一个省级区域经理的年终工作汇报总结Word文档格式.docx
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新品小包装重点投放在南宁和柳州
2、重点城市的2级商
严格执行公司的联销体政策，条件成熟和具有可操作性的区域先上，不成熟的地方先重点培养关注
1）南宁市区已确定和签约二级返利的有6家；
县城有25家，其中核心和重点的有10家；
这些签约2级的月销量目前已经占到一级户创飞的30%
2）柳州市区区已确定和签约二级返利的有4家，均为销量大的重点户，截至到03年底，其月销量已占到其一级户恒隆的40%；
县城暂时由于进货量太小及不稳定较分散只是在关注中，无签约客户。
3）玉林市区已确定和签约二级返利的有2家；
县城有5家，其月销量已占到其一级户天天的20%4）其他地区暂无
3、业绩结构分析
1）本年度销售回款为381万，南宁创飞87万（23%），南宁茂华67万（17。
5%），柳州恒隆44万（11。
5%）合计198占全年销售额的52%；
其他单个客户年销售额超过或接近10万的有柳州唐辉、玉林天天、桂林小汪、桂林恒盛、贵港港城、北海嘉发、合浦冠南。
2）主营品种销售结构如下
酒用酵母30%30%4%110.50%70%30%140%其他（乐厨、国光、发宝）新品（天使高低、金、红）白低糖高糖小包装改良剂存在问题及对策
1、在高端的烘焙领域拓展进展缓慢高糖和改良剂主要应用领域是烘焙，但分额极小只有
17%（实际上有一半是用在面食上）故在烘焙领域的分额实际只有10%，其他60%都是面食领域贡献的。
从长远看要做广西市场的领导品牌必须要在低端面食和高端烘焙领域两手都要抓。
2、重点市场和重点客户的潜力还未被深度发掘囿于人手及网络建设的需要，把工作重心主
要放在搭架构上了，对南宁、柳州、玉林的重点大用户和2级客户的深度分销工作没有深入。
3、业务人员结构问题随着市场架构的健全及开拓烘焙领域的需要，急需服务和技术型的业
务人员，仅仅依靠公司技术部门支持已经满足不了市场需要。
目前2个驻地业代包括我在内都是业务驱动型，急需调整补充替换一名懂烘焙技术和面食技术的业代！
4、产品组合及结构1）金高主要是用来切割燕子的烘焙市场，在发酵后劲上与燕子比差距
太大，虽有价格优势但不足以形成卖点2）A500改良剂是推出的新品针对特A树立高端形象的，包装很有档次，虽有价格优势但添加量比特A大，推广缓慢，缺乏对策，急需改进总体看公司在烘焙领域产品除了价格外，在品质和产品组合上（只有酵母和改良剂）和燕子、马利等都形成不了优势和卖点，同时又缺乏技术服务促进，造成目前销售乏力局面！
5、针对大用户的政策不及时灵活，往往已被竞争对手夺取后才采取和竞争对手同样力度的促
销，这时已经失去了时机，可能该用户已经开始适应了竟品的使用习惯了。
对核心大用户要有长期的返利计划，并且及时沟通要抢在竟品前做促销封锁渠道！
6、应收账款问题03年应收账款超过了02年的37万，接近全年销售额的10%。
201*年工作展望
201*年预计全年回款450万，实现增长118%目标。
有意识的放慢增长速度，追求投入和产出比，把工作做细，扎实做好网络重心下移、烘焙和面食用户开发工作，巩固和深化03年的工作成果。
同时由于公司开始对区域市场实行考核毛利和回款相结合的政策，也对我们区域销售人员提出了更高要求，要把有限资源用到刀刃上，以最合适的成本换取最大的产出！
经销商管理
1、推行《安全库存管理计划》协助经销商制定合理的库存和优化产品组合
2、推行《竟品动态周报》考核制度，由各片区业代和经销商共同完成，使经销商成为
我们的眼线和耳目
3、推行经销商信用额分级制度，对老客户从资本实力和忠诚度及信用和市场重要程
度，将客户应收账款控制在月度10万、5万和2万三个级别；
对于较小客户和新开客户一律严格要求现款！
4、优化和改良一级商返利政策和兑现方式由全年2+1%，一年兑现一次改为季度
奖励（基数1%+增长1%+市场考核0.5%）+全年任务完成奖励1%-----1）与公司对区域市场考核挂钩2）提高经销商积极性和配合程度
渠道建设
1、重心下移，利用好联销体返利政策，设置合理的奖励梯度，提高二批的忠诚度和积
极性，真正做到把二级商当作一级商对待！
2、渠道优化对达不到最低销售目标的客户降级或取消经销资格，优化资源，节约成
本
3、渠道多样化开拓面粉和副食渠道客户，可尝试做小包装的商超渠道
用户工作
1、针对高端烘焙用户，主要是依靠经销商资源，采取点对点的针对性服务、促销及其他手段，采取抓大放小策略。
南宁的大用户维持在10家规模，柳州、桂林、玉林、北海合计20家。
2、深化发酵面食领域的用户工作主要采取依托当地经销商资源集中开面点演示会进
行宣传和维护工作。
04年计划在有条件的南宁、柳州、桂林、玉林、贵港开10场演示会！
目标市场
南宁、柳州为重点开发市场，玉林、贵港、北海、桂林为次重点，市场活动及人员重点投入；
其他为自然销售市场享有同样销售政策但基本不派人员支持
业务组合
明星类白低糖、金牛类酒用、
问号类金高、改良剂、红低糖、小包装瘦狗类其他（国光、乐厨、发宝）、高糖产品组合产品组合的广度深度面用安琪天使发宝国光乐厨烘焙金高安琪高酒用高酒常酒生香生料白酒王家庭用安琪12G安琪5G乐厨15G面包改良A500A300好500馒头改良剂好500A300
业务人员
1、人员定岗及分工当地3人，总部1人南宁驻地业代1名（南宁市区及周边县城）；
柳州驻地业代1名（柳州市区及周边县城）；
驻广西面点和烘焙技师1人（全区）；
驻广西区域经理（全区）
2、考核激励透明客观，减少人为控制因素影响；
同时能体现大河有水小河满及控
制和调动的了
驻地业代月基本工资（岗位工资+综合考核）+所挂区域季度任务考核+年终广西区域任务完成考核
面点师傅月月基本工资（岗位工资+综合考核）+季度广西区域任务完成考核补助标准驻地20元/天，外勤50元/天；
鼓励节约及安心做好驻地工作，使之有驻地归属感
3、业务人员管理
周报、日志、以及客户拜访表和《例会报表》和每月的例会考核，与当月奖金挂钩
4、培训
业务技巧及专业知识培训，每个季度拿出一周时间轮训！
扩展阅读区域经理的工作总结
各位同事，大家好
时间如梭，半年转眼就过去了，这半年我们区域的市场和生意如何呢？
我们自己首先需要对自己盘点一下，总结经验，汲取教训，更好的实现二次腾飞计划。
刚刚收到公司最新一期市场调研数据，我们的市场占有率大幅上涨，值得我们庆贺，同时也感谢大家每个人的辛勤努力。
成绩永远属于过去，我们要把握未来。
就近期我思考的一些事情和计划给大家讲一下。
一、上半年我们的工作总结/市场反馈/生意回顾我们积极响应公司的政策，我们在第一季度就果断的停止了之前的生意操作模式，大胆的砍掉了经销商的价格补贴，一举为公司节省大量预算投入，同时对我们区域的市场有较大的帮助;
我们确定了区域的下一步策略和计划先做好A类大卖场，尤其是先把XX卖场打造成区域大卖场的样板店。
时至今日，实践证明我们当初的策略是对的，我们现代渠道的市场占有率就像芝麻开花---节节高，这与现在在座的每一位的努力是分不开的，其实这也得益于我们自己组织架构的及时调整，改变原来由某某人一人统筹整个A类大卖场的局面。
之前一个人无法把每个客户和每个门店做精做细做强，故我们逐步的让每一个人员都开始参与到A类大卖场中来，一来锻炼大家对A类大卖场的管理能力，二来把A类大卖场的管理和跟进做细，最终把每个A类客户都做的比原来好。
接下来我们的传统渠道的发展我们始终没有找到最佳的方法，无法在短时间内提升市场占有率，但是至少我们对传统渠道的策略也是对的，开始逐步限制和减少批发的销量，同时在区域有影响力的二批市场做好产品的门店LOGO宣传，一点一滴的来提升我们的品牌度和知名度。
在我们运作区域市场近5个月的时候，我们认为时机成熟，就开发了零售性的XX销商，借助其零售网络优势，迅速在区域的B类超市和部分当地的连锁便利系统卖进我们的产品，对在区域的地方性B类超市的发展起到巨大的作用，下一步我们会逐步借助其在C店网点的优势开始拓展我们产品在C店的铺货，以此来提升产品在C店的市场占有率。
我们在做好省会的同时，我们也时刻关注着二级城市的发展，S城市和F城市经过半年来的不断调整和创新，也取得非凡的业绩，综上所述，我们上半年的生意对比去年同期增长30%，符合我们当初的目标和计划。
二、下半年的压力和我们面临的新挑战
下半年的销售指标已经出来，而销售指标对比去年同期要增长高达45%，这样的高增长如何达成，对于我们来说的确是有挑战性的;
但是经过我们半年时间的调整和对市场的操控，从现在开始也该保持一个高速的增长，其实我们的压力就来了，我们要想实现45%的高增长，我们就首先必须保证现在大家每个人负责的客户平均要增长45%，而我们的批发不希望这样来增长，所以真正的压力就来了，我们如何来完成指标，我们下一步的路在何方？
这些且不谈，关键是公司分配给我们的预算对比先前大大减少，这对我们的工作开展和销售指标的达成就更加有压力了，怎么办？
是我们大家每个人都需要去考虑的问题。
做销售，是要时刻面临挑战，只有这样才能真正考验我们每一个销售人员的销售能力和管理分析等各方面的能力。
同时我们5-6月份的市场占有率又大幅增长，那么同样我们的压力也来了，我们如何确保市场占有率能持续增长，这对我们也是新的挑战。
但是大家都知道挑战和机遇并存，说明我们今后的机会还是很大的。
关键看我们今后怎么干？
怎么做？
三、端正我们的工作态度，积极投身于区域的持续抗战中态度决定一切，所以我们大家在面临巨大压力和挑战的时候，我们首先需要端正我们自
己的工作态度，我们的一切工作可以说成为公司，但是也是在为我们自己，试想今天工作不努力，明天努力找工作。
所以我们大家一定要把现在的工作当成是自己的工作，把公司当成是我们自己办的公司，我们此时需要怎么去做大做强，我们怎么样处处想着在销售增长的同时合理的去控制好预算的投入。
停止一切抱怨，争取一切成功
现在我们每个人都还没有养成良好的职业习惯，动不动就爱抱怨，抱怨我们的客户很滥，抱怨公司给我们订的指标太高，抱怨公司给我们分配的预算很少……这一切的抱怨我希望从今天开始，全面停止，我们需要逐步养成好的习惯更多的学会数据分析，更多的关注产出评估，更多的思考创新，更多的去居危思进，更多的发挥自己的聪明才智，更多的学会时间管理，更多的运用所培训过的各种技能等等。
所以我希望大家停止一切抱怨，争取一切属于我们的成功，今后不要再听到我们的Y客户是个烂客户，管理差劲，销售绝对做不好，H客户是个很烂的客户，我们永远也做不好，D客户也不好做，S门店的位置太差，没有发展潜力云云。
其实先前我和大家一样的抱怨和认知，认为的确就像大家上面抱怨的那样，然而实践能证明我们先前的想法是不对的，Y客户经过我们同事XX的大力改善和调整，业绩取得了翻天覆地的变化，这就说明了我们先前对该客户的惯性定位和不关注是错误的，所以现在的H客户因其内部客观因素无法和J客户这样的客户来对比，但是我们至少要承认W品牌和G品牌在H客户的系统就做的非常成功，这是为什么呢？
难道竟品成功的地方就不值得我们去学习和借鉴吗？
所以我们要马上改变先前对H客户一贯的坏的看法和定位，要誓言把我们的产品在H客户做到至少和竟品一样好。
同时这些客户（Y客户/D客户/S客户）我们不要求做到就象J户那样的单店产出和那样的形象，但是至少都能做到和竟品一样好，门店的销售份额能逐步的做到NO。
1，这个时候我们就真的天不怕地不怕了。
另外，我们大家要逐步改变大手大脚，甚至有时不计投入的花钱，因为公司的资源永远有限，因为世态永远在变化，比如这个季度我们的预算对比先前就大大减少，但是如果我们一味的抱怨下去，我们的工作还要不要去做，我们的市场还要不要开发和拓展，我们的生意还要不要去管理，如果都做不到，我们是否还能拥有现在的工作，所以我经常对大家说我们要学会预测变化，学会适应变化，更重要学会享受变化，同时要在变化中变化，既然预算少了，我们首先需要面对的是现实，在这样的情况下我们是不是要思考我们的先前投入是否合理？
我们的投入是否都符合出产比？
我们是否需要改变我们的投入模式？
积极寻求新的发展模式？
这一切都是急需我们大家去思考和考虑的，时间不允许我们停留在不变的环境中，我们要做的就是马上改变。
我经常对大家讲我们要善于学习和借鉴竟品做的好的地方，因为我们目前在这个区域暂时还不是第一品牌，我们需要保持一颗谦逊的心态，比如我们始终认为在J客户的一个陈列投入3000元/月就很少很少了，无法再向门店降低了，甚至哪个门店突然向我们开价201*元/月的陈列我们就欣喜若狂，不知所措。
误认为门店给我们的是馅饼，其实大家哪里知道我们的竟品G品牌在J客户是如何投入的呢？
人家同样的一个陈列一年的陈列费才1万元，才1万元呀，是不是值得我们去学习呀？
如果你现在是G品牌的业务人员，我相信在你跟J门店洽谈该陈列前，不超过3000元/月就是你的最低底线了，可是呢？
G品牌每月的陈列费还不足1000元，人家是怎么和门店谈下来的呢？
难道他们的业务人员是神吗？
不是，这就像前天我和XXX一起走访L店时给XXX讲的那样我们是养成了一种习惯，认为反正我们有的是钱，反正先前都是这样大把大把的花钱，所以我们认为只要不高于3000元/月的投入都算正常，或者我们能和门店谈到略低于3000元的就高兴的不得了，其实看看人家竟品，是不是我们需要进行深刻的反思？
Why？
我们堂堂正正的中国名牌，居然这样？
我们的业务谈判水平和能力就这么低吗？
我们就这样对自己不自信吗？
经常听到大家说某某竟品在哪个卖场又大批量的投入钱了，我们大家有没有想一想这些信息是真实的吗？
当然我讲的是比我们目前在区域具有品牌优势的竟品，所以今后在我们
和客户谈判费用的时候，我们也要毫不留情的去砍费用，不要再不忍心了，不要认为对比我们以前的投入就减少很多了，我们要全面的来比较，人家竟品在他们的强势店是如何进行低投入的？
我们大家要牢记追求资源产出最大化，是我们每个营销人员义不容辞要去做的!
[未完待续，敬请关注下篇
（二）]
各位同事，我们要把下半年的销售压力变成驱动生意增长的动力，我们在停止一些抱怨，争取一切成功的基础上还要具备下面几个方面!
一流的品牌，一流的水平，一流的专业
我们拥有一流的品牌，我们的国内市场占有率超过50%，这是我们的绝对品牌优势，虽然说我们暂时在这个区域还不是第一品牌，但是我们要具备做一流品牌的信心和专业水平，大家现在每个人都开始管理A类大卖场了，也许我们以前只懂得做传统批发，但是现在我们每人都要负责A类大卖场，我们所面对的是国际或者国内一流的零售商，我们的专业，我们的形象直接影响到公司在零售商心目中的形象，这样就会逼着我们大家开始认真学习相关的零售知识和KA服务管理知识，同时提升自己在KA的专业形象，甚至自己的衣着打扮都要与以前有所不同，不懂的请大家虚心的去学习，不要在零售商面前说一些幼稚可笑的话。
比如你接管了A类客户后，首先你至少要先了解该客户门店我们的产品及整个品类的月销售情况，走访门店的时候要了解我们产品的陈列情况和竟品的相关信息，这些是最基本的，如果这些都还不了解，就盲目的去和客户采购人员谈计划，谈判费用，谈判卖进方案。
，这样的工作方法不好。
同时要逐步学会投入产出分析和数据分析，不要动不动都要问公司:
要不要投入该费用其实应该是我们告诉公司该不该投入才对!
所以我希望大家一定要养成好的工作习惯和思维，这样对我们自己的工作很有帮助。
还有比如我们遇到一些问题时直接把问题抛给公司，其实这也没有问题，但是我想说的是当我们遇到这个问题时我们自己是否先考虑一下解决的方法或者方案，然后再来告诉公司我们对该问题的看法/建议/解决方案，或者至少我们考虑以后实在想不出好的解决方法时再给公司说也不迟，这样做的目的只是希望大家能养成好的职业习惯，和处理问题的逻辑思维方法。
同时也能彰显我们自己的专业和一流的营销FromEMKT水平。
一流的品牌是需要一流的人员去建设的，也是需要我们的人员必须具备一流的销售水平和专业技能。
希望大家能认真把公司给大家培训过的销售知识真正的运用到实际工作中来。
市场致胜在于做好一切细节，关注细节
RetailisDetail（零售就是细节）这是我给大家过多次的话，现在再说一次，因为现在我们每个人手里都有相应的A类客户，我们就逃脱不了对细节的关注，比如:
每个月的门店销售/陈列报表，先前也许由一个人来统一填写所有A类门店的报表，但是这样做的效果很不好，因为他一个人对所有A类门店并无法做到全面了解，所以需要大家每个人每月按照公司规定的时间定期去填写上报，不要认为这些工作不重要，这就是细节，如果这都不填写，公司直接看到的是我们的门店销售/陈列极差，而且我们的工作态度有问题;
还有就是每个月其他人负责的B类超市的月度报表，也要高度重视，否则不但影响我们的销量，而且会影响我们的网点统计等等，所以大家不要认为把门店的销售和生意做好就万事大吉了，不是这样的，而且我们该及时提交的报表要准时提交;
另外可能大家更多的会去关注卖场的大方面的工作，比如陈列/促销等，而不去关注这些:
几代同堂的礼品装的存在，一些单品的断缺货;
一些单品的价格标签张贴有误等，这些也都是很小的细节，但是这些细节若不注意或者处理不当的话，也会造成大的麻烦和问题。
所以我们每个人都有责任去处理好这些销售方面的细节，只有这样，我们才是一个合格的销售人员。
谈到细节，我不得不多说一下，我们现在每个人都负责一个或者多个KA客户，我们每人是否了解自己所负责KA客户的年度合同条款，若连这个都不了解，谈何销售所以请大
家在开展门店的销售工作前一定要先向相关人员（公司同事/客户经理等）索取客户的年度合同条款，了解相关返利和相应的其他合同费用，只有这样自己才能为下面的工作开展奠定良好的基础。
接下来，我们要开始对自己所负责的KA客户进行一个客户渗透，否则自己今后连客户的内部一些信息和流程都不清楚，很多活动或者促销方案都会被拒绝，所以一个好的KA人员，是对自己的客户的内部流程/组织架构/费用扣款/回款日期等了如指掌。
而大家在服务经销商客户的时候也要时刻关注客户的库存情况，单品的滞销情况，市场价格的反馈和影响情况，帮助经销商排忧解难是我们销售人员要做到的，不能说对经销商不管不问，库存成山了也不知道，产品滞销了也不帮助处理。
这样对待客户，对我们今后的合作/生意和市场都没有好处。
所以我们要换位思考，我们就是经销商，当遇到任何问题或者困难时应该怎么去做
给大家强调一下:
做KA卖场，不同于管理经销商，它更多的需要一个人的耐心，需要我们每个人都随时随地去关注每一个细节，做好每个细节，每天都要随时随地面临这各种麻烦和问题的出现（断货/价格战/门店消费者投入/陈列费的艰苦谈判/客户的故意刁难/促销员违规/退货不及时/送货不到位/门店的部门人员不定期的更换等等）。
所以大家一定要养成“遇事不惊”、“沉着冷静”的处事方法和习惯。
做好KA，对提升自己的业务能力/水平和个人的自身价值也都很有好处。
另外:
关于行政工作方面的细节也要给大家再说一下，因为行政工作对于我们销售人员同等的重要，比如我经常对大家讲的:
一定要养成每天及时收看邮件的习惯，避免重要紧急的邮件得不到及时的回复而影响工作，同时大家一定要继续把我要求大家做的便笺式的备忘录坚持下去，自己每天需要做的事情按照优先顺序排列到备忘录上，时刻提醒自己，同时把一些重要但是不紧急的邮件或者工作也一定要记录在便笺本上，防止自己因疏忽大意而忘记。
学会有效的时间管理，合理安排自己的工作时间。
精打细算，惜钱如金。
争取资源产出最大化我们现在不得不精打细算，因为我们没有过多的预算来支持我们所想做的一切项目，所做的一切都要在预算许可的前提下，同时结合我们每个人员的智慧的最大化的发挥，争取用最少的钱，办最多的事，当然一切都要基于提前计划和分析，把有限的宝贵资源投入到我们最需要投入的地方，在此同时，我们大家要开始改变先前的投入方法，始终认为:
公司没有这么多钱，但是这个项目我们又必须拿下来，怎么办靠谈判谈判再谈判，一直谈判到最后，把条件压到最低的底线，说白了我们不能轻易让步。
保证每一分钱的资源投入，都要确保产出最大化。
自我总结/反省，进行批评与自我批评
各位，半年过去了，我们对自己的生意/工作/市场进行了盘点和总结，那么我们自己了，我们在这半年多来都做了哪些自身上的改善和提升呢我们的不足和优点各是什么我们的下半年的计
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