项目管理PRINCE2与PMBOK的比较Word格式.docx

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　　如图2所示，PRINCE2描述的是完整的项目生命周期，它包括8个要紧流程，其中的6个，即从“项目启动”到“项目收尾”构成了项目生命周期的主体。

其余的两个，“打算”和“项目指导”则是对这6个流程的全程连续支持。

在PRINCE2的8个流程中，每个要紧流程都包括一系列的子流程，总共45个子流程。

驱动项目治理进程的是6个文档化的“组件（Components）”。

PRINCE2表达了3个技术概念：

“基于产品的打算（ProductBasedPlanning）”、“质量评判（QualityReview）”和“变革操纵（ChangeControl）”。

　　从图1能够看出（译注：

图1中包括PMBOK的9大知识领域），PMBOK指南包括12个章节基于功能的知识域描述，并给出相关的项目治理流程的说明，表述了输入、工具与技术以及输出等等。

　　因而，能够看出，在PRINCE2和PMBOK之间有诸多不同。

在PRINCE2中，提到的是项目的“时期（stages）”，而不是PMBOK所给出的项目知识的“构成（phases）”。

　　PRINCE2同时区分了项目治理的技术性时期和治理时期。

技术时期由一系列特定的技能构成，现在治理时期则表达了对所消耗的资源的责任和授权。

　　另一个显著差别是，PRINCE2的所谓“项目生命周期”并非是从原始需求、方案筹划和可行性研究开始的—这些都被看作项目生命周期的输入。

比如，PRINCE2将产品的生命周期表述为5个时期：

概念、可行性、实施（或实现）、运营和终止。

然而，只有实施时期为PRINCE2的项目治理所覆盖。

因此，PRINCE2是实施方法论，而PMBOK则认为项目的需求评估或者说可行性研究是项目的第一个时期。

治理等级与责任

　　PRINCE2有4个等级的治理：

公司治理（CorporateorProgramManagement）；

项目督导（如由项目指挥长领衔的项目委员会，在北美常称作项目总监，ProjectDirector）；

项目治理（即项目经理层面，projectmanager）和产品提供治理（即团队级技术治理，team-leveltechnologymanagement）。

　　PMBOK定义的项目经理较为简单，“对项目治理独立承担责任的个体”。

软件工程师协会（SoftwareEngineeringInstitute）将那个定义进一步扩展为，“对整个项目负有全责的角色，需要承担指导、操纵、治理和和谐项目的责任，同时项目经理最终要向端用户负责。

”

　　从那个地点能够看出，在PRINCE2下面，项目经理是“在项目委员会的领导和约束下，得到授权并承担项目日常治理责任的人员。

”“约束”实际表述的是项目经理在得到的授权下，对项目范畴、质量、进度和成本所拥有的责任和可同意的范畴。

任何超出这些限制的趋势，都会成为一个“问题”并被提交到项目委员会，引起委员会的关注。

　　相比之下，PMBOK并不区分项目指挥长或者项目督导，而是使用“发起人”（sponsor）的概念。

发起人实际是一个项目的利益相关者（stakeholders），它的定义是：

内部或者外部的个体或者组织，形成某种组织形状，以现金形式或者其他方式为项目提供财务资源。

因此，发起人包含在指南的规定之下，完全为项目经理所操纵。

授权文档

　　PRINCE2通过专门细致的文档来实施治理。

一个项目确实是一系列人们需要跟踪的流程、作业序列的集合，也是一系列确保项目顺利进展的治理文档。

　　按PRINCE2的表述，项目托付文档能够来自任何方面，但必须至少来自某些治理等级，如此就能够按照项目规模和类型，对成本和资源使用进行授权。

这就要求有足够的信息来触发“项目启动（StartingupaProject，SU）”流程，同时那个流程能够转化成“项目概要（Projectbrief）”。

PMBOK对业务实例域和项目概要域的内容未加区分。

　　SU流程一样连续较短，它的要紧功能是确认所有必须的参与者以及参与内容，同时在项目真正开始之前就位。

它假定“业务实例（BusinessCase）”是存在的，尽管在项目开始之前并不存在真正的业务过程，但能够在SU时期设立一个业务模型。

　　业务模型用来评估项目，并从缘故、利益、成本、进度、风险和来自项目要求或者项目概要、项目打算或者来自客户的信息等内容进行评估。

业务模型是一个动态的文档，为反映项目条件的变化，将在项目进程中按需要更新。

在项目预备（Initiatingaproject，IP）的时候，业务实例将作为项目的基准（baseline）。

　　SU流程的输出是“初始时期打算（InitiationStagePlan）”，该打算将确认所需要的人员，以及在项目概要中所包含的必要信息。

项目概要是相对简化的文本，描述项目背景、项目定义（如项目要实现的目标），业务大纲，用户的质量预期，项目验收条件和任何已知的风险。

　　那个文本将向触发“项目预备”流程，它的结果是“项目预备文档（ProjectInitiationDocument，PID）”。

　　与业务实例不同，业务是适时更新的，而PID则相对稳固，除非业务对象的背景有重大变更。

PID试图给出有关的定义，如项目是什么、什么缘故、对象是谁、时刻以及如何做等问题。

那个文本是项目委员会评估项目进展、跟踪项目变更事项的基础文档。

与预备PID文档同时，项目第一时期的打算工作中，最重要的是确立项目委员会对项目的授权。

　　在PMBOK中，与PID相对应的是项目章程（ProjectCharter），该章程是基于PMBOK的领域知识，在项目预备时期之后形成的文本。

它的定义是：

项目高级经理拟订的对现存项目的正式批准文件。

该文件授权项目经理利用组织资源开展项目活动。

特定项目治理角色

　　PRINCE2中没有定义治理职位，而是定义了角色（Roles），它能够依照项目的需要设置、分享、拆分和合并。

除项目委员会、项目经理、团队经理等等，PRINCE2引入大量别具特色的角色，来实践其方法论。

例如：

　　项目支持办公室（ProjectSupportOffice，PSO），是各种资源的核心“池（Pool）”，如职员、资料和PRINCE2顾问。

PSO对协助行政事务治理、确保整个项目良好表达PRINCE2的指导，是有益处的。

除上述人员外，PSO还包括打算与日程、评估、预算和项目会计等专业人士。

事实上，专门多其他专业性的职责，需要加入到角色定义中来。

　　项目指挥长是项目委员会的主席。

在高级用户和高级供应商的支持下，指挥长作为项目最终责任的承担者，确保项目满足所设定的目标。

　　高级用户（SeniorUser）是项目委员会的成员，其职责是详细陈述项目使用者的需求，与项目团队和用户之间联络，以便监督项目方案满足业务在质量、功能和易用性方面的约束。

　　高级供应商（SeniorSupplier）同样是项目委员会的成员，代表项目设计、开发、设施、采购、实施、可能的运维方面的人员。

高级供应商对作为供应商提供的产品质量承担责任，并需要取得供应商的授权。

　　项目检验人员（ProjectAssurance）覆盖项目的有关方面，包括业务、用户和供应商。

PRINCE2要求该项服务独立于项目经理，不能由项目经理代替。

项目检验是项目执行者、高级用户和高级供应商共同的责任。

　　配置文档治理者（ConfigurationLibrarian）是所有项目重要文件归档的保管人。

尽管那个角色的要紧职责，是治理文档、生成文档，而不是储存物理实体，毫无疑问对大多数项目而言并非琐碎的任务。

它包括对文件收发、签认、储存、修补等工作，以便为项目提供有价值的信息，还包括编码、记录、公布和爱护项目进程信息。

那个角色是项目支持的一部分。

文档描述大纲

　　PRINCE2包括33个标准治理“产品”，作为PRINCE2的方法论。

这些标准包括各种打算和报告，能够利用这些文档做出有用的内容细节。

除了这些用途之外，为确保项目成功，这些文档提供了一致的版本。

比如：

　　验收准则（AcceptanceCriteria）：

对阻碍客户的最终产品，定义了客户可同意的、可度量项目。

那个内容，既可由工程治理者提供，也可在项目启动时期完成。

需要提醒的是，那个重要的基础工作，往往在专门多项目中忽略掉了。

　　配置记录（ConfigurationItemRecord）：

配置治理给出项目资产的精确操纵（包括项目产品），包含打算、鉴订、操纵等。

配置记录提供参照产品分解结构（productbreakdownstructure）、时期和团队打算、相关工作包、质量日志和变革操纵等每个项目所需的细节信息。

　　记录日志（IssueLog）：

是所有需要在项目中引起注意，并需要解答的事项的整体记录。

事项的范畴从问题或者关注的陈述，到未定义事项，到范畴变革要求。

这些事项能够由任何人在任何时刻提出。

在PRINCE2中，通过捕捉各种询问、问题和类似的事件来形成记录日志，它是项目时期操纵的重要组成部分。

每个记录事项能够跟踪，直到采取相应的行动后，事项才能够取消。

　　风险日志（RiskLog）：

是对所有项目风险确认的收集，包括对这些风险的分析、计策和状态。

PRINCE2认为风险是项目治理过程中的重要组成部分，同时是所有关键流程的重要因素。

项目治理必须操纵和包容风险，才能最终取得成功。

　　课程学习日志（TheLessonsLearnedLog）：

是任何学习内容的聚拢，覆盖治理体验或者专业产品和工具的使用等等。

如此能够进一步用到其他项目上。

在项目进展中捕捉这些知识，在项目终止的时候就能够按照一定的报告格式，形成课程学习文件。

这是学习型组织（LearningOrganization）的差不多特点。

打算与进度

　　基于产品的打确实是PRINCE2的一大特色。

它提供了从产品角度看项目交付和项目质量的观点。

如此就把打算流程与其他通用技术整合到了一起，如网络打算技术和Gantt甘特图等。

它提供了基于产品的框架，从而能够用于任何项目，在任何水平下给出项目作业的逻辑序列。

“产品”是一个实实在在的概念，如机器、文档或者软件，也能够是无形资产，如文化变革或者不同的组织结构。

　　Prince2给出了打算技术的3个步骤：

1）规划产品分解结构（ProductBreakdownStructure，PBS）；

2）书写产品定义；

3）给出产品流程图（ProductFlowDiagram），每个步骤都有大量细节，同时以图形方式提供样例。

　　由于需要在产品和产品流图所表示的活动之间建立联系，初始的PBS专门详尽。

每个产品都必须包括在捕捉每个活动中。

假如活动对最终产出没有奉献，就不应当包含在产品中。

因此，正确的产品流图，并非只是为了确认应包含的活动，也是为了导出网络图或Gantt图。

PRINCE2提供了专门好的技术说明，并定义了文档。

　　在PMBOK中，打算通常是关键的通用治理技能的一部分，是贯穿项目治理过程始终的。

在项目整合治理中所讨论的打算，是为了建立一贯的、紧密的文档以便用于指导项目执行和基准线，如此使得风险得到操纵。

然而，打算同样在每个知识领域中显现，指南的各个内容都试图涉及打算部分。

操纵

　　在PRINCE2中，项目作业的操纵是通过作业包（workpackage）的授权进行的。

依照手册，操纵意味着全方位的决策，也是项目治理的中心内容。

它是目的是：

生产所需要的产品，满足一定的质量标准；

依照进度、资源和成本打算执行作业；

按照业务需要爱护可用性。

　　由于业务实例是动态的过程，需要随时更新，因此我们需要在全程关注可用性的问题。

如此，将会在整体趋势上使业务需求与当前进展相适应，同时按照业务需要操纵当前进展。

　　作业包操纵用来将作业分配给个体或团队，包括质量、时刻和成本的操纵，以及认可报告和需求说明。

个体或团队通过检查点报告形式向项目经理汇报，或者其他含义清晰的方式，如触发机制，以更新质量日志。

　　PMBOK中，诸如打算、变革操纵是在项目整合治理中讨论的，与打算相仿，能够在指南的其他章节中找到此类内容。

　　从而能够看出，PRINCE2和PMBOK在表达方式上有专门大的差异。

PMBOK对它所涉及到的每个知识领域的内容都进行了描述，是专门好的学习材料，但当真正运作一个具体的项目的时候，未必能给出实际的指导。

反之，在以项目生命周期为基础的PRINCE2中，则专门难表达对每个知识领域的全貌。

　　此外，PMBOK将项目说明为“项目是实现组织战略打算的手段”，以及“项目能够在组织的任何层次得到执行”。

PMBOK在如此宽泛的层面上表述项目，实际上说明它是从项目所有者，而不是从项目供应商的角度来看待项目的。

因此，PMBOK的基础比PRINCE2宽泛得多。