成功战略组织能力Word格式.docx
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但必须注意的是，企业的经营环境始终在不断变化，所以企业的战略也必须根据内外环境的改变而及时调整。
否则同样的战略也有可能在未来使企业遭受失败。
合适的组织能力
仅有正确的战略方向是不够的，企业还必须依靠强有力的团队和组织，才能确保自己比竞争对手更快、更好地执行战略。
战略很容易被模仿，但组织能力难以在短期内模仿。
1.格力空调的优良品质是建立在对研发的持续、大量投入的基础之上的，公司从不对研发费用设立固定指标，只要有需要，只要格力承担得起，就一定会投入。
因此，格力有世界一流的，因为有这些投入，格力目前有1000多项专利，其中一两百项是发明专利，有些甚至连国外竞争对手都没有。
格力的研发队伍富有经验、专业能力强，拥有出色的产品研发能力，是经过多年持续地投入和积累才形成的，这不是竞争对手能够在一夜之间赶超的。
2.中集集团成功的背后也同样有着优秀团队的支撑，一支“中集化、专业化、国际化”的人才队伍确保了中集在实施并购战略的时候，能够快速地把企业文化和管理模式复制到被并购企业里，有力地支撑了企业的快速成长。
无论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能力，关键在于最高领导人和领导团队的能力、判断和坚持。
成功企业的背后都有着高瞻远瞩、认定方向就坚持不懈的领导人。
他们不受外界的浮躁风气所干扰，抓准战略方向，专注于主业，然后脚踏实地打造组织能力，一步步做强做大。
格力董事长朱江洪重视研发和质量，投入大量精力在其中，总裁董明珠新官上任后的第一把火就是培养接班人，因为她清楚地知道要打造百年企业，关键在于拥有足够数量和质量的人才。
美国NBA赛事是篮球迷们绝不会错过的比赛，各支球队都有自己的明星球员，但是如果一支球队清一色都由最佳球星组成梦幻队的话，这支球队是否一定能赢得冠军?
答案是未必。
球队的实力不仅来自于球员高超的个人能力，很大程度上还要依靠大家能力的互补和默契配合，例如，有的善于投篮得分，有的善于抢篮板，有的善于防守。
球队的胜利靠的是整个团队的战斗力。
如果缺乏正确的战略或与之匹配的组织能力，企业只能如昙花一般，虽然拥有开放时的灿烂，却难以持久。
秦池曾经是中央电视台的“标王”，但仅靠砸广告换来的营销成功只能让企业胜一时而不能赢一世。
依靠不规范的资本运作而辉煌一时的德隆公司，
何为组织能力
组织能力（organizationalcapability）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
真正的组织能力具备以下特点。
独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性
每个行业都有为数众多的公司参与竞争，它们各自的战略和组织能力都不尽相同。
例如，电脑行业的戴尔采用的商业模式是直销模式，它所需的组织能力是速度和定制，而中国联想采用的商业模式是分销模式，它所需的组织能力则是效率和低成本。
美国西南航空公司的目标客户是短途、高频率飞行的顾客，它为客户提供的价值是“低成本、速度和快乐”。
中国有很多能人企业，个别企业领导（尤其是企业总裁）能力超强，企业可以在他们的英明领导下取得快速成长，但是由于整个企业的成功依赖于少数个人，通常在能人离开或者出了问题之后，整个企业就会走下坡路甚至瘫痪，这类企业强的是个人能力，而不是组织能力。
组织能力靠的不是个人，它深植于组织内部，是整个团队的战斗力，并且是可持续的，它可以帮助企业实现基业长青。
如何系统地打造组织能力
明确了组织能力的定义之后，接下来的问题便是如何打造组织能力，确保战略的实施。
要解决这个问题，它必须有3个支柱的支撑.
组织能力的三角框架
（1）员工能力。
支撑组织能力的第一个支柱是员工能力，即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。
也就是说公司员工会不会，能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为。
员工能力是打造组织能力的三大支柱之一。
但是，对于员工能力的要求不是一成不变的。
随着外在经营环境的改变，企业的战略和与之匹配的组织能力需要调整，企业所要求的员工能力也随之变化，如此这般，才能持续支撑企业的发展。
如何培养员工能力？
与组织能力相匹配的员工能力
员工能力的规划模型
（1）能力厘定：
根据公司未来3年的战略，我们需要什么样的人才需要的人才数量是多少这些人才必须具备什么能力
（2）能力审核：
我们目前拥有多少人才这些人才具备什么能力要实现公司未来3年的战略目标，这些人才在数量上是否足够，在质量上的主要差距在哪里
（3）能力提升：
了解到员工目前的能力水平与未来所要求的水平差距之后，如果要有效提升员工能力，我们可以采取以下5个方式（5B）。
内建（build）：
内部培养现有人才
外购（buy）：
从外部招聘合适的人才
解雇（bounce）：
淘汰不胜任的人才
留才（bind）：
保留关键人才
外借（borrow）：
借用不属于自己公司的外部人才
能力模型在十多年前诞生有它特殊的时代背景。
当时很多欧美跨国企业由于外在经营环境发生巨变而进行大幅度的战略转型，企业的组织能力需要调整，继而对员工能力提出新的要求。
我们可以通过IBM的例子来具体了解这一情况。
案例：
IBM在郭士纳上台之前IBM以技术领先制胜，但是昔日的蓝色巨人跟不上行业的发展一蹶不振，郭士纳上台后进行了一系列变革措施，公司战略从硬件技术领先者调整为IT整体解决方案提供者，以满足如通信、金融、零售等不同行业客户的需求，利用信息技术帮助这些客户提升效率和竞争力。
这种战略转型要求IBM变成一个以客户导向和创新为组织能力的公司，对人才的能力要求也和过去大不相同。
人才不能闭门造车，像过去那样研发出最先进的大型主机然后大力推销给不同的客户，现在他们需要倾听客户声音，了解他们的需求进行创新。
当时郭士纳为了配合这一战略转型，确定了以下10个领导能力。
对客户的洞察力（customerinsight）
创新的思考（breakthroughthinking）
达到目标的动力（drivetoachieve）
直言不讳（straighttalk）
团队精神（teamwork）
决断力（decisiveness）
培养组织能力（buildingorganizationalcapability）
教导/培养（coaching）
工作奉献度（personaldedication）
对业务的热诚（passionforthebusiness）
（2）员工思维模式。
员工会做不等于愿意做，因此打造组织能力的第二个支柱是打造员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。
我们进一步来了解员工思维：
曾有人做过调研：
用一些词汇来描述你所在的企业。
在玫琳凯。
员工们用了“关爱、乐施、有使命感”等词汇；
在阿里巴巴，员工们会说“有创业精神、快乐、变化、快速成长”；
到李宁公司，员工们则说“富有体育精神、诚信专业、激情和突破等”这种种描述如同在刻画人的性格一样，让人可以很快捕捉到这些企业的特质，这些特质反应了公司员工认同的恰当的特质、行为、和普遍的做事方式。
员工思维模式指的是员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，而非放在网站上、贴在公司墙上或者印在员工手册上的标语和口号。
企业要打造组织能力，实现战略目标，不仅需要员工具备胜任能力，他们还必须有朝着他们努力方向去女里的意愿，这一点非常重要，因为他决定了员工的思维模式，影响着员工每天大大小小的决策和做事方式。
海尔中国最具价值的品牌，2008年全球营业额1220亿，在全球有29个制造基地，8个综合研发中心和19个海外贸易公司，员工人数过5万人，但今天的跨国巨头企业在1984年张瑞敏接管之前，并没有如此风光。
那是的海尔是一个亏损147万濒临倒闭，人心涣散的小厂，张瑞敏上任后致力于改变员工思维模式，先是定下13条禁令，严谨纪律。
同时，提出把海尔建立成名牌产品。
有一次摘锐敏从一个用户的信里得知冰箱品质有问题，后面的大家的知道了摘锐敏砸冰箱，从而打破大家的思维模式，建立与组织匹配的思维模式。
（3）员工治理方式。
。
当员工具备了能力和意愿，是否就能顺利完成工作职责，帮助公司打造组织能力，实现战略目标呢？
让我们列举几个实例说明一下：
1.在一家老牌国有企业，公司的组织结构设置复杂，职能重叠，权责不清，在基层部门存在着“一个媳妇多个婆”的现象，员工遇到问题时很头疼，要一个“婆婆”地去请示，办事效率低下，眼看着市场别他人占领
2.在一家传统的制造企业，公司刚换了新的总裁，对公司战略和展品定位提出新的想法。
几个月后，总裁却发现内部没有动静。
经过调查后发现，原来是因为公司内部缺乏高层和基层的沟通机制。
尽管总裁在高层会议上宣布过新的策略，但基层不清楚，以至于公司战略目标没有贯彻执行。
3.在一家民营企业，公司总裁发现，新产品的推出总是落后于预期，因此常常错过最好的时机。
经访谈之后发现，原来公司没有一套跨部门的新产品开发流程，在现有的管制下，公司的采购、研发、制造和销售部门各自为政，缺乏互通和互动。
在以上三个例子中，员工能力和意愿都不是障碍，出问题的是权责不清、沟通不畅或者关键业务流程缺失。
着说明打造组织能力的第三根支柱员工治理也非常重要，如果缺乏关键的管理资源和制度支持，员工即使有能力、有意愿，也无法充分施展。
在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括：
如何设计支持公司战略的组织架构？
如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？
公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？
如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？
统合：
员工能力、员工思维模式和员工治理方式这3个支柱缺一不可，而且组织能力要坚实，3个支柱的打造必须符合两个原则：
①平衡（balance），就是3个支柱都要一样强，而不单是其中一两个强；
②匹配（alignment），就是3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
公司在打造这3个支柱方面有许多工具可以选取。
例如，
在打造员工能力方面，公司可以建立员工能力模型（也称为胜任力模型或素质模型）、通过行为评鉴中心和360度反馈等手段评估员工能力、利用人才盘点建立接班人培养体系，并通过导师制、培训课程、网络学习、行动学习和观摩学习等方式提升人才能力。
在打造员工思维模式方面，公司可以运用的工具包括：
高层主管以身作则、平衡计分卡、KPI设定及下达、客户满意度调查、激励计划、末位淘汰等。
在打造员工治理方式上，公司常用的工具包括：
组织重组、流程再造、六西格玛、客户管理系统、ERP、知识管理等。
这些工具本身都是很好的工具，但公司要从自身需求出发，选用合适的工具而不是业界流行什么就用什么。
这些工具的选择必须依据公司组织能力的要求和存在差距来挑选。
假如公司最大的弱项是员工能力，那么组织重组不一定是最优选择，企业必须关注的应该是人才引进和培养。
相反，假如公司最大的弱项是员工思维模式，大家有能力但不愿意做或不敢做，则企业必须优先关注的工具是绩效管理和激励体系。
3个支柱的强弱决定我们挑选什么工具来强化组织能力。
一旦选定所需的工具后，工具强调的内容，如考核的指标、再造的流程、培训的重点，必须聚焦在公司所需的组织能力上。
比如，一个以“创新”为组织能力的考核体系与以“低成本”为组织能力的考核内容就截然不同。
通过平衡和匹配的原则，3个支柱才能坚实而紧密地围绕所建设的组织能力
格兰仕
-低成本创造的无敌价格
微波炉制造不是一个光芒四射的行业，中国企业要在这个行业生存和发展，首先依赖的是低成本，而格兰仕把低成本的组织能力发挥到了极致（见图2-3）。
图2-3格兰仕组织能力分析图
员工能力
选择吃苦耐劳的人才。
要建立低成本的组织能力，格兰仕非常清楚它需要什么人才以及如何引进和培养这些合适的人才。
格兰仕在人才引进时不搞人才高消费，而是强调门当户对，要吃苦耐劳的人。
因此它的目标人才不是一流大学的一流学生，而是内地普通大学学习成绩中上的人才，特别是那些家境不太好的学生。
应聘者和公司之间就像谈恋爱一样要相互了解和认同。
应聘者在面谈之前要做三件事：
了解格兰仕的历史和特点、准备关于应聘岗位的建议书、准备一个最有说服力的案例证明自己的价值。
通过这样的方法就自动淘汰了一些不合适的应聘者。
此外，格兰仕在发展的过程中也很需要一些懂技术和国际营销的专家，它采取人才借用方法，以项目的方式聘用已退休的日韩专家，低成本地实现了公司战略。
做中学，师徒制。
格兰仕不会给员工提供大量的课堂培训，它强调做中学，师傅带徒弟。
公司在进行项目谈判的时候，通常会有一些人跟着谈判的主要人员学习。
同时，格兰仕有250个战略联盟伙伴，很多都是国际知名的大企业，由于格兰仕帮它们贴牌生产，这些企业会派人来格兰仕培训，格兰仕就是这样学会了精益生产、六西格玛等先进的管理手段。
员工思维
要让主管和员工在每天的工作中重视成本、节约开支、持续打拼，格兰仕采取了以下方法。
以情动人的家庭文化。
格兰仕有着非常朴素的大家庭式文化，强调感情而不是物质回报。
公司每年都送给返乡员工慰问信和爱心红包。
慰问信出自公司创始人、董事长兼总裁梁庆德（“老梁总”）之手。
每年都有不同的主题，员工在返乡途中，要把爱心红包送给最需要帮助的人。
“老梁总”和“小梁总”（公司副董事长兼执行总裁梁昭贤，老梁总之子）都喜欢写信给员工，不但把工作中的想法和建议通过书信表达，还在母亲节写信给职工的家属，也鼓励员工在母亲节给自己母亲写信，在父亲节送一个礼品回家，加强情感交流。
“苦行僧”文化。
公司非常注重节俭，教育员工要勤俭办企业，勤俭办一切事情；
精打细算、不事铺张、注重细节、讲究纪律、遵守程序；
追求简单、合适，减少环节，提高效率、减少内耗、降低管理成本。
格兰仕把自己的文化戏称为“苦行僧”文化，主张苦干加巧干，最主要是苦干。
利益共同体和绩效导向的薪酬。
1994年，格兰仕进行股份制改造时，60位人员从政府手中购买了约70%的股份。
当时，由于公司的微波炉业务刚起步，很多人认为风险太大，没有信心购买股份。
为表明自己的决心和信心，梁庆德自己贷款购买了所有未被认购的股份。
后来公司发展良好，梁庆德又把自己的部分股份以很大的折扣转让给其他管理人员，建立了利益共同体。
因此，格兰仕不仅能从北京、上海等地引入专业人才，公司管理层也保持了高度稳定。
公司采取绩效导向的薪酬制度，基本工资较低，以激励大家努力打拼。
员工治理
为了建立低成本的组织能力，公司为主管和员工创造了以下管理环境和条件，让他们可以实现低成本的优势。
从集权到授权。
早期公司强调集权，面对规模不断扩大的挑战，格兰仕采取删繁就简、分裂繁殖的原则，坚持简单、简易、简洁的管理方式，通过“集团式企业，工厂式管理”加快对市场的反应。
公司实行扁平式管理：
从总经理到部门经理再到基层员工，基本是3个层级，关键点是“核心小组”。
在各个层面，各个职能部门都有核心小组。
2万多人的企业，管理人员仅300多人，常务副总在大办公室中与员工一起工作。
经济规模驱动的低成本。
公司在采购、制造和研发环节充分利用经济规模来降低成本。
它连续几年在微波炉市场上发动降价幅度高达40%的价格战，这一举措使它迅速扩大市场份额，达到了增加技术投入所需要的规模。
如果它投入5亿元的技术研发经费而市场规模只有10万台，平均每台的开发成本就要达到5000元；
而如果规模达到2500万台，分摊到每台微波炉上只有20元，这样消费者也能承受，利于继续扩大市场份额。
同时，技术投入也使格兰仕把设计和研发能力拓展到微波炉价值链的各个环节，公司掌握了微波炉的全部核心技术，包括核心元件-磁控管的设计和生产。
因此公司所选择的战略和组织能力也不同，所采取的打造员工能力、塑造思维模式和建立员工治理的方式与工具也自然不一样。
但它们有一个共同属性，就是：
每个企业都能紧紧围绕各自战略厘清所需的组织能力，进而围绕各自的组织能力设计与之匹配的管理工具进行3个支柱的建设，最终3个公司也在各自的竞争领域中取得了成功。
由此可见，公司必须要从所在行业的经营环境出发，制定正确的战略，选择合适的组织能力，并根据组织能力的要求来设计相应的管理工具，建立和强化组织能力3个支柱。
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