林泽炎案例Word下载.docx
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下面详细介绍5个方面的诊断要点和关键内容。
三、人力资源管理诊断步骤
一般地，人力资源管理诊断活动的进行遵循如下程序：
诊断的申请（企方）→情报的收集→情报分析→问题提出分析→编制诊断报告书→实施（企方）。
其具体实施步骤主要有四个阶段，即：
（1）预备诊断阶段；
（2）正式诊断阶段；
（3）建议；
（4）指导实施评估。
（一）预备诊断
1．实施方法
（1）资料收集；
（2）组织诊断小组。
2．调查内容
（1）企业提供有关资料；
（2）人力资源管理运行概况；
（3）提出问题。
3．预备诊断的操作程序
（1）预备诊断表的编制
预备诊断表是为了初步收集企业人力资源管理工作资料而准备的，因而最好能设计标准格式，以使企业人力资源管理部门有关工作人员能正确填写。
如下列表所示：
企业概况调查表
企业名称
地址
创业日期
注册资金
从
业
人
数
董事
办事员
技术员
员工
计
临时工
面
积
土地
男
建筑物（办事处）
女
建筑物（企业）
其它设施
机械
设备
种类
数量
开工率
生
产
状
况
品种
生产能力（月均）
生产实绩
材料采购量
厂外订货利用率
销售
方面
销路
销售对象
有关方面
内%
外%
有无母公司
依赖状况援助状况
劳
务
方
平
均
工
资
工人
平均
平均年龄
工作时间
实际工时（月）
特殊工作
假日规定
规定时间（日）
制
度
固定奖金
资金
内容
备
注
（2）诊断小组的组成
（3）收集内外资料
（二）正式诊断
正式诊断分三个阶段，即：
综合调查、详细调查和总结等。
每一阶段的实施方法、调查内容分别如下：
1．综合调查
（1）实施方法：
①巡视企业；
②产品研究；
③面谈。
（2）调查内容：
①了解企业概况；
②人力资源管理运行概况；
③提出问题。
2．详细调查
①统计分析；
②实际调查；
①部门调查；
②管理分析，心理分析。
3．总结阶段
①诊断人员协商；
②面谈。
①详细调查总结；
②调整；
③编制诊断报告书。
4．正式诊断的实施要点
（1）综合调查
（2）详细调查
（3）总结阶段
（三）建议
（四）指导实施评估
四、人力资源管理诊断方法
（1）实地观察法；
（2）面谈法；
（3）调查问卷法；
（4）统计分析法；
（5）图象描绘法；
（6）德尔菲催化法；
（7）人力资源指数法。
五、企业人力资源管理诊断工具
1．企业管理者行为调查问卷（仅供参考）
说明：
下面列出了16种管理行为表现，请对照一下，你的上级主管在这些方面是否也是如此，评价意见在“现状评价”栏的适当位置划“√”。
你理想的好的管理者在这方面应
如何做，在“期望”栏的适当位置划“√”。
其中：
“3”表示总是；
“2”表示当时是；
“1”表示不是。
题
题目
现
评
价
期
望
号
3
2
1
行动果断，个人决定事项，从不征求下属意见
向下布置工作不说理由
下属与自己在工作上有不同意见时，表现很不满意
4
对下属工作的失误总是批评、处罚
5
公司组织的文娱、郊游等业余集体活动总是积极参加
6
从不越权直接指挥下属手下的人
7
很重视和支持职代会、管委会的工作
8
鼓励下属对工作经常提出批评、建议
9
很重视周密安排工作、生产计划
10
对下属严格要求，经常检查他们工作完成情况
11
定期评价下属的工作成绩
12
重视规章制度建设，要求下级照章办事
13
对下属工作、生活上的困难总是给以关心
14
对下属学习业务、技术总是给予支持、指导
15
对下属的需要有了解并努力使之得到满足
16
在工作、生活中及业余时间与下属经常保持较多的接触
2．企业凝聚力调查问卷
与
回
答
你认为你所在的公司发展前景很好吗？
你认为你在本公司工作个人有奔头吗？
你认为你公司的管理者有足够的能力把企业办好吗？
你个人的前途与本公司的兴衰是紧密相联的吗？
你认为本公司兴旺发展后个人可以得到较高的利益吗？
你愿意为本公司的发展献出个人毕生精力吗？
你在本公司工作感到自豪吗？
你的亲属对你在本公司工作感到满意吗？
在公开场合你愿意佩公司徽章或表明是本公司职员吗？
你与你的上级能融洽相处吗？
你与你周围的同事们在一起感到很愉快吗？
你对本公司同事们一起参加业余文娱、郊游等活动感兴趣吗？
评价与回答：
“5”为很好、很满意，“1”为很不好、很不满意。
你的基本情况：
你是：
管理人员技术人员工人
你的年龄是：
35岁以下36~50岁50岁以上
你的性别是：
男女
六、国内企业人力资源开发与管理现状分析
1．人力资源管理机构的设置
2．人力资源管理人员的配备
3．人力资源管理制度的制定和实施
4．人力资源存量的静态与动态现状
5．人力资源竞争的外在环境现状
6．人力资源管理职能特点
七、现代企业HRM概述
1．定位
案例：
常青集团
2．现代HRM的理念
理念：
了解人性、尊重人性、以人为本
通用公司与某食品公司
3．现代HRM的内涵：
系统管理人
图2人力资源管理系统
八、现代企业HRM与传统人事管理的区别
1．传统：
以事为中心
现代：
以人为中心
2．传统：
人是成本
人是资源
3．传统：
单一部门的职责
每个部门的职责
4．传统：
静态性、独立事务
现代：
动态性、整体战略
九、现代企业HRM目标及思路
动力
规规
范范
压力
图3人力资源激活思路
联想、许继、五粮液等集团公司的做法
十、现代企业HRM制度创建的基础
1．管理对象：
企业“现实人性”背景
（1）人人都想做自己命运的主人
（2）市场化就业——人才流动性大
（3）企业与员工的关系——新的“利益共同体”的建立
（4）人都有惰性
（5）寻求一种家庭归属感
2．企业现实环境
（1）竞争越来越激烈
（2）市场秩序规范化
3．我国企业在新世纪最关心的HRM问题
（1）用人制度改革
（2）分配制度改革
十一、现代企业HRM的基本取向
1．人人都是宝贵的资源，但关注智力
2．以岗位为核心
图4以“岗位为核心”的人力资源管理方案理解
3．以人为本
4．顾客导向
5．竞争环境
6．团队修炼
7．整体创新
8．推行以激励为主的管理方式
9．建立和谐的人际关系
10．积极开发人力资源
十二、适于我国企业特点的HRM系统制度建议——3P模式
1．美国企业的人力资源管理典型模式
（1）发达的劳动力市场在调节人力资源分配中的作用；
（2）人力资源管理的制度化和人才提拔上的“快车道”；
（3）对抗性的劳资关系；
（4）刚性薪酬体系。
2．日本企业的人力资源管理典型模式
（1）重视员工素质和对员工的培训；
（2）有限入口和内部提拔；
（3）终身就业、弹性工资和合作性劳资关系。
3．3P模式——构建自诊断HRM核心生态系统方案
自我诊断系统
战略规划
人才选聘
培训开发
劳动关系
职业管理
……
图5自诊断HRM核心生态系统
4．岗位分析及程序
（1）双轨制的导入
（2）信息（6W）及其收集方法
（3）岗位分析生成结果
5．绩效考核及基本思路
考什么
（1）谁考
（2）针对不同对象如何考
（3）考核结果分析与处理
行政管理领导职务系列专业管理技术职务系列
1234
图6职务双轨制示意图
6．薪酬管理及基本思路
（1）我国企业中薪酬管理存在的主要问题
（2）针对不同对象的分配思路：
岗位绩效工资
（3）工资分配新方法探索
谈判工资制、经营者年薪制等
（4）国家政策动向
7．3P模式应用效果评价
十三、现代企业HRM机制创建及在我国企业中的应用
1．注重实绩的人力资源甄选机制（实力）
2．实施适量淘汰的人力资源竞争机制（压力、竞争力）
3．建立利益共同体的协作机制（合力）
4．推行“工作—学习”的创新机制（活力）
5．营造全员责任环境影响机制（责任力）
6．依靠规范制度的约束机制（群体动力）
7．以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力）
8．完善社会化的保障机制（安全与保障力）
海尔、宝安、TCL、巨龙、实达、春兰、横店等企业的一些做法
十四、案例讨论
第二讲现代人力资源管理的技术基础——职务分析技术
一、职务分析技术
1．职务分析及相关概念
任务、职位（岗位）、职务、职业、职务说明、职务规范。
2．职务分析的意义及内容
3．职务分析的方法
4．职务分析的典型步骤
5．职务说明书的编写
6．职务说明书举例
二、岗位评价技术
三、岗位设计技术
第三讲人员招聘与录用技术
一、关于人员招聘的哲学思考
请结合贵企业的人员招聘实际，思考下列问题：
1．是否确定过谁能够在您的企业中成功？
2．招聘过程是不是自相矛盾？
3．是不是每一个从事招聘工作的相关人员都具备了相应的知识？
4．对招聘成本是否有所关注？
在组织中的管理者，有多少人关心过招聘的成本？
5．是否持续地关心新的申请者来源？
6．是否考虑了申请者的多面性？
7．是否对竞争对手的招聘技术和招聘战略进行了研究？
8．企业在劳动市场上的声誉如何？
9．是否认识到招聘是招聘和应聘双方确立共同利益关系的过程？
二、人员招聘的意义
从飞龙集团的人才失误谈起
姜伟提到的“人才的四大失误”：
1．没有一个长远的人才战略
2．人才机制没有市场化
3．单一的人才结构
4．人才选拔不畅
三、人员招聘与企业文化
1．朗讯有文化的招聘程序
在招聘过程中，非常重要的考察值是朗讯的文化尺度行为：
GROWS，看应聘者是否能够适应朗讯的文化，朗讯在招聘时就考虑了文化优先权。
GROWS简单地讲就是5个方面：
G代表全球增长观念，R代表注重结果，O代表关注客户和竞争对手，W代表开放和多元化的工作场所，S代表速度。
2．联合基因科技（集团）公司关注应聘者的五点素质
（1）有事业追求
（2）个人的学习能力
（3）团结协作精神
（4）创新精神
（5）吃苦耐劳精神
3．某公司在人才招聘中的“三不实践”
四、人员招聘的流程
1．国外的招聘程序
（1）准备阶段
（2）选择阶段
（3）检验效度阶段
2．国内的招聘程序
（1）筹划与准备阶段
（2）宣传与报名阶段
（3）考核与录用阶段
（4）岗前教育与安置阶段
3.一般来说主要有四个阶段的：
（1）分析工作，确定岗位任务与人员素质要求
（2）找到职位申请者
（3）从职位申请者那里收集信息
方法：
①查看有关材料
②面试
③书面测验
④练习和实际测验
⑤集体任务
（4）人员招聘的决策
4.猎头公司的“寻猎”过程
（1）签约（价格，30—35%不等）
（2）定位、开始搜索：
定出人才标准，圈定猎场。
（3-5家同行业、规模相当）
（3）面试：
（全面了解信息、适当包装——如面试礼仪、简历等）
（4）推荐：
（提供推荐报告等）
（5）薪酬谈判：
（拉锯战）
（6）企业与候选人之间签约
（7）追踪：
（后续服务）
五、人员招聘计划的制定
1．收集相关信息
2．劳动力需求分析
3．劳动力供给分析
4．拟定计划
六、人员招募来源与方法选择
1．人员招募来源
内部招聘
外部招聘
2．各种招募方法的比较与选择
（1）电视
（2）报纸
（3）杂志
（4）人才市场
（5）互联网
（6）推荐
2．招聘广告的设计
（1）原则
（2）内容
（3）形式
3．案例讨论
宝安集团的“人才经”——争得来留得住用得好
宝安集团从一个类似县属企业的基础起家，不到10年，发展成今天这样一个拥有几十亿资产、多元化和跨国经营的大型企业集团，这主要靠的是什么？
董事局副主席兼总经理陈政立说，原因可以归结为十条百条，但最重要的是，始终如一地重视人才的引进、培养和使用。
创业的时候如此，大发展以后也如此；
困难的时候是这样，顺利的时候仍然是这样。
让我们听几个有趣的故事，听几段“宝安”人的自述吧——
故事一：
大街上抢来一个总会计师
在宝安集团，好几个人向我们讲述过总会计师王英凤来“宝安”的一段颇带戏剧性的故事。
王英凤搞了几十年财务，是个颇为精细的理财能手。
他以前一直在紫金县粮食局工作，1984年，通过组织程序调动到宝安县粮食局。
这天，他提着行李揣着调令到宝安县粮食局报到，可巧，人家中午休息，于是他就在楼下等着。
此时，宝安集团一个出纳员路过此地，因两人有过一面之缘，因此便打了个招呼。
当出纳员得知他是调来县粮食局当会计时，忽然想起眼下集团急需有经验的会计，于是请他站住别动，自己匆匆跑回集团汇报。
当集团领导得知王英凤是个经验丰富、业务水平高超的会计时，毫不犹豫地说快把他请来。
当王英凤坐在宝安集团经理室，听完这个集团艰苦创业的历史和目前急需高级财会人员的现状后，立刻被这个集团蒸蒸日上的事业所激动，被集团求才若渴的精神所感动，于是便同意加入这支队伍。
这以后当然还有与粮食局的反复协商，但最终王英凤来到了“宝安”，而且干得相当出色。
1990年，在全国财务系统表彰活动中，他被评为“全国先进会计师”，这个称号在深圳市只有一个。
今天，60岁的王英凤仍然在总会计师的岗位上默默工作着。
不过他偶尔也想过：
当时人家粮食局要是中午不休息呢？
！
故事二：
“三顾茅庐”请来一个总工程师
林孟新毕业于广东工学院土木工程系，后分配到肇庆地区高要县水电局工作。
1985年，宝安集团开始房地产开发工作，急需专业人才，于是辗转把他借调来。
两年过去了，林孟新干得很出色，并被任命为房地产公司经理，可他的关心还在高要县，原单位不放他。
集团领导指示人事部，有多大的困难也要把林孟新调来。
于是人事部长刘伟雄三到高要县，软的、硬的，嘴皮子都快磨破了。
原来的单位指责林孟新无组织纪律，说：
“林孟新是干部，别忘了组织约束。
”刘伟雄争辩道：
“干部是国家所有制，不是地区所有制。
放在哪里最能发挥作用，就放在哪里。
”对方又说：
“我们要处分他。
”刘伟雄又争辩说：
“林孟新现在在深圳，在为党工作，而且工作得很好，并没有犯什么错误。
”刘伟雄代表宝安集团情真意切地向人家表示：
“我们感谢你们多年来对林孟新的培养。
林孟新到深圳也不会忘了你们，他那里可以作为你们一个落脚点，我们整个公司都是你们的落脚点……”
这事终于办成了。
林孟新现在是宝安集团总工程师，还兼着深圳恒安房地产开发有限公司经理。
公司上下现在把这段故事叫做“三顾茅庐”。
虽然不太贴切，但意思还是明白的。
故事三：
博士生要回上海，行李都发运走了，硬是给追了回来
这是宝安生物工程有限公司经理叶季雄给我们讲的故事。
叶季雄毕业于上海第一医学院，当过湖南一个制药厂副厂长，后来到深圳一家公司当总经济师。
他一直关注着国内外医药界最新动态。
当他知道宝安集团要发展自己的高科技产品后，便到“宝安”毛遂自荐，谈了自己对生物工程的想法。
“宝安”第二天就定了，请他来创办生物工程企业。
陈政立对他说：
这一摊子交给你，搞什么你定；
该买的厂房要买，而且高科技企业最好办在市区；
关键的设备可以进口；
至于人才，也由你自己去挖。
这以后，叶季雄四处打听生物工程方面的人才。
一位熟人向他介绍，上海复旦大学博士生刘坚，在攻读博士期间的研究课题是PCR系列诊断试剂盒，现已基本成功。
几个月前刘坚携带这一成果来深圳与一家公司合作开发，但据反映刘坚书生气较足，不大容易合作，因此未能继续。
目前刘坚已准备返回上海。
叶季雄马上向陈政立汇报，倾向于把刘坚留下来。
但叶季雄心里也有点发毛，自己刚来四五天，又要推荐一个有争议的人，这能行吗？
谁想陈政立听后当即拍板：
要！
并说哪有一丁点毛病都没有的人才呢！
此时刘坚已联系好上海一家单位，人家已为他安排好了住房，行李也已经托运走了。
叶季雄代表公司恳切挽留他，并马上随他飞到上海办理有关手续。
现在，这种具有国内先进水平的PCR系列诊断试剂盒已投入批量生产，并已在广东省和深圳市一些大医院推广应用，取得了良好的社会效益和经济效益。
故事四：
电子工程师的“士为知己者死”
杨宇全原是广西人，在文革中，当医生的父母被迫害致死，而他又没有兄弟姐妹，于是被外婆和舅舅接到贵州遵义的农村。
这个苦命的孤儿性格孤僻、执著，他从不与村里的孩子们玩耍，却整日抱着个破收音机，拆拆卸卸。
中学毕业后，他在公社广播站的小阁楼里发明了“有线广播自动控制器”，被作为省技术革新成果推广。
后来他又设计了一种调频立体声电台，投产后订单纷至。
1986年，他辞去县广播电视局副局长的职务，到中山大学埋头学习电脑软件，并完成“卫星地面站回遥”课题。
后来他又来到深圳赛格工作。
在一次电子产品鉴定会上，宝安集团董事局副主席文泰兴发现了这个人才，于是请他到“宝安”主持电子产品的研制开发工作。
这以前他在深圳已闯荡3年，却一直与户口和房子无缘；
到“宝安”仅仅两个月，集团便帮他迁入了户口，安排了住房。
集团还问他有何困难，统统可以解决。
“户口+住房”——这两把悬在特区新移民头上的利刃一旦解除，除了大干一番事业，夫复何求？
于是，一间堆放杂物的小屋腾了出来，买了电脑、绘图仪、示波仪，杨宇全便没日没夜地干了起来，连吃饭都是妻子送进小屋。
经过两年的艰苦创业，杨宇全主持的宝安电子研究所已确立了以微处理器为核心的专用集成电路及其应用产品的发展方向。
杨宇全周围聚集了30多名与他一样有强烈事业心的工程技术人员，在深南中路最豪华的写字楼——电子科技大厦建立了500平方米的科研开发基地；
在沙头角工业区购置了2500平方米生产厂房，目前已有三条设备一流的生产线投入生产。
今年计划完成产值1000万元，实现利润300万元。
杨宇全，这个铁骨铮铮的汉子，谈起这段经历来却颇为动情，他说以前总觉得空有些本领却使不出来，现在整日拼死拼活，却仍怕辜负了“宝安”的厚望。
这也许就叫“士为知己者死”吧。
自述一：
这里不讲级别，靠的是能力；
这里也不分远近亲疏，一律用成绩说话——一位副县长的体会
谭昆，湖北人，曾当过黄陂县副县长，是正儿八经的处级干部。
来“宝安”后，什么职务也没安排，而且说只是临时聘用。
他说——那个时候我还是很有失落感的。
干了这么多年，现在又得从头干起。
可又一想，下决心来“宝安”不就是想看看自己的能力，想在更广阔的天地里驰骋一番吗？
于是也就不再想什么待遇、职务，扑下身子干就是了。
来后不久，我便写了个详细的调查报告，提出华中地区投资机会很多，我们可否先插进去。
陈政立马上批示：
立即前往并实施。
你看，这里就是这样，尽管你刚来，没有根基，但只要想法对头，公司就放手让你去干，并全力支持你。
这样，我便直接参与了武汉南湖机场开发项目的谈判，后来又参与租赁武汉国际租赁公司的工作。
这两个项目都成功了。
我体会到：
在“宝安”，什么级别、资历、远近亲疏之类的，统统不管用。
这里真正是凭本事吃饭。
谭昆现在是集团董事局发展委员会副主席，负责公司的发展计划和开拓工作。
为了表彰他在开拓华中地区业务上的成绩，公司刚给他在市中心分了一套三室一厅的的住房。
自述二：
我真累呀，有永远干不完的工作，有一大堆随时冒出来的难题，甚至夜里常常惊醒。
但我不后悔——一位下海记者的感受
何彬，上海人，在《新民晚报》经济部做了8年记者。
“宝安”进军上海时，他曾采访过，经过《深圳特区报》记者谢君文介绍认识了陈政立，双方逐渐了解后，何彬辞去记者工作，加盟“宝安”。
现在，他是上海宝安企业有限公司总经理，下面还管8个公司。
作为同行，我们特别关心他下海后有什么突出的感受，他说——第一个是累。
当记者虽然也是马不停蹄，东奔西跑，但并没有太大的压力。
现在可不行了，每天总有数不清的问
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