GJB5000A解析Word文档格式.docx

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期望部件又包括专用实践、共用实践两种。

1）专用实践：

描述为了取得过程域专用目标的成绩，所期望进行的一系列活动的描述。

只有专用实践的陈述是期望的部件。

其它的诸如标题、编号以及与该专用实践有关的任何解释应视为资料性部件。

2）共用实践：

描述为达到相关共用目标的的成绩，所期望进行的一系列活动的描述。

“共用”的含义是同一实践应用于多个过程域。

只有共用实践的陈述是期望的部件，其它的诸如标题、编号、解释都是资料性的部件。

3，资料性部件

资料性部件表达组织如何处理部件需要考虑的细节，包括:

1）目的：

描述该过程域的目标。

2）序言：

描述该过程域所涉及的主要概念。

3）相关过程域：

列出有关过程域的参考，反映了过程域之间高层次的关系。

4）典型工作产品：

列出了专用实践的输出示例，称为“典型工作产品”是因为往往还有其它同样有效的工作产品。

5）共用实践详细说明：

提供关于如何将把共用实践唯一应用于该过程域的指导。

6）子实践：

解释为实施专用实践或共用实践提供指导的详细说明件。

子实践仅仅提供对过程改进可能有用的观点。

反复阅读和思考这些部件及其意义，就可以在头脑中展现出为达到既定目标，我们必须做些什么事情，而不至于像蚂蚁一样的忙碌而无效果，我们就能正确的制定达到目标的方略。

所以研究GJB5000A-2008与研究任何问题一样，先从宏观把握，再关注细节，这是成功之本。

国军标二：

5000A-2008的共用目标与共用实践

不论作为GJB5000A-2008的第几级，有一个共用目标是必须达到的，那就是“制度化已管理过程”。

也就是说，任何组织都需要把过程作为已管理过程来制度化。

为了达成这个目标，需要有10个共用实践来支撑。

1，制定组织方针：

不管从任何方面来说，高层管理的支持是过程改进成功的关键。

因此，首先高级管理层需要负责确定和交流指导原则、方向和组织的期望，从而建立和维护用于策划和执行过程的组织方针。

2，策划过程：

组织过程改进可以认为是一个项目，因此事先需要进行详细策划，包括：

目标、计划、说明，并且需要与各方面达成共识。

这种共识很重要，由于过程改进是一个耗时耗力注重长远利益的活动，很多情况下会与当前具体工作短期利益发生冲突。

由于没有达成共识，造成过程改进半途而废的现象屡见不鲜。

3，提供资源：

仅仅有管理层重视和计划是不行的，重视就意味着需要提供资源，包括人员、时间、物资和政策，并要确保这些资源用于实施过程、开发工作产品，更重要的是需要提供过程服务。

提供的资源应该是动态的而不是静态的。

4，指派职责：

仅仅提供资源是不够的，高级管理层还必须指派职责和权限，明确谁负责什么？

他的职责和权限是什么？

避免过程改进负责人到处求人无法开展工作，也没有办法检查他的工作成果。

这些职责包括实施过程、开发工作产品并提供过程服务。

实践证明，职责的清晰与权威性，是过程改进成功的关键因素，大部分过程改进工作的失败，都与过程改进小组职责不清权威不足有关。

5，培训人员：

人是不会天生具备某种能力的，为保证过程改进的成功，通过培训来提高实施或支持过程人员的水准与共识就显得极其重要，这也是任何过程改进工作无法逾越的一步。

6，管理配置：

我们应该看到，软件产品是极其容易变化的，强调配置管理和版本控制，正是一种应对变化的手段。

需要把过程的指定工作产品置于适当等级的控制之下，建立和维护过程的指定工作产品在其整个生存期内的完整性。

7，标识并吸纳利益相关方：

在过程实施期间建立和维护期望的利益相关方参与。

要明确的标识哪些是利益相关方，并且通过计划中的活动来支持这种参与。

8，监督并控制过程：

与任何项目一样，过程改进计划的执行需要进行监控，需要达到计划与控制如影相随的境界。

要保持对过程的适当可视性，不但要监督计划的执行，也要收集执行状况的反馈，这些反馈很可能会改变计划，以确保计划是正确的而且可行的。

还需要注意，监控数据必须是可度量的。

9，客观评价遵循性：

在过程中，必须客观评价过程对其过程说明、标准和规程的遵循性，并处理其中的不符合项。

通常是由不直接负责管理或实施过程活动的人员来评价遵循性的，这样才可以保证其客观性。

请注意，必须保证即使在过程受到压力期间（工作滞后、预算超支），也能提供可信的遵循性保证。

10，与更高层管理者一起评审状态：

通过评审确保对策划和实施过程能作出有远见卓识的决策，对于过程改进的意义特别重大。

这种评审可以定期进行，必要时也可以由事件驱动来进行。

因此必须向更高层管理者提供对过程的适当可视性。

在整个过程改进的活动中，要注意到与更高层管理者一起评审过程的活动、状态和结果，并解决异议。

对于第三级，则要达到共用目标3：

制度化已定义过程。

即将过程作为已定义过程制度化。

需要达到的共用实践有2个。

1，建立已定义过程：

即建立个维护已定义过程的说明。

2，采集改进信息：

采集由策划与实施过程所导出的工作产品、测度、测量结果和改进信息，以支持将来使用和改进组织过程和过程资产库。

通过上面对共用目标与共用实践的说明，我们会发现几个关键点：

1，高级管理层的支持是关键。

2，把过程改进当成一个项目，所有项目管理的要素都应该存在。

3，要加强培训，确保所有人员有相应的知识和共识。

4，所有利益相关方都应该参与过程改进工作。

5，必须与高级管理层一起评审状态。

6，没有共识、没有职责、没有权限，任何事情都不可能成功。

因此，这个共用目标不仅仅是纸面上的，而是过程改进成功的保证，而且是关键性的保证。

共用目标2（GG2）制度化已管理过程——将过程作为已管理过程制度化——对应共用实践GP2.1-GP2.10

共用目标3（GG3）制度化已定义过程——将过程作为已定义过程制度化——对应共用实践GP3.1-GP3.2

建立（制定）和维护——1、存在（文档化、覆盖诸PA）2、全组织/全程使用（必须查到证据、通常由QA审核提供）3、相关方评审4、及时修订，确保有效5、自始至终一致地遵循（全员、全程、一致）

编号

名称

概述

关注点

弱项

GP2.1

制定组织方针

建立和维护用于策划和执行组织的过程方针

1.存在否？

2.高层原则

3.组织期望、管理承诺

4.相关方可视

5.建立和维护

6.毋需与PA一对一

1.不存在

2.不遵循

3.从未使用

4.有效性≈0

GP2.2

策划过程

制定和维护实施过程的计划

1.按目标和实施要求策划

2.将策划形成计划

3.特定相关方参加评审

4.计划实施证据

5.制定和维护

1.不遵循

2.有效性≈0

GP3.3

提供资源

提供足够的资源，以实施过程、开发工作产品并提供过程服务

1．人（知识够、技能足、已受训）、财、物（设施、工具）

2．需要时可用（覆盖所有PA、活动）

3．能完成预定任务

4．资源需求可视性

5．毋需与PA一对一

因资源不足而误事

1.知识不够

2.技能不足

3.有人未受训

4.有活动无资源

GP2.4

指派职责

指派职责和权限，以实施过程、开发工作产品并提供服务过程

1.职责（有事有责、有责有权）和权利（总体、特定、个人、小组）

2.合理，可用（责任人能力、相关方知情）

3.全程动态赋/受、形式各异

4.承诺（责任人允诺责权）

1.无承诺

2.有人无责

3.有责无权

4.群龙无首

GP2.5

培训人员

必要时，培训实施或支持过程的人员

1.技能/知识

2.形式多样

3.准予免修（准则、规程）

4.评估绩效（实效、反馈、调查）

5.资料与记录

1.无免修准则

2.无免修规程

3.有效性≈0

4.未受训比>

50%

GP2.6

管理配置

将过程的指定工作产品置于适当等级的控制之下

1.完整性（WP、时间、地点）

2.控制选择（时机、等级）

3.工作产品受控清单（选择准则、正在受控、计划受控）

1.无准则（工作产品选择、受控时机、控制等级选择）

GP2.7

标识并吸纳利益相关方

按计划标识和吸纳过程的利益相关方

1.标识相关方（供方、用户、实施者、项目成员）

2.时机和程度

3.共享和吸纳

4.评估绩效

1.无证据（无直接证据、无间接证据或证词、不合适）

2.无标识

3.无责权

4.不遵循

5.有效性≈0

GP2.8

监督并控制过程

按执行过程的计划监督与控制此过程，并采取适当的纠正措施

1.监控（直接管理者可视性、过程日常监控、过程现时绩效）

2.测量（过程绩效、产品质量）

3.评审（定期、事件驱动）（活动、状态平（标识偏离、标识异议、制定措施）、结果）

4.纠正（措施、实施、评估）

期望针对计划提供过程现时绩效的适当可视性，以便必要时能采取纠正措施

1.无测量

2.无阈值

3.放任不管

4.即兴而为

GP2.9

客观评价遵循性

客观评价过程对其过程说明、标准和规程的遵循性，并处理不符合项

1.客观性（言有据、行有规、公正独立）

2.遵循性（过程说明、标准、规程、方针）

3.绩效

4.共识（无规范、非QA、不独立）

5.不符合项

1．无依据（过程说明、产品规范、活动规程、方针）

2．不遵循（过程说明、产品规范、活动规程、方针、评价计划）

3．有效性≈0

GP2.10

与更高层管理者一起评审状态

与更高层管理者一起评审过程的活动、状态和结果并解决异议

1.可视性（更高层管理者（提供方针、总体指导、HM>

>

PM））

2.评审（定期、事件驱动（阶段点、里程碑））（组织目标）

3.证据（日程表、措施项）

4.绩效

1.绩效≈0

2.只关注“鸡毛蒜皮”

3.只关注进度，不关注质量

4.只关注眼前，不关注长远

GP3.1

建立已定义过程

建立和维护已定义过程的说明

1.组织标准过程集（剪裁指南）à

项目定义过程（过程说明、剪裁记录）

2.遵循（组织标准过程集、剪裁指南）

3.建立和维护

4.毋需与PA一对一

1.无剪裁指南

2.无视组织的标准过程

3.无视剪裁指南

4.无视项目特征

GP3.2

采集改进信息

采集由策划与实施过程所导出的工作产品、测度、测量结果和改进信息，以支持将来使用和改进组织过程和过程资产库

1.纳入组织资产库（工作产品、经验教训、改进信息（NCI、缺陷数（引入、排除）、规模、工作量、进度、建议））

2.纳入测量库（测量项、测量值）

3.毋需与PA一对一

期望采集信息，以改进过程的未来绩效

1.不入库（组织资产库、测量库）

2.无物入库

国军标三：

5000A-2008专用目标与专用实践

GJB5000A-2008专用目标与专用实践比较复杂，很多人反映难以阅读抓不住重点。

事实上研究GJB5000A与研究任何知识一样，是一种螺旋上升的过程，要自上而下、由外及里、有粗而精、逐步细化，最终达到融会贯通的目的。

下面以GJB5000A-2008第二级为例，从比较上层的角度来讨论它的专用目标与专用实践。

一、过程域之间的关系

首先，我们必须下功夫仔细研究一下各个过程域之间的关系，建立过程域的宏观图像。

为什么要这么做呢？

很多人认为，过程改进最重要的是制定规则，只要制定了流程和规则，制定了文档规范，再坚持下去就可以了。

事实真是这样吗？

为什么我们经常看到很多单位该做的都做了，但效果并没有那么好？

仔细观察，就会发现人们总是把诸如“项目策划”、“需求管理”以及“质量保证”看成某个独立的东西，而不是从系统的角度寻求它们之间最佳的配合，结果文档写了一大堆，但是这些文档的效用却未能发挥出来，过程改进人员仅仅成为一个按图索骥的教条主义者，而不具备自我集成完善体系的能力。

因此，未经整合的各个过程域的规则，是不宜于指导过程改进的实施和控制的，只有整合成一套集成体系之后，才具备指导实践的实质性意义，对此我们要有充分的理解。

集成化的过程改进并不是一套约定俗成的概念和知识，而是一种观察问题的观念和解决问题的方法，最终体现为一种理解和实施的能力。

1，基本的项目管理类过程域

项目管理类过程域覆盖与项目策划、监督和控制有关的项目管理活动。

在第二级牵涉到的项目管理类过程域包括：

1）项目监控（PMC）。

2）项目策划（PP）。

3）供方协议管理（SAM）。

这三个过程域之间的关系如下图所示。

2，基本的支持类过程域

支持类过程域包含支持产品开发和维护的活动。

支持类过程域阐述在实施其它过程的关联中使用的过程。

一般说来，支持类过程域阐述针对项目的过程，或针对组织的一般应用过程。

例如，过程和产品质最保证可与所有过程域一同用以提供对所有过程域中所描述的过程和工作产品的客观评价。

在第二级涉及到的支持类过程域如下：

1）配置管理（CM）。

2）过程和产品质量保证（PPQA）。

3）测量与分析（MA）。

3，工程类过程域

工程类过程域将与各种工程学科相关的过程集成至单个产品开发过程中，支持面向产品的过程改进策略。

这种策略瞄准基本的业务目标，而不是特定的技术学科，从而有效地避免了组织的“烟囱”式心理。

工程类过程域包括：

1）产品集成（PI）。

2）需求开发（RD）。

3）需求管理（ReqM）。

4）技术解决方案（TS）。

5）确认（Val）。

6）验证（Ver）。

涉及第二级考核的为：

需求管理（ReqM）。

需求管理过程域与其它过程域的关系如下图所示。

二、配置管理（CM）

配置管理的目的是：

利用配置标识、配置控制、配置状态记实和配置审核建立和维护工作产品的完整性。

本过程有三个专用目标

目标1，建立基线

本目标的目的是建立所标识工作产品的基线。

专用实践包括

1）标识配置项

2）建立一个配置管理系统

3）生成或发布基线

目标2，跟踪和控制更改

本目标的目的是跟踪和控制对基线的更改。

1）跟踪更改申请

2）控制配置项

目标3，建立完整性

本目标的目的是建立和维护基线的完整性。

1）建立配置管理记录

2）执行配置审核

三、测量与分析（MA）

测量与分析的目的是：

开发和保持测量能力，以支持管理信息的需要。

本过程有两个专用目标

目标1，安排测量与分析活动

测量目标和活动要与已标识的信息需要和目标一致。

专用实践包括：

1）确定测量目标

2）指明测量项

3）指明数据采集和存储规程

4）指明分析规程

目标2，提供测量结果

提供涉及所标识信息需要和目标的测量结果。

基于客观证据的测量结果，能帮助监督绩效，完成合同贵任，作出有根据的管理和技术决策，以及采取纠正措施。

1）采集测量数据

2）分析测量

3）存储数据和结果

4）交流结果

四、项目监控（PMC）

项目监控的目的是：

了解项目进展，使得在项目绩效显著偏离计划时，能采取适当的纠正措施。

目标1，对照计划监督项目

对照项目计划监督项目的实际绩效和进展。

1）监督项目策划参数

2）监督承诺

3）监督项目风险

4）监督数据管理

5）监督利益相关方的参与

6）实施进展评审

7）实施里程碑评审

目标2，管理纠正措施直到结束

当项目绩效或结果显著偏离计划时，管理纠正措施直到结束。

1）分析问题

2）采取纠正措施

3）管理纠正措施

五、项目策划（PP）

项目策划的目的是：

制定和维护定义项目活动的计划。

本过程有三个专用目标

目标1，建立估计值

建立和维护项目策划参数的估计值。

项目策划参数包括为进行下列必要活动项目所需的所有信息：

策划、组织、人员配置、指导、协调、报告和编制预算等。

1）估计项目的范围

2）建立工作产品和任务属性的估计值

3）定义项目生存周期

4）建立工作量和成本的估计值

目标2，制定项目计划

制定并维护项目计划，并将其作为项目管理的基础。

项目计划是经过批准的正式文档，用来管理和控制项目的执行。

它依据项目需求和已确定的估计值。

项目计划应考虑项目生存周期的所有阶段。

项目策划应确保所有影响该项目的计划都与总的项目计划一致。

1）编制预算和进度表

2）标识项目风险

3）制定数据管理计划

4）制定项目资源计划

5）策划所需的知识和技能

6）制定利益相关方参与的计划

7）制定项目计划

目标3，获得对计划的承诺

建立和维护对项目计划的承诺。

计划必须获得负责实施和支持的人员的承诺，才能有效。

1）评审影响该项目的计划

2）使工作与资源水平相协调

3）获得计划承诺

六、过程和产品质量保证（PPQA）

过程和产品质量保证的目的是使员工和管理者对过程和相关的工作产品有客观深入的了解。

目标1，客观地评价过程和工作产品

客观地评价所实施的过程和相关工作产品及服务，对适用的过程说明、标准和规程的遵循性。

1）客观地评价过程

2）客观地评价工作产品和服务

目标2，提供客观深入的了解

客观地跟踪和交流不符合项，并确保不符合项得到解决。

1）交流并确保解决不符合项

2）建立记录

七、需求管理（ReqM）

需求管理的目的是管理项目的产品和产品部件的需求，并标识这些需求与项目的计划和工作产品之间的不一致性。

本过程有一个专用目标

目标1，管理需求

管理需求，并标识需求与项目计划和工作产品间的不一致性。

在整个项目生存周期间，项目通过本过程的活动维护当前的、经过批准的需求集。

1）获得对需求的理解

2）获得对需求的承诺

3）管理需求更改

4）维护需求的双向可追溯性

5）标识项目工作与需求之间的不一致性

八、供方协议管理（SAM）

供方协议管理的目的：

是管理供方产品的获取工作。

本过程有两个专用目标。

目标1，建立供方协议

建立并维护与供方的协议。

1）确定获取方式

2）选择供方

3）建立供方协议

目标2，满足供方协议

由项目和供方双方共同满足供方协议。

1）执行供方协议

2）监督所选择的供方过程

3）评价所选择的供方工作产品

4）接收所获取的产品

5）移交产品

请仔细一研读这些内容，让自己脑海中形成一幅完整的图像。

我们会发现，很多内容其实我们平时都在做了，哪些是做的好的？

有什么经验？

有什么教训？

需要怎么