pmpitto第六版学习经验总结Word文件下载.docx
《pmpitto第六版学习经验总结Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《pmpitto第六版学习经验总结Word文件下载.docx（43页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
指导与管理项目工作——执行——持续
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
项目文件
需求跟踪矩阵
项目进度计划
里程碑清单
项目沟通记录
风险登记册
风险报告
变更日志（变更请求状态）
经验教训登记册
批准的变更请求
项目管理信息系统（工作授权系统）
会议
可交付成果（一旦完成即执行变更控制）
工作绩效数据
问题日志
变更请求（纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新）
项目管理计划更新
项目文件更新
活动清单
需求文件
相关方登记册
组织过程资产更新（任何）
管理项目知识——执行——持续
使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。
项目团队派工单（团队能力和经验）
资源分解结构（团队组成信息）
供方选择标准
相关方登记册（相关方拥有的知识）
可交付成果
知识管理（人际互动）
信息管理（编撰显性知识）
积极倾听
引导
领导力
人际交往
政治意识
组织过程资产更新
监控项目工作——监控——持续实施变更的效率效果，总结经验
跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态。
成本预测
估算依据（成本、进度）
质量报告
工作绩效信息
协议（外包）
数据分析
挣值分析（计算已发生的绩效偏差）
偏差分析（分析偏差程度）
根本原因分析（分析根本原因）
趋势分析（预测未来绩效）
备选方案分析（纠正偏差制订）
成本绩效分析（选择备选方案）
决策
投票
工作绩效报告
变更请求
进度预测
实施整体变更控制——监控——持续变更评审
审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。
工具和技术
变更管理计划（变更控制委员会角色和职责）
配置管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
估算依据（进度、成本、资源）
需求跟踪矩阵
风险报告
变更控制工具
备选方案分析（分析变更的备选方案）
成本效益分析（分析变更的成本和效益）
独裁型决策制定
多标准决策分析
变更日志
结束项目或阶段——收尾——一次或仅在项目的预定义点开展
终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。
需求文件
估算依据
质量控制测量结果（控制质量活动的结果）
变更日志
验收的可交付成果
采购文档
文件分析
回归分析（根据自变量的值预测因变量的值）
偏差分析（最终项目偏差的严重程度）
趋势分析（对项目未来的效益做出预测）
项目文件更新（所有项目文件，最终版本）
最终产品、服务或成果移交
最终报告
运营和支持文件
项目或阶段收尾文件
经验教训知识库
规划范围管理——规划——一次或仅在项目的预定义点开展
为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。
在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。
质量管理计划
项目生命周期描述（从开始到完成经历的阶段）
开发方法
瀑布式
迭代型
适应型
敏捷型
混合型
备选方案分析
范围管理计划（程）
需求管理计划（程）
收集需求——规划——一次或仅在项目的预定义点开展
为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。
为定义产品范围和项目范围奠定基础。
项目章程（高层级需求）
范围管理计划
需求管理计划
相关方参与计划
相关方登记册
假设日志
经验教训登记册
商业文件（引导相关方表述合理的需求）
头脑风暴
访谈
焦点小组
问卷调查
标杆对照
文件分析
名义小组
观察/交谈
引导式研讨会
联合应用设计或开发（JAD）软件开发行业
质量功能展开（QFD）制造行业
用户故事需求研讨会
系统交互图（产品范围可视化描述）
原型法（故事板）
数据表现
亲和图
思维导图
投票
独裁型决策制定
多标准决策分析
定义范围——规划——一次或仅在项目的预定义点开展
制定项目和产品详细描述的过程。
描述产品、服务或成果的边界和验收标准。
风险登记册（根据风险调整范围）
产品分析（定义产品和服务）
备选方案分析
引导
项目范围说明书
项目范围描述
验收标准
项目的除外责任
相关方登记册
创建WBS——规划——一次或仅在项目的预定义点开展
把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。
为所要交付的内容提供架构。
项目范围说明书
分解（第二层可以是项目生命周期阶段或主要可交付成果）
1、识别和分析可交付成果及相关工作（总）
2、确定WBS的结构和编排方法
3、自上而下逐层细化分解（分）
4、为WBS组成部分制定和分配标识编码
5、核实可交付成果分解的程度是否恰当（查）
范围基准
WBS
相应的WBS词典
确认范围——监控——定期（其他监控组中的过程均为持续）
正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
使验收过程具有客观性；
同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。
确认范围过程关注可交付成果的验收；
控制质量过程关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。
需求文件
需求跟踪矩阵
质量报告
经验教训登记册
核实的可交付成果（控制质量过程输出）
检查
验收的可交付成果（客户或发起人正式签字批准）
控制范围——监控——持续
监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
在整个项目期间保持对范围基准的维护。
变更管理计划
绩效测量基准
偏差分析
确定项目范围绩效偏离范围基准的程度和原因
趋势分析（预测未来的项目范围绩效）
绩效测量基准
规划进度管理——规划——一次或仅在项目的预定义点开展
为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。
进度管理计划（程）
定义活动——规划——持续
识别和记录为完成可交付成果而须采取的具体行动的过程。
将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。
进度管理计划
分解
滚动式规划
活动清单（项目所需的进度活动）
活动属性（进度活动具有的属性，扩充对活动的描述）
里程碑清单（重要时点或事件）
排列活动顺序——规划——持续
识别和记录项目活动之间的关系的过程。
定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
活动属性
活动清单
里程碑清单
紧前关系绘图法（SF最少见）
确定和整合依赖关系
提前量和滞后量（负数提前正数滞后）
项目管理信息系统
项目进度网络图（进度活动之间的逻辑关系）
估算活动时间——规划——持续
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
确定完成每个活动所需花费的时间量。
资源需求
资源分解结构
资源日历
项目团队派工单
风险登记册
类比估算（自上而下估算，着眼整体）
参数估算（着眼参数）
回归分析
学习曲线
三点估算（包含不确定性和风险）
自下而上估算
储备分析
应急储备已知——未知风险
管理储备未知——未知风险
持续时间估算（实）
收益递减规律、最佳资源数量、技术进步、人员激励
制定进度计划——规划——持续
分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。
为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。
项目文件（~输出）
活动清单
项目进度网络图
持续时间估算
资源需求
资源日历
进度网络分析（创建项目进度模型的综合技术）
关键路径法（理论可行）
资源优化（实际可行）
资源平衡
资源平滑
提前量和滞后量（压缩工期）
进度压缩（压缩工期）
赶工
快速跟进
数据分析（复杂项目，进一步考察）
假设情景分析（预测情景对目标的影响）
模拟（蒙特卡洛分析）
敏捷发布规划（敏捷项目进度计划编制方法）
进度基准（经过批准的进度模型）
项目进度计划（进度模型的输出）
横道图
里程碑图
项目进度网络图
进度数据（用以描述和控制项目进度计划的信息集合）
项目日历（规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次）
持续时间估算
控制进度——监控——持续
监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。
在整个项目期间保持对进度基准的维护。
项目进度计划
进度数据
项目日历
关键路径法
绩效审查（项目的总统进度绩效）
挣值分析
迭代燃尽图（直观显示已经完成和剩余的工作量）
偏差分析
挣值分析
趋势分析
资源优化
提前量和滞后量
进度压缩
假设情景分析
项目进度计划
估算依据
风险登记册
假设日志
规划成本管理——规划——一次或仅在项目的预定义点开展
确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。
在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。
风险管理计划
成本管理计划（程）
估算成本——规划——定期
对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。
确定项目所需的资金。
成本管理计划
质量管理计划
类比估算
参数估算
三点估算
储备分析（应急储备，已知-未知风险）
质量成本
成本估算
制定预算——规划——一次或仅在项目的预定义点开展
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。
项目管理文件
资源管理计划
成本估算
估算依据
成本汇总
历史信息审核（有助于进行参数估算或类比估算）
储备分析（建立项目管理储备）
资金限制平衡
根据对项目资金的任何限制来平衡资金支出
融资
成本基准（不包含管理储备）
项目资金需求（总资金需求、阶段性资金需求）
控制成本——监控——持续
监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。
在整个项目期间保持对成本基准的维护。
项目资金需求（预计支出、预计债务）
储备分析（储备是否合理）
挣值分析（PV、EV、AC）
偏差分析（SV、CV、SPI、CPI）
趋势分析（图表、预测EAC）
完工尚需绩效指数（TCPI）
规划质量管理——规划——一次或仅在项目的预定义点开展
识别项目及其可交付成果的质量要求和（或）标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和（或）标准的过程。
为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向。
标杆对照
成本效益分析
估算备选方案优势和劣势的财务分析工具
预防成本
评估成本
失败成本（内部/外部）
流程图（估算过程质量成本，改进过程）
逻辑数据模型
识别会出现数据完整性和其他质量问题的地方
矩阵图（有助于识别重要质量测量指标）
思维导图（快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系）
测试与检查的规划
质量管理计划（程）
质量测量指标（实）
管理质量——执行——持续一致性工作全员参与
把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。
提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。
质量测量指标
质量控制测量结果
风险报告
核对单
文件分析
过程分析（识别过程改进机会）
根本原因分析
亲和图（对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注领域）
因果图（有助于识别问题的主要原因或根本原因）
流程图（引发缺陷一系列步骤）
直方图
矩阵图（展示因素、原因和目标之间的关系强弱）
散点图（展示两个变量之间的关系的图形）
审计（通常由项目外部团队展开，确认已批准的变更请求的实施情况）
面向X的设计（控制或提高产品最终特性）
问题解决
定义问题
识别根本原因
生成可能的解决方案
选择最佳解决方案
执行解决方案
验证解决方案的有效性
质量改进方法（PDCA和六西格玛）
质量报告（帮助其他过程和部门采取纠正措施，以实现项目质量期望）
测试与评估文件（核对单，需求跟踪矩阵）
变更请求（针对质量管理体系）
项目管理文件更新
问题日志
控制质量——监控——持续
为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。
核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验收。
具体工作过程的质量、已完成的可交付成果质量、已批准的变更请求实施质量
质量管理计划
质量测量指标
测试与评估文件
核对单（结构化方式管理控制质量活动）
核查表（有效地收集潜在质量问题的有用数据）
统计抽样（测量控制和确认质量）
问卷和调查（收集客户满意度的数据）
绩效审查
因果图（用于识别质量缺陷和错误可能造成的结果）
控制图（确定一个过程是否稳定，是否具有可预测的绩效）
直方图（帕累托图）
散点图
测试/产品评估
审查已批准的变更请求
回顾/经验教训
质量控制测量结果（质量控制活动结果的书面记录）
核实的可交付成果
变更请求（针对具体工作过程
升级会员 