人才管理大师docxWord格式.docx

1、1.强将手下无弱兵2.明察秋毫，培养精英3确立正确的人才理念4.建立信任和坦诚的文化5.严格的人才评估制度6与人力资源建立伙伴关系7.不断学习，持续改进2 第二篇：人才管理大师的专长2.1 建立从下至上的人才梯队2.1.1 印度斯坦利华从第一天就开始培养自己的人才2.1.2 招聘有潜力的人才1.小组讨论2.初次面试3.最后面试2.1.3 从头开始学习一名导师和一位教练和一位高级导师15-18个月的实习期2.1.4 高层教练指导指导、评估和现场反馈让学习者尽快学习后备干部联络簿，高层领导反馈意见与建议密切观察和多方比较就能发现优秀人才2.1.5 通过审查通过教练、导师、高级导师的确认成为正式经理

2、人三年内观察绩效及其工作方式2.1.6 梅花香自苦寒来领导人必须经过艰巨任务的磨练才能成长给后备人才不同的任务去磨练2.1.7 总结从招聘的第一天就培养领导人才的特殊管道持续关注领导成效和领导风格高级经理集体研讨、观察评估、教导新人所有领导重视培养新人头三年是培养领导力的重要机会，积累跨职能和跨业务经验以艰巨的任务培养杰出的领导人2.2 第六章开发领导潜能2.2.1 赌局亨瑞塔喜欢东南亚业务2.2.2 挖掘人才公司会关注五年左右的员工对这些人进行人才评估2.2.3 残酷考验任务安排促进领导者成长历练优秀的领导者能够胜任比现在高两个等级的工作2.2.4 探索正式人才评估以外的人才通过每位后备人才

3、的战略报告评估人才在财务评估会议上进行人才观察利用各种机会来评估和观察人才2.2.5 从你认识谁到你觉得谁是最好的计分卡的应用能量化数据建立企业自己的人才库，用人不能拍脑门计分卡的绩效记录帮助公司找到最合适的后选人2.2.6 亚洲的多层次学习通过密切接触和多视角观察了解员工在新环境下的情况2.2.7 新技能、新思维不同的环境让其学会新的技能与思维，打开了新视野2.2.8 提升广度与深度学会从宏观上看待问题，了解如何应用人2.2.9 更新全球网络全球化的网络帮助适应新环境和新业务挑战2.2.10 回报巨大在经济危机的情况下市场份额反而增长2.2.11 总结通过外派任务提高后备人才的四个方面能力是

4、书本上无法学习到的个人特质：个人的一些能力得到了提升领导技能：在外派或新任务下都得到提高人际关系：与当地各种情况建立关系判断力：判断力提升2.3 第七章：塑造新一代总经理2.3.1 在商业化的今天需要专业素质强的商业领袖2.3.2 建立储备人才建立分散性结构团队自负盈亏2.3.3 优秀管理者必须具备的素质2.3.4 主教练三种绩效评估方式：战略、财务、构建组织半年一次的绩效评估2.3.5 为人才创造机会与底2个级别的员工谈话，了解他们对职位的有无不满发现人才为他们提供机会2.3.6 人才管理专家绩效矩阵（横轴绩效、纵轴价值观）来评估员工从矩阵中中规中矩到高层Subtopic2.3.7 构建组织

5、能力选出模范，大家作为榜样学习领导力组织评估（九格矩阵）轮岗造就大批人才2.3.8 变革推动者不是做一名聪明的指挥者，做一名影响力的人2.3.9 通过考验分散型团队帮助度过经济危机2.3.10 总结技术性公司培养掌握技术和全盘考虑业务的人才2.4 第八章：从内部挖掘领导2.4.1 引言内在核心（信仰、价值理念、心里喜好、目标渴望）决定你的行动、分析、判断对待内心越清楚，你的领导力越强2.4.2 帮助领导者揭开内在核心个人的能力与性格受到内在核心的驱动重视管理者自我意识，帮助认识其所不知2.4.3 自我意识与管理效力自我意识：个人心理喜好及优点和缺点培养自我意思能够更好的理解他人及时认清自己能够

6、了解产生情绪的原因2.4.4 深入的了解自我建立全面的人才考评体系建立自我检查和自我发展计划培训中进行学员的观察，发现缺点给与指导2.4.5 恰当的语境教练式的问答：问自己挖掘内心的真实的想法2.4.6 调整期望值了解员工的内在核心及其目标，帮助员工正在了解自我通过评估找出内在核心的问题，从根本上解决2.4.7 用全新的视角看待诺华培训体系通过培训体系（内在核心审视）找到问题解决注重：培养能将领导风格适应到不同文化中的人才根据商业目标管理好研发项目的科学家型领导人才2.4.8 总结：持续不断的加深对自我内在核心的了解让我们获得更多能力和勇气深入的自我了解能够更好看清他人更好的与他人共事不用命令

7、他人就能通过他人完成事情3 第一篇：通用电气的人才管理体系3.1 第二章:通用电气在高管离职当天找到继承人3.1.1 1.家用电器首席执行官辞职，当天选出接班人3.1.2 2.重要的C会议，帮助找到接班人1.通过C会议了解了后备人才大量的个人信息2.在宣布结果前对后备人员进行背景调查3.1.3 3.辞职风波竟成皆大欢喜多人获得晋升，让更多人看到希望3.2 3.通用电气将人与绩效完美结合3.2.1 运营体系：阶段性的回顾来管理组织的运营的节奏3.2.2 通用电气将所有总结的事情都与人才相关联。3.2.3 通用电气运营体系的核心内容3.2.4 韦尔奇的一些人才管理理念3.2.5 1.让C会议充满活

8、力运用教练式提问法2.在不同的事业部开，让更多的人看到他对此事的热情和投入3.2.6 2强化软技能讨论主题可以是产业动态，利润和营业收入最终都与人有关不单是讨论人，还会讨论团队3.2.7 3.跟进和调整1.每次会议结束后总结会议发给各部门跟踪和评估2.C会议产生的任何行动项目都会在战略项目前评估3.2.8 4.继任计划表现出的亲密关系相关领导与继任者保持亲密关系掌握继任者第一手材料3.2.9 5.文化的交汇克劳顿维尔起到交流，沟通，观察后备人才的地方后继续互相之间也有了了解3.2.10 6.管理发展课程的活力通过课程了解后备者的想法，了解他们的老板在课堂上将学习成果与计划记录并跟进挽留人才，能

9、上课的都列入重要后备3.2.11 7.日常价值观1.价值观与绩效的横纵坐标2.让企业价值观深入人心3.2.12 8.总结1.一套正式的评估机制及跟进流程2.追求对人才的准确了解3.及时，有建设性的口头和书面反馈，要贯穿全年4.在评估会上将人和绩效结合，还要了解前因后果自我评估，上级领导帮拟定方案帮助改进领导者有责任培养下属践行通用电气价值观4 第三篇：如何成为人才管理大师4.1 前言4.1.1 临时抱佛脚和长远规划人才的区别4.1.2 当下没有大把的时间慢慢锤炼人才4.2 第九章：选对合适的领导者4.2.1 固特异：外援相助培养人才永远不会太晚通过换血改变企业文化和崭新思维与领导模式换血后改变

10、商业模式和人才培养模式4.2.2 联合信贷：用人才系统执行新战略将不同文化的员工协调到一致的价值观里4.2.3 CDR:新游戏、新人才通过雇佣大企业CEO做咨询，吸引人才获得成功4.2.4 LG电子：招纳全球贤良价值观和人才制度比人才培养中的组织结构和程序更关键4.3 第十章：确立正确的价值观与行为模式4.3.1 前言：人才管理大师首先要有正确的价值观与行为模式，考评不及言传身教4.3.2 固特异：勇敢改变更新的产品强大的市场营销确立企业转型所需的七大战略，成为人才培养的方向4.3.3 联合信贷银行：统一公司的价值观4.3.4 私募公司：改变理念4.4 第十一章：制定正确的人才管理模式4.4.

11、1 识别个人特长，帮助员工成长并且持续关注员工发展4.4.2 固特异：从不正式到正式从过去人才储备到现在人事考评、人才管理、领导力培养在不同的岗位上挑战中学习外派任务是经验学习的重要部分从底层开始一层一层建立人才库4.4.3 联合信贷：改变企业的文化体系高层召开讨论潜力管理人员的会议自我考评不认同企业文化的人不属于这个企业4.4.4 拥挤的右上角九宫格考核业绩、价值观与潜力4.4.5 联合管理中心：都灵的克劳顿维尔依靠教育培训中心打造企业文化建立实践中学习的理论4.4.6 将人才培养贯彻到底4.4.7 LG电子公司：创新的人才移植经验与职位相匹配四项领导力标准能力、激情与渴望、动力、团队精神4

12、.4.8 总结：变化始于高层领导参与是关键5 第四篇;人才管理大师的工具箱5.1 前言5.1.1 在人才培养中增长技能5.1.2 在工作中注重观察5.2 人才管理大师的要素5.2.1 一位具有远见卓识的CEO5.2.2 业绩驱动的精英制度5.2.3 清晰定于和阐述价值观5.2.4 平等与信任5.2.5 严格且具有可重复性的人才考评/评价体系5.2.6 对人才培养的持续投资5.3 你的企业是否具有人才管理大师的文化5.3.1 定时进行考核评估5.3.2 组织进行考核评估5.3.3 有具体考核标准5.3.4 竭力探讨有助于人才发展的企业文化和行为方式5.4 人才管理大师的行为指南5.4.1 选拔管

13、理人才让高层领导参与到管理人才选拔过程在选拔中不要只注重专业和学术背景，首先关注领导潜质在录用前了解应聘者的行为模式和价值观当必须要聘请“外援”时要谦虚，确保空降兵融入企业文化坦诚的去发展具有高层领导才能的人5.4.2 发展人才致力于人才发展挖掘出每个人才的独特之处，就像你研究的每个财务数据一样积极真诚的给予反馈让人才发展成为每一个管理者的工作内容，并对此负责为额外的成长提供学习机会5.4.3 安排领导力任务给管理者提供富有成长空间的职位从公司大局出发，分派任务创造性的思考人才的擅长点建立员工技能和经验数据库5.4.4 评估管理者非正式的进行正式考核将业务考核与人员考核方法相联系评判成果不要只看数字领导者们都留下了什么从失败中找出不合适的人5.4.5 识别和留住人才让他们知道自己很适合这里将物质奖励贯穿全年慎重决定领导者薪酬注重差异化创造差异化