人才管理大师docxWord格式.docx

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1.强将手下无弱兵

2.明察秋毫，培养精英

3确立正确的人才理念

4.建立信任和坦诚的文化

5.严格的人才评估制度

6与人力资源建立伙伴关系

7.不断学习，持续改进

2第二篇：

人才管理大师的专长

2.1建立从下至上的人才梯队

2.1.1印度斯坦利华从第一天就开始培养自己的人才

2.1.2招聘有潜力的人才

1.小组讨论

2.初次面试

3.最后面试

2.1.3从头开始学习

一名导师和一位教练和一位高级导师

15-18个月的实习期

2.1.4高层教练指导

指导、评估和现场反馈让学习者尽快学习

后备干部联络簿，高层领导反馈意见与建议

密切观察和多方比较就能发现优秀人才

2.1.5通过审查

通过教练、导师、高级导师的确认成为正式经理人

三年内观察绩效及其工作方式

2.1.6梅花香自苦寒来

领导人必须经过艰巨任务的磨练才能成长

给后备人才不同的任务去磨练

2.1.7总结

从招聘的第一天就培养领导人才的特殊管道

持续关注领导成效和领导风格

高级经理集体研讨、观察评估、教导新人

所有领导重视培养新人

头三年是培养领导力的重要机会，积累跨职能和跨业务经验

以艰巨的任务培养杰出的领导人

2.2第六章开发领导潜能

2.2.1赌局

亨瑞塔喜欢东南亚业务

2.2.2挖掘人才

公司会关注五年左右的员工

对这些人进行人才评估

2.2.3残酷考验

任务安排促进领导者成长历练

优秀的领导者能够胜任比现在高两个等级的工作

2.2.4探索正式人才评估以外的人才

通过每位后备人才的战略报告评估人才

在财务评估会议上进行人才观察

利用各种机会来评估和观察人才

2.2.5从你认识谁到你觉得谁是最好的

计分卡的应用能量化数据

建立企业自己的人才库，用人不能拍脑门

计分卡的绩效记录帮助公司找到最合适的后选人

2.2.6亚洲的多层次学习

通过密切接触和多视角观察了解员工在新环境下的情况

2.2.7新技能、新思维

不同的环境让其学会新的技能与思维，打开了新视野

2.2.8提升广度与深度

学会从宏观上看待问题，了解如何应用人

2.2.9更新全球网络

全球化的网络帮助适应新环境和新业务挑战

2.2.10回报巨大

在经济危机的情况下市场份额反而增长

2.2.11总结

通过外派任务提高后备人才的四个方面能力是书本上无法学习到的

个人特质：

个人的一些能力得到了提升

领导技能：

在外派或新任务下都得到提高

人际关系：

与当地各种情况建立关系

判断力：

判断力提升

2.3第七章：

塑造新一代总经理

2.3.1在商业化的今天需要专业素质强的商业领袖

2.3.2建立储备人才

建立分散性结构团队

自负盈亏

2.3.3优秀管理者必须具备的素质

2.3.4主教练

三种绩效评估方式：

战略、财务、构建组织

半年一次的绩效评估

2.3.5为人才创造机会

与底2个级别的员工谈话，了解他们对职位的有无不满

发现人才为他们提供机会

2.3.6人才管理专家

绩效矩阵（横轴绩效、纵轴价值观）来评估员工

从矩阵中中规中矩到高层

Subtopic

2.3.7构建组织能力

选出模范，大家作为榜样学习

领导力组织评估（九格矩阵）

轮岗造就大批人才

2.3.8变革推动者

不是做一名聪明的指挥者，做一名影响力的人

2.3.9通过考验

分散型团队帮助度过经济危机

2.3.10总结

技术性公司培养掌握技术和全盘考虑业务的人才

2.4第八章：

从内部挖掘领导

2.4.1引言

内在核心（信仰、价值理念、心里喜好、目标渴望）决定你的行动、分析、判断

对待内心越清楚，你的领导力越强

2.4.2帮助领导者揭开内在核心

个人的能力与性格受到内在核心的驱动

重视管理者自我意识，帮助认识其所不知

2.4.3自我意识与管理效力

自我意识：

个人心理喜好及优点和缺点

培养自我意思能够更好的理解他人

及时认清自己能够了解产生情绪的原因

2.4.4深入的了解自我

建立全面的人才考评体系

建立自我检查和自我发展计划

培训中进行学员的观察，发现缺点给与指导

2.4.5恰当的语境

教练式的问答：

问自己挖掘内心的真实的想法

2.4.6调整期望值

了解员工的内在核心及其目标，帮助员工正在了解自我

通过评估找出内在核心的问题，从根本上解决

2.4.7用全新的视角看待诺华培训体系

通过培训体系（内在核心审视）找到问题解决

注重：

培养能将领导风格适应到不同文化中的人才

根据商业目标管理好研发项目的科学家型领导人才

2.4.8总结：

持续不断的加深对自我内在核心的了解让我们获得更多能力和勇气

深入的自我了解能够更好看清他人更好的与他人共事

不用命令他人就能通过他人完成事情

3第一篇：

通用电气的人才管理体系

3.1第二章:

通用电气在高管离职当天找到继承人

3.1.11.家用电器首席执行官辞职，当天选出接班人

3.1.22.重要的C会议，帮助找到接班人

1.通过C会议了解了后备人才大量的个人信息

2.在宣布结果前对后备人员进行背景调查

3.1.33.辞职风波竟成皆大欢喜

多人获得晋升，让更多人看到希望

3.23.通用电气将人与绩效完美结合

3.2.1运营体系：

阶段性的回顾来管理组织的运营的节奏

3.2.2通用电气将所有总结的事情都与人才相关联。

3.2.3通用电气运营体系的核心内容

3.2.4韦尔奇的一些人才管理理念

3.2.51.让C会议充满活力

运用教练式提问法

2.在不同的事业部开，让更多的人看到他对此事的热情和投入

3.2.62强化软技能

讨论主题可以是产业动态，利润和营业收入最终都与人有关

不单是讨论人，还会讨论团队

3.2.73.跟进和调整

1.每次会议结束后总结会议发给各部门跟踪和评估

2.C会议产生的任何行动项目都会在战略项目前评估

3.2.84.继任计划表现出的亲密关系

相关领导与继任者保持亲密关系掌握继任者第一手材料

3.2.95.文化的交汇～克劳顿维尔

起到交流，沟通，观察后备人才的地方

后继续互相之间也有了了解

3.2.106.管理发展课程的活力

通过课程了解后备者的想法，了解他们的老板

在课堂上将学习成果与计划记录并跟进

挽留人才，能上课的都列入重要后备

3.2.117.日常价值观

1.价值观与绩效的横纵坐标

2.让企业价值观深入人心

3.2.128.总结

1.一套正式的评估机制及跟进流程

2.追求对人才的准确了解

3.及时，有建设性的口头和书面反馈，要贯穿全年

4.在评估会上将人和绩效结合，还要了解前因后果

自我评估，上级领导帮拟定方案帮助改进

领导者有责任培养下属

践行通用电气价值观

4第三篇：

如何成为人才管理大师

4.1前言

4.1.1临时抱佛脚和长远规划人才的区别

4.1.2当下没有大把的时间慢慢锤炼人才

4.2第九章：

选对合适的领导者

4.2.1固特异：

外援相助

培养人才永远不会太晚

通过换血改变企业文化和崭新思维与领导模式

换血后改变商业模式和人才培养模式

4.2.2联合信贷：

用人才系统执行新战略

将不同文化的员工协调到一致的价值观里

4.2.3CDR:

新游戏、新人才

通过雇佣大企业CEO做咨询，吸引人才获得成功

4.2.4LG电子：

招纳全球贤良

价值观和人才制度比人才培养中的组织结构和程序更关键

4.3第十章：

确立正确的价值观与行为模式

4.3.1前言：

人才管理大师首先要有正确的价值观与行为模式，考评不及言传身教

4.3.2固特异：

勇敢改变

更新的产品

强大的市场营销

确立企业转型所需的七大战略，成为人才培养的方向

4.3.3联合信贷银行：

统一公司的价值观

4.3.4私募公司：

改变理念

4.4第十一章：

制定正确的人才管理模式

4.4.1识别个人特长，帮助员工成长并且持续关注员工发展

4.4.2固特异：

从不正式到正式

从过去人才储备到现在人事考评、人才管理、领导力培养

在不同的岗位上挑战中学习

外派任务是经验学习的重要部分

从底层开始一层一层建立人才库

4.4.3联合信贷：

改变企业的文化体系

高层召开讨论潜力管理人员的会议

自我考评

不认同企业文化的人不属于这个企业

4.4.4拥挤的右上角

九宫格考核业绩、价值观与潜力

4.4.5联合管理中心：

都灵的克劳顿维尔

依靠教育培训中心打造企业文化

建立实践中学习的理论

4.4.6将人才培养贯彻到底

4.4.7LG电子公司：

创新的人才移植

经验与职位相匹配

四项领导力标准

能力、激情与渴望、动力、团队精神

4.4.8总结：

变化始于高层

领导参与是关键

5第四篇;

人才管理大师的工具箱

5.1前言

5.1.1在人才培养中增长技能

5.1.2在工作中注重观察

5.2人才管理大师的要素

5.2.1一位具有远见卓识的CEO

5.2.2业绩驱动的精英制度

5.2.3清晰定于和阐述价值观

5.2.4平等与信任

5.2.5严格且具有可重复性的人才考评/评价体系

5.2.6对人才培养的持续投资

5.3你的企业是否具有人才管理大师的文化

5.3.1定时进行考核评估

5.3.2组织进行考核评估

5.3.3有具体考核标准

5.3.4竭力探讨有助于人才发展的企业文化和行为方式

5.4人才管理大师的行为指南

5.4.1选拔管理人才

让高层领导参与到管理人才选拔过程

在选拔中不要只注重专业和学术背景，首先关注领导潜质

在录用前了解应聘者的行为模式和价值观

当必须要聘请“外援”时要谦虚，确保空降兵融入企业文化

坦诚的去发展具有高层领导才能的人

5.4.2发展人才

致力于人才发展

挖掘出每个人才的独特之处，就像你研究的每个财务数据一样

积极真诚的给予反馈

让人才发展成为每一个管理者的工作内容，并对此负责

为额外的成长提供学习机会

5.4.3安排领导力任务

给管理者提供富有成长空间的职位

从公司大局出发，分派任务

创造性的思考人才的擅长点

建立员工技能和经验数据库

5.4.4评估管理者

非正式的进行正式考核

将业务考核与人员考核方法相联系

评判成果不要只看数字

领导者们都留下了什么

从失败中找出不合适的人

5.4.5识别和留住人才

让他们知道自己很适合这里

将物质奖励贯穿全年

慎重决定领导者薪酬

注重差异化

创造差异化