员工绩效考核方案学习文档格式.docx
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（1）先由被考核人按要求填写《员工述职报告表》（表一），即围绕确定的关键工作任务与岗位职责，用最精练的语言描述其完成情况、存在问题与原因；
（2）对于部门领导，在全体员工大会上述职，述职时间不超过20分钟，并由参与考评者无记名填写《员工绩效考评表》
（一）；
对于高级经理（含）以下人员，采取书面述职，并由参与考评者无记名填写《员工绩效考评表》
（二）；
在填写打分表时，既要对被考核人的年度工作打分，也要对述职报告本身的真实性打分，并提出对被考核人员留任、提升、降职、免职、交流等职务调整建议和对被考核人员提薪与奖励、不变、扣薪与降薪等薪资调整建议；
3.打分办法与考评等级评定。
以被考核员工的岗位职责和所承担的关键工作任务为基础，按照考核项目的重要程度及参与考核群体对被考核人的了解程度，对测评表和测评结果分别赋予不同的分值和权重，并对考核结果进行统计及评定等级。
具体如下：
（1）考评项目与赋分原则。
根据职务等级不同，设计两种不同侧重的绩效考评表，表中共设5种考评内容，并根据其重要性确定不同的权重与分值，各项内容之和的最高分值为100分（详见表二）；
（2）计分办法。
对填写完整的打分表，由考核小组按照参与考核的不同群体分别进行综合统计，计算出每一群体的平均分数。
再将每一群体的平均分数按照不同的权重计入总分表。
不同群体的权重划分如下：
考核各部门领导时，公司领导班子平均测评分数占总分数的50%，其他部门领导占30%，本部门员工和其他部门员工代表占20%；
考核高级经理（含）以下人员时，部门领导和主管业务公司副总平均测评分数占总分数的80%，本部门员工和其他部门员工代表占20%。
（3）等级评定。
由考评领导小组按照考核赋分原则和权重划分原则对绩效考评表进行综合统计打分，分优秀、良好、中等、合格、不合格五个等级。
各等级的基本分数是：
A、优秀：
100－90分；
B、良好：
89－80分；
C、中等：
79－70分；
D、合格：
69-60分
E、不合格：
59分以下。
对打分结果与本人实际表现有较大出入的等其他特殊情况，由考核小组全体人员在结合被考核人述职情况对被考核人进行无记名投票，根据得票情况确定考核等级。
五、结果运用
1.对于评分等级为优秀者，颁发“优秀员工”证书，全额发放2003年度15%薪资，给予一定现金奖励，并根据具体情况于下一年度酌情加薪或晋升；
2.对于评分等级为良好者，全额发放2003年度15%薪资，给予一定现金奖励；
3.对于评分等级为中等者，全额发放2003年度15%薪资；
4.对于评分等级为合格者，扣发2003年度15%薪资部分的50%，并酌情考评虑下一年度降薪和职务调整；
5.对于评分等级为不合格者，全额扣除2003年度15%薪资，并终止与该员工劳动合同关系；
六、考评程序与时间安排
1.为确保考评工作顺利而有序的开展，本次员工绩效考评工作按以下七个阶段进行：
（1）动员准备阶段：
由公司绩效考评领导小组负责召开公司全体员工绩效考评动员会，并由专人负责介绍本方案，大家相互交流，在清楚做法和统一思想的基础上实施考评；
（2）述职阶段：
按本方案要求，员工填写《述职报告表》，并将其在公司局域网上公布。
对于部门领导，在全体员工大会上进行述职，其它员工用书面形式进行述职；
（3）对员工评分阶段：
按本方案要求，相关考评者无记名填写绩效考评表，并由绩效考评领导小组在规定的时间内收取；
（4）统计汇总与结果调整阶段：
由绩效考评领导小组负责对员工绩效考评结果汇总计算，对于统计结果与被考核人实际情况有较大出入情况，考评领导小组负责作必要调整；
（5）考评结果反馈阶段：
由绩效考评领导小组负责将最终考评结果反馈给被考评员工；
（6）考评资料整理归档阶段：
由绩效考评领导小组负责整理员工绩效考评资料，并作保密措施分类归档；
（7）全面总结阶段：
由绩效考评领导小组负责对本次考评向公司提出总结报告。
2.考评时间：
2003年12月15～31日。
表一
员工述职报告表
填表日期：
年月日编号：
姓名
部门
直接领导
职务
撰写内容
序号
关键工作任务与职责（KT&
KR）
具体工作事件描述
1
关键指标完成情况：
存在问题与原因：
2
3
4
表二
公司各部门领导（含副职）绩效考评表
（一）
部门：
姓名 职务
参与测评者（圈定一项）：
本部门员工和其他部门员工代表、其他部门领导（含副职）、公司领导班子
测评项目
测评要点
权重
得分
（从中圈定一个）
团队协作性
需部门间合作的工作，能否采取积极的协作态度和拿出实际的行动；
部门间协作的工作出现观念分歧时，能否采取积极解决问题的态度提出建议而不是刁难和指责；
其他部门需要支援时，能否及时做出安排；
10%
10 08 06 04 02
工作作风
能否做到处事明辨是非，公正客观；
处理部门事务，能否坚持原则和遵守公司相关制度；
能否严于律己，宽以待人，公正无私；
能否对个人得失不斤斤计较，为本部门的团结协作及集体成果的提高做出巨大贡献；
能否身先士卒，勇于承担责任，是否具有很强的群众威信；
领导能力
是否能够抓住问题的关键，有效地处理问题；
是否能够对突发的事件处理及时果断；
是否具有很强的企划能力，有效利用内外部资源，实现部门目标；
对下属是否能提出有效的、明确的工作要求，并准确地给予指导；
15%
15 12 09 06 03
创新能力
是否具有丰富的新思路、新见解；
是否善于打开新局面，开拓本部门新的业务领域；
是否能够有步骤地对本部门工作实施创新，并富有成效；
5%
05 04 03 02 01
5
工作业绩
确定的关键工作任务和岗位职责是否完成与履行，以及完成与履行的质量情况是否优秀；
没有完成与履行，是否由于个人主管不努力造成或是否由于客观原因造成；
60%
60 48 36 24 12
任职建议（请圈定一项）
留任 免职 提升 降职 交流
薪资调整建议（请圈定一项）
提薪并奖励 不变
扣薪并降薪
对本人述职报告真实性评价（请圈定一项）
真实
基本真实
不真实
总 分
公司高级经理（含）以下人员绩效考评表
（二）
本部门员工和其他部门员工代表、本部门领导（含副职）和主管相应业务公司副总
需与其他员工合作的工作，能否采取积极的协作态度和拿出实际的行动；
协作的工作出现分歧时，能否采取积极解决问题的态度提出建议而不是刁难和指责；
其他同事需要支援时，能否及时做出安排；
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能否做到遵守公司各项规章制度，有无不实的理由请假和迟到；
工作是否不必领导一一指示监督，也能正确、迅速地执行工作；
对工作中的失误是否逃避责任与辩解；
对领导是否有敷衍现象；
知识技能
是否具备所担当职务的相关知识和执行职务工组所必须的专业知识；
是否能把知识充分运用到复杂而困难问题的处理上；
遇到问题时，是否有措手不及的现象；
是否能够时常提出新构想，对于提高职务的执行作出努力；
20%
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理解能力
是否正确了解本身的职务内容和上司的工作指令；
是否能正确地掌握自身职务所扮演的角色；
对平时不太熟悉的工作是否也能根据经验或稍加努力即予以圆满地完成；
是否作出过草率、错误地判断或措施；
确定的关键工作任务和岗位职责是否在指定的时间内完成与履行，以及完成与履行的质量情况是否优秀；
50%
50 40 30 20 10
表三
员工绩效考评汇总表
（一）
本部部门员工与其他部门员工代表
其他部门领导
公司领导班子
综合得分
等级
人数
有效考评数
平均分
0.2
0.3
0.5
任职建议统计
薪资调整建议统计
述职报告真实性评价统计
留任
免职
提升
降职
交流
提薪并奖励
不变
考评小组核定意见：
副组长：
日期：
组长：
员工绩效考评汇总表
（二）
部门领导与主管业务公司副总
0.8
表四
员工绩效考评关系表（讨论稿）
被考核者
参与考核者
共计考评人数
本部门员工与其他部门员工代表（权重20%）
其他部门领导（权重30%）
公司领导班子（权重50%）
部门领导与主管业务公司副总（权重80%）
6
7
8
9
10
11
12
13
14
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