MBA核心课程之市场营销案例集及参考答案Word文件下载.docx
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通过本章的学习对市场营销学有一个总体的概念，认识到本课程学习的重要性和必要性，为以后的学习打下基础。
案例一
不断创新的惠普公司
45年多来，惠普公司一直上是硅谷高科技主要的制造商之一。
该公司以其优绝的工程技术闻名于世，它在早期便成功地研制出了电子试验装置，这一成功使它成为集高技术于一身的飞速发展的公司。
1968年，惠普研制成了第一台小型计算机。
1972年推出的惠普3000型计算机始终是整个时期中电脑工业的畅销产品。
80年代中期，计算机成为惠普公司最大的销售产品，占公司销售额和税前利润的一半以上。
惠普公司以技术为先导，历来强调各部门高度自治，如由一部分销售人员出售试验仪器、另一部分销售人员出售计算机。
在整个过程中，惠普失去了协调分析仪器、试验仪器和计算机销售工作的宝贵机会。
然而在1984年7月，惠普公司改进了它的组织结构，以便集中权力、更好地销售产品。
公司任命了新的主管人员，形成了新的合作营销部门，并将计算机销售和仪器销售这两支队伍二合为一。
惠普公司于1982年成立个人计算机组。
在改进公司的酝酿、研制和销售产品的方式这一过程中，该机组起了至关重要的作用。
根据公司常务董事约翰·
扬的说法，建立个人计算机组是着眼于营销的一种极妙的做法，它似乎从一开始旧使每个人获得这样一个信息：
只有这样的营销才能取得成功。
然而，个人计算机组在尔后的一个阶段内不得不面临一个不愉快的事实：
惠普公司出售这条大众化生产线产品的努力一直未能奏效。
实际上，惠普公司在1984年中期仅占了个人计算机零售额的2%。
失败的一个明显的原因是，惠普公司无视其个人计算机及其周围的实际情况，盲目坚持以工程为基础的生产决策。
例如惠普150型个人计算机使用了3.5英寸的软盘，而不是使用更普遍的5.5英寸的软盘。
在该机刚投入市场时，这种3.5英寸软盘上只有25个软件程序，而IBM（国际商用机器公司）个人计算机的软盘却可容纳5千多个程序。
此外，150型计算机不能与IBM的产品配套使用。
虽然150型的速度要比IBM的个人计算机的速度更快些、储存信息也更多，但它在零售点上的销售情景却显得相当惨淡。
惠普个人计算机组牢记这次惨败，转而开始改进产品研制、试销和市场营销定量调查等常用的营销技术。
公司用于个人计算机及其附件的广告宣传预算也从1983年的500万美元猛增到1984年的3000万美元。
新产品研制是个人计算机组努力扭转惠普市场失利局面的另一个方面。
1984年惠普共研制出三种新产品：
称之为便携式的小型计算机及喷墨式智慧打印机和激光打印机。
惠普公司以往一直用数字来表示计算机和附件的型号（如惠普150型），而以上述产品的名称中，我们已很能看出惠普公司转向营销策略的重要意图。
个人计算机市场营销人员的目标，是创造出一种零售商及消费者双方都能公认的“名牌家族”。
尽管惠普公司的营销组合产生了上述变化，公司仍面临着与工业巨头IBM公司越来越艰难的竞争。
IBM和惠普在公共消费者的印象得分分别为80%和15%；
此外，IBM在价格经济这一刻度盘上也已占尽上风；
它的PC/AT组合件拥有个人计算机和硬盘双倍的内储存量，且1986年年底的销售价仅为3000美元。
惠普公司要与IBM的低价格相抗争几乎是不可能的，唯一的办法是使购买者相信：
惠普的技术优势值得人们都花些钱。
该公司个人计算机组的副总裁西里尔·
扬桑尼也承认：
我不断告诫我的工程师们，他们做一笔生意只能花5分钟时间，而不能象过去那样花上5个小时。
我们必须着眼于显而易见的用户利益。
思考题：
1.试说明惠普公司对“近视营销”的看法。
2.“市场营销近视”是（）观念下出现的一种现象。
A.商品观念B.产品观念C.推销观念D.市场营销观念
3.市场营销学属于（）的范畴。
A.经济学B.管理学C.社会学D.心理学
4市场营销学的研究对象包括（）。
A.产品B.地点C.需要D.价格E.促销.（本题多选）
5.（）是市场营销学的主要内容。
A.消费者行为B.购买行为C.供应商行为D.市场营销机构行为E.政府行为（多选）
案例二
绅宝汽车的“牛排”战略
当企业的财力、物力、人力有限时，当一家大公司凭实力采用无差别营销策略占领了大片市场时，一些小公司怎么办？
是作为大公司的附属企业或生产一些配套产品，还是凭借本身的技术等优势集中针对某一细分市场，闯出一个柳暗花明又一村呢？
绅宝汽车公司选择了后一条成功之路。
二次大战期间，绅宝以制造战斗机而闻名，战后，绅宝利用自己的一批技术力量，生产一种小型、廉价、注重驾驶乐趣的汽车。
工程师们设计汽车，是按照飞机驾驶的高要求，因此这种汽车空气阻力小、座位舒适、控制系统比较精确、安全装置十分完善。
这种汽车中采用的技术，如横量引擎设计，前轮驱动、四轮碟式刹车、齿轮方向盘操作，独立悬吊系统及流通式通风设备，是其他汽车20年后才考虑配备的东西。
因此，直到70年代末，人们一直把绅宝车视作“瑞典人的手工艺品”。
每年在美国卖出1万辆左右。
其顾客多半是工程师、大学教授及喜爱长途旅行的人。
70年代末期，汽车业竞争加剧，美国的通用和日本的丰田在生产经济车方面竞争十分激烈。
绅宝公司也面临着两种选择，要么生产经济车，要么生产昂贵车。
绅宝汽车公司选择了后者，因为按照它的经济实力及设备能力，很难与通用、丰田等大公司竞争，如果它也生产经济车，必须年产25万辆才能有利可图，显然它在竞争中处于不利地位。
而昂贵车市场虽然很小，但由于每部车利润高，又能发挥绅宝的技术优势，因此进军昂贵车市场才是出路。
但哪些人来买，能有多少人买得起？
绅宝汽车公司也作了市场分析。
它估计，到80年代末，跑车市场将急剧扩大，购买这类跑车的顾客其年龄在25至44岁之间，这一年龄群增长较快，而且大都是双职工，夫妻都有较好的工作，薪水较高，比较富有，他们需要质量高、性能好、驾驶舒适和服务良好的汽车，贵也买得起。
从1979年起，绅宝汽车公司推出新的SAAB9000涡轮增压汽车，价格每辆为2万元，把它说成是高性能、新款式、独特形象而独一无二的高级车。
而且提供其他附加设备，如空调设备，三用音响、全套仪器装置、动力方向盘、车窗除雾设备、电动暖椅设备等，以上配件正是消费者想要的，它都能满足。
在陈列室里，它还分发一本长达50页的详细功能说明书，详细地向买主说明该车的每一特色。
加上促销和销售渠道策略，有钱人对绅宝车情有独钟，买车的顾客为30至40岁受过良好教育的男性，他们大多是经理及知识分子，他们的平均家庭收入在5至8万美元之间。
更为可喜的是，这类顾客对绅宝车的信赖度极高，有75%的人说将来买车还要买绅宝车。
这种市场细分策略取得了很大的成功，绅宝车1983年在美国的销售量超过2.5万辆，市场出现供不应求，有些经销商甚至以拍卖方式，将车卖给出价高的人。
这一年，绅宝车年增长率为42%，成为所有汽车行业中销售增长率最高的一家。
小公司以少量的财力、生产能力，针对规模小但品质要求高的某一细分市场集中营销，其利润反而超过大公司。
正如该公司的高级管理人员所说的：
“通用汽车公司要卖出几百万个汉堡包，而我们只要卖极少的牛排便可与它竞争。
”实在令人深思。
在我国，生产的汽车、摩托车直至自行车、几乎是同样的类型、同样的价格水平，很少考虑市场细分和目标市场，他们不是满足不同顾客的需要，而是20年代福特汽车公司的旧观念：
“不管顾客需要什么颜色，我们生产的汽车只有一种黑色的颜色。
”
1.面对大公司的雄厚经济实力，小公司可以采取哪些有效的市场营销策略？
2.在潜伏需求情况下，市场营销管理的任务是（）。
A.改变市场营销B.刺激市场营销C.开发市场营销D.协调市场营销
3.市场包括以下主要因素（）。
A.销售者B.购买者C.购买力D.市场营销机构E.购买欲望（多选）
4.企业战胜竞争对手的根本就在于它能向顾客提供比竞争对手更多的（）。
A.品牌B.服务项目C.使用价值D.顾客让渡价值
案例三
百事可乐——可口可乐之战
半个多世纪以来，百事可乐与可口可乐之间一直进行着激烈的竞争。
早在30年代，百事饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为10美分的百事饮料降价一半，使顾客用5美分就能买到双倍的饮料，从而拉开了软饮料工业中首场价格争夺战的序幕。
尔后几十年中，百事可乐的销售额一直远次于可口可乐，位居第二。
60年代初期，这两种饮料的销售量比例超过2：
1。
然而到1963年，百事便声称其成功地掀起了一场称之为“百事新一代”的市场营销运动，并以年轻人为目标大做起“生活方式广告”，以各种形式使其产品得以幸存下来。
百事公司于60年代初决定将重点放在考虑用户的需求上。
作出了长期占领市场的战略性决策。
一方面它努力改进自身产品在市场的占有额，另一方面又特别注重改进这些产品在人们头脑中的占有额。
百事饮料的销售人员决定，将产品打入当时尚未完全依赖于可口可乐的新一代消费者市场。
公司认为，与其说艰难地吸引可口饮料的忠实客户，让他们变换口味改饮百事饮料，不如努力赢得尚未养成习惯而又迫切需求的目标市场。
现在回顾起来，甚至百事的竞争对手们也不得不承认这一决策的明智果断性。
整个世界充满了十几岁的儿童，另有大约7000多万战争婴儿，就在这时，百事可乐来到了他们身边。
大约25年后，百事可乐仍然依赖着它的这种“世代”策略大事销售。
1983年，百事开始将销售方针修正为“新一代的选择”，并一直持续到80年代。
百事以它富有独创性的强有力的广告攻势，包括邀请摇滚歌星迈克尔·
杰克逊和莱昂内尔·
里奇、电视演员唐·
约翰逊和迈克尔·
福克斯，以及喜剧演员比利·
克里斯特尔等出面大做电视广告，来吸引新的一代人。
1985年，百事可乐在广告上的花费估计有4.6亿美元之巨，超过其1983年花费的29%。
在可乐商业大战史上，百事可乐不仅以其“百事新一代”，而且以其至今仍闻名于世的“百事挑战”这两大运动成功地冲击了可口饮料的统治地位。
“百事挑战”运动1974年始于得克萨斯州，做法是让可口可乐的忠实饮用者作盲目的尝试试验，并将他们饮用时的反映用录相实录下来作进一步观察。
经过如此反复发现，这些可口可乐的忠实饮用者们在这些盲目尝饮试验中，有半数以上都声称他们更喜欢百事的味道。
毋须置疑，“百事挑战”所造成的威胁使可口可乐公司不得不在万般无奈的情况下，于1985年作出决定生产“新可乐”，来取代人们长期以来所熟悉的可口可乐。
可口公司的董事们或许开始这样认为，如果他们要保住其产品在软饮料工业史上曾有过的霸主地位，产品的味道就必须更好些。
意想不到的是，很多忠实于可口可乐的消费者对新可乐的引进大为恼火，成千上万只抱怨电话打到可口可乐公司总部。
于是，可口公司便在短短的几个月内又“请”回了“老牌可乐”，但接着便发现自己又面临着一个新的市场营销难题：
怎样才能来推销两种不同类型的可口饮料呢？
到1985年秋天，百事可乐和可口可乐双方都从两种可乐中获得了好处。
根据零售商和制罐商的报告，可口可乐新老两种可乐合在一起的销售利润要比单一品种的可乐更高些。
但百事可乐似乎终究成了头号饮料，虽然新可乐和老牌可乐合在一起的总销售额似乎强于百事可乐，但百事销售人员仍能反驳说，就单个品种而言，他们的饮料要比可口产品销售得更多。
这样便为百事公司提供了有力的依据，来说服零售商店和快餐食品连锁店购进更多的百事产品，从而击败新可乐和老牌可乐。
有趣的是，到1986年初，美国越来越多的可乐饮用者似乎逐渐抛弃了新可乐而重新饮用起老牌可乐。
可口公司的董事们一度曾希望，新可乐的味道更容易被软饮料的消费者们所接受。
但全美国制罐商的报告表明，老牌可乐与新可乐的销售量的比例极不一致，在芝加哥和华盛顿这两个较接近的地区，销售量比例分别为3：
2，和3：
1，而在达拉斯和纽约却只有8：
1，在明尼阿波利斯情况更糟，销售量比例仅为9：
30年代开始的可乐大战，当然还会持续。
引人注目的是，几十年来战事的双方各有千秋，很难分出胜负。
至少到60年代，可口可乐还明显占着绝对优势，但百事可乐却通过良好的策略、巧妙的市场营销方式，提出了更为有力的挑战，并在后来的岁月中逐渐占了上风。
1.百事公司长期营销策略的优点是什么？
2.关系市场营销的核心概念是（）。
A.企业与顾客之间的长期关系B.企业与分销商之间的长期关系C.企业与经销商之间的长期关系D.企业与供应商之间的长期关系
3.下列说法正确的是（）。
A.市场营销者通过营销活动创造出一些需求来B.需要就是对某种产品需求C.市场营销通过营销活动只能影响人们的欲望，进而影响人们的需求D.有了欲望就有了需求
4.某企业提出“最大限度地增加销售额和利润”的企业目标，但实现起来有相当大难度，这时企业首先要做的工作是：
（）A.增加销售额B.增加利润C.协调二者的一致性D.加强广告宣传
5.市场营销学的研究对象是企业所实施的以（）为主要内容的市场营销活动过程及其客观规律性。
A.产品B.定价C.地点D.促销E.广告（多选）
第一章企业的战略规划和营销管理过程
本章重点阐述战略计划过程的含义、作用与步骤，要求重点掌握战略业务单位的特征及波士顿咨询集团法和通用电气公司法，企业发展新业务的三种方法的特点。
本章还就市场营销管理过程的含义和步骤做了阐述，要求掌握细分市场和目标市场选择的基本要领，理解市场营销组合的含义和特点，熟悉执行和控制市场营销计划的方法。
“居安思危”的联华超市
联华超市初创于1991年5月。
迄今为止，经历了三个不同的阶段：
1991～1995的初创阶段；
1996～1997的调整阶段；
1998年至今的重组扩张阶段。
联华超市在1997年拥有30家连锁店、24亿元销售额，到2000年11月底已拥有950家网点和100亿元的销售额。
公司以低成本运行和目标管理为核心，在资本运作、市场拓展、技术进步等方面取得了领先优势，成为全国连锁超市的领头羊。
联华超市在最初发展过程中十分注重对资本运作模式的选择，其最初门店的建立都是银行贷款及政府贴息的结果，走的是一条负债经营的发展道路。
1996年联华超市进入发展的第二个阶段，通过资本投资，建立控股合资子公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。
继将上海陕北超市、新新超市、宏良便利、百家便利等门店纳入旗下后，又并购了排名位于前二十位的永昌超市。
1997年，联华超市实行改制，正式组建了“联华超市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币，吸引了诸如日本三菱商事株式会社等国际着名跨国公司的参股。
同年，与法国顶级连锁超市“家乐福”合资组建了联家超市，在上海率先开出了超市大卖场，并在扬州、南京、杭州以及上海市区和郊区成功组建了数个联华控股有限公司，使其规模迅速扩大。
在此基础上，1999年底联华超市又与南京的长江超市实施资产重组，一举纳入其拥有的十家超市。
同期还接收了为民超市的48家门店和天天配送公司。
联华的规模呈几何级数般的迅猛膨胀。
在规模效应日益明显的同时，联华超市还积极探索着超市业态多元化发展的思路。
在全力巩固和发展800～1000平方米标准食品型超市的同时，联华超市在部分中心城区和郊县开出了2000～3000平方米左右的综合型食品加强超市，配备商品15000余种，形成了食品超市与百货商店的混合体，并在部分城乡结合部开设了10000～30000平方米的超市大卖场，极大地满足了“双休日”大众消费的需要。
此外，联华超市有限公司还将联华便利店的发展视为其主力业态延伸的新兴业态，形成了多元业态的经营网络。
“顾客第一，唯一的第一”是联华超市的经营理念。
注重个性化的经营特色是联华超市得以快速发展的关键。
1995年12月，联华超市抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海的连锁超市行业中首先引进了生鲜食品的经营。
1996年3月，联华超市建立了生鲜食品加工配送中心。
1997年联华超市又有意识地将生鲜食品的经营与市政府的厨房工程贴近，在山东、浙江、河南、河北、江苏等地开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，先后建立了肉食品、鸡蛋、副食品等生产供应基地，开创了超市与园艺常定向种菜的先河。
从联华近年来的实践看，其个性化经营模式成功地实现了三个转变：
一是建立并依托生产基地，实现了由原来多个环节向产销对接的转变；
二是突破了传统的商业经营体制，实现了由单一零售商业向生产、加工、销售一体化的转变；
三是冲破了商业无科技含量的旧观念，实现了由低层次的商品供应向蕴有科技含量的转变。
此外联华超市在品牌经营过程中，也注重以贴近日常消费的生活日用品为切入点，以同样的品质，不一样的价格为核心，通过工商联手、定牌监制的方式，开发了一批联华品牌的日用纸制品系列和日用小商品系列。
开发品牌、提炼品牌、形成品牌、联华的品牌战略推动了联华的规模经营，又扩大了联华的无形资产，形成了联华超市规模经营的整体优势。
1.联华超市在战略管理上注重哪些因素？
2.试描述“战略”的概念？
3.联华超市在销售商品的同时，增加了生鲜食品加工配送中心和开发食品生产基地等建设项目，运用的是（）战略。
A.水平多角化B.同心多角化C.集团多角化D.前向一体化
4.多角化增长战略企业成长方式主要有：
（）A.同心多角化B.水平多角化C.垂直多角化D.集团多角化E.技术更新（多选）
5.下列哪些属水平多角化增长战略？
（）A.原来生产化肥的企业又投资农药项目B.牙膏厂在原先生产牙膏的基础上现在投资生产牙刷C.汽车制造厂现投资生产拖拉机D.彩电生产厂现投资生产音响E.食品生产厂现投资开发房地产（多选）
第二章营销环境分析
本章重点阐述市场营销环境对市场营销管理的重要影响，理解微观环境与宏观环境主要构成要素，掌握分析、评价市场机会与环境威胁的基本方法，熟悉企业面对市场营销环境变化所应采取的对策。
万家乐缘何“乐”不下去了？
“万家乐，乐万家”，这曾是一句风靡全中国、数次被评为中国十大广告创意的广告词，万家乐公司与太阳神等一度被视为“新粤货”的代表企业，可是由于投资决策和品牌经营的重大失误,致使这家新兴企业在刚刚度过十周年生日之际就被迫踏上了被收购的悲惨之路。
1988年，万家乐诞生于广东“四小虎”之一的顺德市。
顺德是国内着名的小家电城，加工能力之强、制造企业之多无出其右。
在1997年6月于北京召开的“顺德名优产品博览会”上，人们再次为下面的数字所惊愕：
电风扇产量占全国1/3，微波炉占1/3，电饭锅占1/2，冰箱占1/8，热水器占1/2。
不过这些数字的背后却掩藏着一个令人担忧的事实：
产业严重同构，盲目投资趋多。
有消息说，顺德11的镇都设有自己的镇级电风扇厂；
有6个镇同时上马空调厂；
另有四五个镇一起申报了摩托车项目。
1993年以后，随着万家乐的崛起，顺德市一夜之间冒出无数燃气具生产企业仅政府批准领有“身份证”的企业就多达30家，而招之即来、挥之即去的地下工厂更是无法统计。
万家乐在这些有形、无形的竞争对手的夹击下，虽然苦苦保持了国内市场1/3份额的“大哥”级地位，但经营成本始终无法降下来，而与此同时，由于竞争企业的急剧增多，热水器以平均30%的售价下降，也让万家乐难以提高主营业务的利润水平。
跟市场的无序竞争相比起来，经营决策上的失误是导致万家乐最终走向萎缩的根本原因。
90年代中期以来，国内热水器市场逐渐出现电热水器走俏的趋势。
然而，作为业界老大，万家乐出现了判断上的重大失误。
决策层始终顽固坚持燃气热水器的发展思路，在1997年的统计数字中，万家乐电热水器产量只有6.5万台，是燃气热水器产量的1/8。
失去战机等于失去生机，万家乐由此逐渐失去市场主导权。
“万家乐”品牌效应的低效使用是其经营策略上的又一失误。
股份公司在万家乐品牌的使用上出现了左右摇摆的紊乱。
一方面，公司对万家乐品牌十分珍惜，认为不是百分之百成功的产品决不能用这一商标，另一方面则“创”出了一大堆品牌，股份公司一度拥有23家子公司和关联企业，生产从缝纫机到化妆品的多类产品，且不说其多元化所带来的种种经营错乱，单是品牌管理一相便漏洞百出。
1998年，不堪亏损的万家乐突然宣布，以3.2亿元的价格将其29.8%的法人股让给同城一家知名度不高的企业——新力集团，由此退居第二大股东并交出了品牌经营权。
思考题“
1.什么原因使得万家乐公司在短短几年内如此迅速地退出了市场？
2.结合案例说明营销环境分析的重要性。
3.下列关于竞争者的说法正确的是（）。
A.所谓竞争者就是与企业竞争的其他企业B.所谓竞争者就是与企业产品同类型的其他企业C.就是与本企业产品性能基本相似的其他品牌D.包括满足购买者某种愿望的产品型号、品牌和各种方法等
4.关于技术环境的叙述正确的是（）。
A.新技术的出现是一种市场机会B.新技术革命有利于企业改善经营管理C.新技术革命会影响商业结构D.新技术革命会影响消费者购物习惯（多选）
5.“微观环境是指对企业服务其顾客的能力构成直接影响的各种力量，包括市场营销渠道企业，市场和各种公众。
”这话是否正确？
案例二
石英技术誉满全球
一向以钟表王国着称的瑞士在机械表技术方面领先于世界，成为世界钟表市场的主要生产国。
60年代，一位瑞士工程师向政府提出了开发石英技术，发展石英表的建议。
结果被打入冷宫。
日本钟表业则对石英技术表现出浓厚的兴趣，并对全球钟表市场进行了深入的调查，结果发现机械表的发展已经呈现下降的趋势，潜力有限，石英表则以它成本低、全自动、华丽和方便的特点，具有极大的发展空间，是挑战机械表的核心技术。
日本钟表商预测，钟表业今后市场竞争的焦点将是石英表，它能够引领日本钟表业挑战瑞士钟表王国的垄断地位的竞争。
于是他们全力发展应用技术，在市场上遥遥领先。
等到瑞士人猛然醒悟、奋起直追时，为时已晚，日本钟表业早已靠石英技术占据了世界钟表市场的主导地位。
1.什么是环境威胁？
2.（）是企业的主要威胁。
A.潜在严重性大B.出现威胁的可能性大C.出现威胁的可能性大，但潜在严重性大D.出现威胁的概率有0.8，潜在严重性大
3.如果某种市场威胁（），那么这种威胁就是企业的主要威胁。
A.潜在严重性大B.潜在严重性小C.出现的可能性小D.出现的概率大（多选）
4.我国企业的相关环境发生变化的两种基本趋势：
（）。
A.环境调整B.环境分化C.环境威胁D.市场营销机会E.环境重组（多选）
本章重点阐述市场营销信息系统、市场营销研究的测定尺度、二手资料的搜集和使用、原始资料的搜集
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