任，如果我想不出来，我还要给他们找无法执行的理由。
现在我首先明确这件事情你来负责，做好了你接受表扬，做不好你承担处罚，我可以给你些指点，但是要由你来决策，因为你是负责人！
这样推行后，员工感觉自己的能力得到了发挥，我也更加轻松了。
放猴子的快乐,江小姐带着她的猴子找了28次领导后说:
“领导，快结束这个游戏吧！
这只猴子已经在我这里待了30天了，我每天看着它，就象每天都要吞吃一只苍蝇，再也受不了了，现在我干什么事情都受影响，你要帮帮我。
”领导回答道：
“江小姐，我不知道你如何摆脱它，除非你自己想办法解决”。
我知道这对你是全新的考验，但我相信你可以做到。
”这对下属是一件痛苦的事情，只有这样她/他才能进步。
退还你的猴子案例痛苦的进步,江小姐带着那只跟了自己30天的猴子与其他同事沟通得到了解决方案；
这样你每天可以到几个办公室去，了解与管理下属；
你现在开始轻松的行使管理者的责任：
除了管好自己的猴子，隔三差五的还有机会检查下属的猴子！
全新工作风貌,提供解决方案还是做个问题解决者？
与部属讨论问题之前需达成两点共识：
这是部属的问题而不是你的问题；
确定规则：
你帮部属解决问题时，他的问题绝不能变成你的问题。
第五法则：
做重要但不紧急的事,猴子才不会累死,时间守恒原则,受上司支配的时间boss-imposedtime,受上司支配的时间,受组织支配的时间system-imposedtime,受组织支配的时间,受个人支配的时间self-imposedtime,受个人支配的时间,瓶子的故事,一个时间管理专家拿出一个大敞口瓶，小心地将几个大石头放入，直到装不下。
他问学生：
“瓶子满了吗?
“满了！
”专家又拿了一同小石头倒进瓶里，摇晃了几下，小石子流进了大石头间的缝隙。
“满了吗?
”没人敢回答他又拿了一桶沙，一桶水倒进去，直到水流出来。
专家又问：
”管理学上这说明什么?
”,答案：
如果你先装沙子进去，就没法转进同样多的大石头；
大石头就是大事情，时间和精力不用在大事情上也是一样的。
装瓶子的故事,时间管理：
做重要而不紧急的事猴子才不会累死,紧迫感,重要性,重要又紧迫的,重要不紧迫的,紧迫不重要的,不重要也不紧迫的,压力人,从容人,无聊人,无用人,（他人做）,（立即做）,（按计划做）,（少去做）,时间管理：
优先级瀑布方法,增值度能降多少风险带来的价值?
难度成功的可能性风险是什么？
紧急程度需求的紧迫程度（有依赖条件资源限制）,关注度在达成企业目标方面有显著的益处？
日程安排,将优先考虑的事进行合理的日程安排,给予合理公平的薪酬硬激励给予尊重和即时激励软激励,第六法则：
猴子也需要快乐,价值百万的调研结论,薪酬、工资对执行力基本没用！
执行力跟成就感有关系,只与公平感有关！
与教育有关！
零成本说谢谢，在他人面前赞扬一名员工说鼓励的话，口头，书面，邮件写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定信赞扬员工的努力,低成本为员工支付午餐少许奖励给予礼券发给员工T恤衫或帽子给予奖品颁发证书颁发领章,一名赞美的话，影响力可长远到一辈子！
养猴人也需要快乐！
即时激励，给养猴子的人动力,李嘉诚三岁丧父，家中长子；
中学辍学，16岁在茶楼跑堂（天亮到午夜）；
一天，过于疲倦，把开水撒在一茶客衣裤上；
以为要受到客户的训斥，老板的开除；
茶客：
没关系，我看这个孩子挺有出息的，只是以后要记住，做什么事都必须谨慎，不集中精力怎么行呢？
这句话影响了李嘉诚一辈子。
他把谨慎当成了人生信条。
茶客一句话成就亿万富翁,大约从1997年开始，公司董事长梁庆德在每年的年末岁尾都写一封致格兰仕全体员工及家属的一封信，这已经成为“德叔”的“规定动作”：
1997年：
艰难困苦我们一起背；
1998年：
给全体员工拜个年；
1999年：
接受我最真诚的祝福；
2000年：
努力了，心血就不会白费；
2001年：
那些欢笑与泪水同行的日子；
2002年：
让我们的心贴得更紧一些；
2003年：
找到属于自己的一片蓝天；
2004年5月9日是母亲节，公司总裁办开展了一次“母亲节给母亲写封信”的征文活动，“德叔”知道后，也给企业报写来了致格兰仕人母亲们的一封信，将心比心，让许多格兰仕人的母亲感动。
格兰仕的文化,湖北省襄阳县黄龙镇56岁的农民肖桂花怎么也没有想到，今年5月她会收到一封远方的来信。
这是她第一次收到别人写给她的信，而给她写信的人还是一个“大人物”广东格兰仕集团董事长兼总裁梁庆德。
这一切都源于今年3月，她的儿子李益走进了格兰仕。
从这封信里她还知道了一个叫“母亲节”的属于自己的节日。
这封信中，梁庆德对她说：
“感谢您养育的好儿女为着格兰仕的发展而努力地工作，格兰仕离不开他们啊。
您也应该为您有这样的儿女而骄傲！
您的儿女能安心离家到老远的格兰仕做事，格兰仕能有今天，那是因为有您在背后默默地支持，默默的付出，让您老多费心了，我代表所有的格兰仕人谢谢您！
”“我也是一个与您年纪相仿的人，作为父母，我们深有同感，我们对儿女的爱都是最无私最真诚的。
儿女在外娘牵挂，身为格兰仕领导，看着您的儿女辛勤的工作，我很感动，我也日夜为改善格兰仕人的工作生活环境而努力着，幼吾幼以及人之幼，您的儿女也是我的儿女”“纸短情长，您在家应多多保重身体，累了就多歇一会。
对您的儿女不要太多牵挂，我们这里有许多相亲相爱的兄弟姐妹，他们会互相照顾的。
”这是一个领导着一个两万多名员工老总对所有格兰仕人的母亲的话，是真正的交心话。
格兰仕的书信-母亲节的故事,1、明确问题“我想和你谈一下-问题，因为”2、询问员工的想法“请向我解释一下这是怎么回事。
”3、征询员工的改进意见问：
“将如何改进？
”；
“还能做什么？
”4、讨论出一个改进计划，并把它写下来“那么，我们如何改进”5、定期对结果进行检查和监督-“这个项目的进度”6、持续改进，不断追求卓越-“有没有可以优化的地方”,第七法则：
检查与指导能让养猴子的人进化,做员工的教练,当部属来寻求你的协助时，通常他们要的不是协助，他们找解决问题的人。
希望部属提高打靶技术，你的手就要千万远离他们的扳机。
让他们明白，时间应该有效的用在自己找到对策。
教练的目的在于培养部属自力更生的本事。
自力更生是每个人经过自制、耐性与坚持，才能获得的后天特质。
1、禁止第一层级：
你要如何让员工去除“等你指示他们做些什么”的习惯？
用报告形式写出每个人“末被授权无所事事时，所必须完成的职务与责任”，并定期沟通。
2、禁止第二层级：
你曾经帮助员工改掉“请示你该做什么”的习惯吗？
告知部属他在执行过程中拥有哪种程度的自由。
决定自由权限的依据对此项议题的关心程度，你对部属能成功完成责任的信心水准。
3、力争上游的员工：
如果你期待员工在一个相辅相成的团队中，能够独当一面，千万不要帮他们做他们分内的事。
自由层级第四与第五层是争取来的特权，获自于你能向上司成功地推销自己的想法和建议而慢慢累积的名声。
这种名声也只有在第三级自由量表中才能培养出来。
4、协助部属完成工作：
最理想的状况是，所有的工作都可以形诸文字，好让上司只要光看报告即可表示同意与否，但我们并未将情绪因素列入考虑。
协助部属完成工作应该包括足够的对话，好让主管感觉放心。
现在他对部属能力已有十足的信心，包括对他的人格，尊重他的特质以及他提出很棒的建议案。
这些东西都要让上司知道，部属才能获得行动许可。
管理者的目标,如果你想要制造权力，凡事超越他們；
如果你要的是业绩，让他们超越你。
企业经常碰见的难题：
如何领导能力比自己强的下属？
教会徒弟，饿死师傅？
尼采说：
人的一辈子都在寻找重要感,管理最重要的品质：
让养猴人觉得自己很重要,回顾：
猴子管理法的七大法则,第一法则：
检查与指导能让猴子进化,思考整理,猴子管理法过程的指导原则,猴子管理法的归宿,猴子管理法的入口,外包思维（结果）,公司战略客户价值公司利益,谁受益即时激励,你要喂、杀、训服、自律；
否则，他们会饿死，而你则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。
喂养猴子的六大原则：
喂养猴子的六大规则,喂养或射杀它们，千万不要让它们活活饿死,猴子数量千万不要过量：
与其遍地分派猴子而不管结果，不如对每只猴子都有喂养计划（约定沟通的时间、频率和内容）。
按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是部属的责任，让部属自发的拿出系统性全局性的解决方案和实践行动。
过细、过于频繁的后续追踪是骚扰。
如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下做出变更，但不被视为延误；
事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。
无论何时，尽可能面对面地喂养猴子，否则便使用电话，绝对不要用信件。
备忘录、电子邮件、传真和报告可以使用于喂食过程，但不能替代面对面的对话。
内容再繁复也应该在一页的摘要中写清楚，以便展开立即的对话。
猴子管理目标的量化和信息传递,针对目标采取行动，落实推进计划和每个步骤，才会有效达成结果和实践承诺。
对步骤地陈述要尽可能量化，避免执行必要措施时的模棱两可。
参照军队传达命令，要求“重复一遍”确认已经真的认知。
下属自由度：
在第三层级建立上级与下属的信任关系；
用最直接的方式和最简单的逻辑表达最清晰的想法：
应用5W1H原则因为什么原因（Why）、由谁（Who）、在何时（When）、何地（Where）、在何种对象上（What）用怎样的方法（How）进行；
照顾好自己的猴子是下属的责任，但是在同事之间，要判断这到底是不是属于自己的猴子；
中层：
请像老板一样思考，像员工一样行动！
作为下属的几点思考,猴子管理法的精髓在于责权利的对等第一要点：
责任明确，猴子始终在下属肩上第二要点：
合理的授权，确保下属能把猴子养好第三要点：
经常检查，确保猴子得到很好的照顾第四要点：
勤激励，公平的薪酬和即时激励原则：
永远做重要而不紧急的事情！
总结：
四个要点一个原则,4R是什么?
4R是一个持续改进闭环,工具：
4R管理法简介,门从哪儿开,人从哪儿走?
人们不会做你希望的，只会做你检查的,决定动力的并不是金钱,而是内心的成就感。
千斤重担众人挑,人人头上有指标;
4R执行的“五个凡是”,凡是工作，必有计划凡是计划，必有结果凡是结果，必有责任凡是责任，必有检查凡是检查，必有奖罚,认真读完这两本书并做了规整之后，感觉受益匪浅，特别推荐给大家，谢谢！
人需要静静地思想望对疲于奔命或无所事事的人均有所启发,
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