七大手法Word格式.docx
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表示某一时点之数据图表﹑如公司主要产品的品种﹐或不良项目别等。
（2）动态图表
表示与时间变化经过有关系的图表。
如每天的生产额或不良百分比﹐或者是每月销
售的趋势。
4-3依表现内容分
（1）系统图表------如工厂组织图。
（2）预定图表------如品管圈实施计划表。
（3）记录图表------如温度记录表。
（4）计算图表------各种统计纸。
（5）统计图表------如推移图﹑散布图……。
4-4依表示方法（形状分）
棒形图﹑面积图﹑扇形图﹑折线图﹑带状图﹑进度图﹑工程能力图﹑Z形图……。
五﹑图表制作的原则
5-1制作前考虑事项
（1）先确定目的何在。
（2）要掌握的资料为何。
（3）有那些可用的情报数据。
（4）制作图表及阅读的对象是谁。
（5）以后用起来是否方便。
是否经久可用﹖
（6）实用性及时间性如何﹖使用起来方便﹖
（7）符合正确﹑简洁﹑清楚的原则﹖
5-2制作应遵守的原则
（1）目的要明确。
（2）掌握的数据特性要固定﹐前后应一致﹐注意其正确性﹑适用性。
（3）管理用图表﹐应对何时﹑何人﹑何种方法绘制及打点都要有明确规定。
（4）单位要选定好﹐图上的刻划要合理划分﹐使整体有美观性及完整性。
（5）不要使用太多的颜色（最好使用三种以下不同的颜色或记号）。
（6）要求标准化。
（7）实用第一﹐美观次之。
（8）出现异常﹐要追查原因并注明。
（9）简洁的词句运用具画龙点睛之效。
（10）布局与文字字体之搭配要突出﹐以达到图表使用的目的。
5-3图表制作注意事项
（1）必需把主题（必要时也将副题）简单清楚地写在图表的上部﹐并且考虑能引起注意的写法。
（2）图上之坐标特性要标示清楚。
（3）分类项目里若出现有数量少的各项目﹐最好综合为其它项﹐放在最末端。
（4）数据之履历﹑说明等记入到图表的空白部份或图表栏下面部分。
（5）图表所表示数值的限度﹐一般取3位数。
六﹑图表制作要领
6-1图名（Title）
（1）一幅图形之内容应在图名（图之标题）中很清楚的显示出来。
（2）图名若不是置于图形之上方﹐便应置于图形之下方。
（3）如图名之文字过长﹐可分两层书写﹐将时间书于主要标题之下。
6-2图形之大小（ChartProportions）
（1）图形之大小应与纸张大小相适当。
（2）图形之长度与宽度﹐应成适当之比例﹐不宜过于扁平或狭长。
（3）图形内部各项之安排不宜拥挤。
（4）图形之四周应留出充裕的边缘。
（5）凡用于制版印刷之图形﹐其原图应较其复印品为大。
6-3坐标轴（Coordinate）
（1）当将数据绘为线图时﹐在线各点系由两线成直角交叉而得。
（2）横线为x轴﹐纵线为y轴。
（3）二轴相交之点称为原点﹐其于两轴上二值均为零。
（4）在零右方之x轴及上方之y轴﹐其值均为正。
（5）将数据绘成图形时﹐指定一轴表某变数﹐以另轴表另一变数。
（6）一般置自变量于x轴﹐置因变数于y轴。
（7）绘任一点之图形时﹐量x轴上之距离﹐系以y轴为起点﹐量y轴上之距离系以x轴为起点。
6-4尺度（Scale）
（1）横轴尺度不必一定与纵轴尺度相等。
（2）由于不同尺度之利用﹐图形可以扩大或缩小。
（3）尺度过份扩大或过份缩小﹐易使阅者发生错误印象﹐因此尺度应妥为订定。
（4）一般图形使用的尺度为算朮尺度。
（5）如查图形须相对变动﹐则图中之一轴或两轴可用对数尺度。
（6）每一轴的尺度与单位均须注明清楚。
6-5零度基点（ZeroBase）
（1）凡所有之算朮尺度﹐以零为纵轴上之零点应予标出﹐唯当数据系以100为基准（或其它点为基线）时例外。
（2）对数尺度不能以零为起点（因零的对数为负无限大）。
6-6划线（Ruling）
（1）零线或零点基线﹐必须比其它边线为粗。
（2）在图上组成方格之坐标线或指导线﹐应以较细之线绘成。
（3）坐标线或指导线不宜过多﹐为辅助阅览所不可缺者始予划出。
（4）凡为便于绘图﹐图成后不必保留之坐标线﹐可用铅笔或容易抹去的墨水划出。
（若须经复印图形﹐可使用不会显现之浅蓝或绿色划出坐标线）
（5）图形四周﹐宜划出周界线或轮廓线。
（6）图示线宜比其它线条更粗更明显。
6-7文字的书写（Lettering）
（1）文字应求整齐。
（2）字体种类不宜过多。
（3）字体不宜过大或过小。
（4）避免使用雕琢过份文字书写。
（5）专门书法家可以随手写出﹐一般人可用镶字印版及描摹法书写。
（6）除纵尺度之左方或右方文字﹐须直书外﹐其余均一律为横书。
6-8数字之排列
（1）图内数字一律用阿拉伯数字由左至右写。
（2）横尺度上之数值﹐须自左至右排列﹐小数在左﹐大数在右﹔纵尺度上之数值﹐宜由下而上排列﹐小数在下﹐大数在上。
（3）图上方之横尺度上之数值﹐宜写在横尺度之上﹐图下方之横尺度之数值﹐宜写在尺度之下﹐图左方之纵尺度上数值﹐宜置于纵尺度之左﹐图右方之纵尺度上数值﹐宜置纵尺度之右。
（4）纵横尺度上之数值﹐不必逐一写出﹐方不致因排列过密而看不清楚。
6-9图例
（1）图例系为说明几种不同图示线或分段影线（或不同颜色）之用﹐应置于图内空白位置上﹐如无适当之空白位置﹐则应置于图之下方。
（2）图示线如不过份复杂﹐可将图例写在图示线之左右或上下﹐而用箭头指示之。
6-10资料来源（SourceReference）
（1）图内宜注明所用资料之出处。
（2）上项附注不宜过于显著。
（3）不宜置于有碍图形之重要部位。
（通常置于图形底与度周界线之间）。
七﹑品管上常用图表及其使用目的
（1）棒形图﹑柏拉图------比较数量的大小。
（2）次数分配图------了解参差不齐的情形。
（3）折线图------知道时间性的变化。
（4）扇形图﹑棒形图------看出内容分析的比例。
（5）散布图------数据相互间关系。
（6）特性要因图------了解质量特性及其所波及之影响。
（7）查检表------知道不良发生的部位。
（8）制程能力图------知道分布中心的倾向及瑕疵程度。
（9）管制图------了解工程的安定状态。
（10）雷达图------了解多项目之前后变化状况。
八﹑几种常用图表介绍
8-1棒形图
以长短表示数值的大小﹐而将若干等宽长柱平行排列的统计图。
为使全图得到平衡﹐予人以明确的印象﹐绘图时应注意﹕
（1）线﹑分寸线要以明线表示。
（2）棒形之排列因数据的性质而不同﹕
时间数列应按时间的先后顺序排列。
空间数列应按习惯或数量的大小排列。
属性数列按属性的程度或类别的重要程度排列。
变量数列应由小排向大。
（3）宽度应求一致﹐其体形只有长短方面的不同。
（4）形间的距离要适当﹐一般是棒形宽度的一半。
%
图﹕品管圈圈长产生图
50
班长担任
40
30
圈员互选
20
其它
上司指派
10
8-2扇形图
以圆形中扇形的度数多寡表示各个部份构成之比例的图形为扇形图。
绘制法﹕
（1）求各项数值占全体总值之百分数。
（2）将圆圈分为100等分﹐每一等分即为3.6度。
（3）绘一图﹐并以时钟之十二时正顺着时针﹐或以时钟零时十五分逆着时针由大数值至小数值﹐根据各部份所点的变量﹐用量度器在圆周上划出界限值。
（4）将圆心与圆周上的分界点用直线连结﹐将圆分成若干个扇形。
（5）各扇形间必要时以不同线纹或颜色区别之。
（6）将各部分的名称及百分数﹐分别划入各该扇形内﹐如扇形过小﹐名
称及百分数可写在圆外面﹐用箭头指示之。
基线
n=20,509件
图﹕品管圈活动题目之内容
8-3折线图（历史线图）
表示时间变动的适当图。
其横轴表示时间﹐纵轴表示统计事项的数值。
图﹕月别不良率之推移
8-4带状图（条图）
0102030405060708090100%
|||||||||||
蛋白质淀粉脂肪水分其
它
8-5进度图
用以表示日程计划与其它进度的图形。
月别
周别
项目
职责分配
1
2
3
4
1.组圈
----
XXX
2.选定题目
----
全栓圈员
3.定目标
4.要因分析
XXX
5.数据收集
6.整理统计
7.改善对策
8.效果确认
-----
9.标准化
10.成果比较
11.资料整理
----计划线______实施线
图﹕品管圈活进度表
优点﹕
计划内容一目了然。
计划与实际进度能相比较。
制作简单。
缺点﹕
不知道各作业的关连。
作业进度延误时﹐对工期的影响不得而知。
8-6流程图（FlowChart）
流程图例（从起床到上班）
使用流程图的目的﹕
易看﹐且思考可加以整理﹐于考虑复杂的逻辑步骤时较容易。
可正确理解较难掌握整体的大问题的全貌。
易于表现处理步骤。
在计划阶段﹐可正确掌握工作的步骤。
流程图之画法﹕
原则上是由左向右﹐由上向下。
当流程的方向与此不合时﹐必须使用箭头以表示流程。
必须使用经过标准化的记号﹐使任何人均能了解。
8-7Z形图
一面观察每日或每月的生产量或销售量等之达成度﹐一面进行着管理所使用的图形。
由图可以看出﹕
每日或每月的数量的大小。
累积数量的大小。
移动合计（即包含该月的过去一年间的合计）或目标值。
因其圆形类似“Z”字﹐故名Z形图。
由于记入移动合计﹐故能掌握长期倾向﹐得以避免短期的狭隘见解与解释﹐﹐或是产生误判。
无法得到移动合计时﹐可记入目标值﹐以查核对目标值的达成状况。
8-8雷达图
由中心点画出数条代表分类项目之雷达状直线﹐以长度代表数量的大小﹐称为雷达图﹐亦称蜘蛛网图。
雷达图之功用﹕
可观察各项目间的平衡。
在时间变化上﹐可掌握构成比之大小。
可了解各项目之目标值的\达成程度。
可了解各项目与平均的关系。
雷达图之作法﹕
整理数据。
画出适当大小的圆。
将圆按分类项目数等分﹐画出区分线。
订出刻度并画出同心圆。
将数据予以描点。
例﹕下雨日数雷达图
下雨日数统计表（1951年到1960年）
月
地名
5
6
7
8
9
11
12
年平均
东京
5.8
6.6
10.0
10.6
11.7
10.5
9.5
13.0
11.9
8.0
5.3
9.55
新泻
22.0
18.8
16.6
11.8
12.5
13.2
14.0
17.8
23.5
15.11
[注]下雨日数系指下雨量在1mm以上的日数
由图可以知道东京与新泻各月下雨日数的不同情形。
新泻比东京在多雪的冬季里下雨日数较多。
下雨日数的雷达图
8-9箭头图
在具有复杂关系的作业工程或工事计划及其它项目等方面﹐用箭头将各作业间的从属关系表现成网状的一种图形﹐是PERT所使用的工具。
箭头图以箭头（）表示作业﹐并考虑其间的顺序关系﹐用圆记号（）连结作业﹐以表示先行﹑后续﹑并行等关系。
能明确掌握作业的相互关系。
能管理整体作业的进行状况。
可以事前察知瓶颈作业所在。
可以正确表示计划内容﹐使管理重点明确化。
画法注意事项﹕
箭头尽可能不要交叉。
箭头方向尽可能由左到右。
起点与终点只有一个。
8-10点图﹑体积图﹑面积图﹑绘图（略）
九﹑实例演习
例1﹕某公司推行品管圈活动5年后﹐为了解推动情形﹐于是实施问卷调查﹐请将数据整理成所指事实上的图表﹕
（1）圈数与圈员人数推移
年度
48年
49年
50年
51年
52年
圈数
98
162
195
278
305
圈员人数
1176
1560
1720
2155
2140
请做成推移图。
（2）题目之选定（n=305）
●圈员相互讨论75.1%
●上司与圈长相互讨论16.1%
●上司指示6.9%
●与他圈相互讨论1.9%
请做成带状图及扇形图
（2）圈长之困难点（305人共回答552件）
●自己能力不足164件
●工作太忙﹐抽不出时间128件
●题目选定困难114件
●圈员能力不足68件
●自己付出劳力多56件
●其它22件
请作成棒形图
解﹕
（1）
圈
人
圈数
（a）
（b）
（2）扇形图
题目之
选定
上司与圈长相互讨论16.1%
上司指示6.9%
与他圈相互讨论1.9%
圈员相互讨论75.1%
（3）
件
N=552件
例二﹕
（1）于民国65年及70年调查青少年心理不安问题﹐请按表作成棒形图比较之。
民国65年
民国70年
功课
20%
27%
就联
16
工作
28
17
家庭
19
朋友
18
15
异性
金钱
健康
不烦恼
23
计
164
149
（2）下列两表为今年计算机之设置台数调查结果﹐请做成扇形图。
数量
机种别
台数
大型
760
中型
2714
34
小型
2795
35
超小型
1664
21
7933
100
（b）产业别
产业别
机械工业
1467
18.5
批发﹑零售
1411
金融﹑保险
750
9.4
服务业
613
7.7
政府
442
5.6
化学﹑石油
436
5.5
钢铁
299
3.8
大学
285
3.6
2230
28.1
100.0
（2）
总台数
（100）
（a）机种别
（b）产业别
第二章特性要因图（CharacteristicDiagram）
工厂的目的在于制造出适当质量的产品﹐这些产品乃是经过一连串过程才制造出来的﹐这一连串的制造过程中﹐主要的管理目标是﹕较佳的（符合顾客需要的质量）制品﹑较低的成本﹑较高的效率﹑稳定的制程。
所以说﹐工厂里的工作情形就可由我们制造出来的制品质量﹑成本﹑交期﹑数量等各项结果表示出来﹐但结果的好环受各个制程所遭遇的诸原因所影响﹐因此﹐想获得好的结果﹐就必需充分把握何种原因会有好的影响﹐何种原因会有坏的影响﹐然后加以管理改善。
二﹑何谓特性要因图
对于结果（特性）与原因（要因）间或所期望之效果（特性）与对策间的关系﹐以箭头连结﹐详细分析原因或对策的一种图形称为特性要因图。
特性要因图为日本品管权威学者石川馨博士于1952年所发明﹐故又称“石川图”﹑又因其形状似鱼骨﹐故亦称“鱼骨图”。
其在阐明原因与结果之关系﹐亦称“因果图”。
三﹑特性要因图的画法
步骤一﹕决定问题（或质量）的特性
特性要因图在未画之前﹐应先决定问题（或质量）的特性﹐如不良率﹑停机率﹑送修率﹑抱怨的发生﹑外观不良﹑尺寸不良等有关质量低下的问题的特性加以确定。
步骤二﹕准备适当的纸张﹑画制特性要因图的骨架﹐将特性写在右端﹐自左画上一条较粗的干线（称母线﹐就是代表制程﹐并在干线的右端画一指向右方的箭头。
在工作现场可用笔画在一张较大的纸上贴于现场。
特性
步骤三﹕把原因分类成几个大类﹐每大类画于中骨上﹐且以圈起来。
加上箭头的大分枝﹐稍斜的（约60°
）插到母线﹐此大分枝称子枝﹐较母线略细。
大原因可依制程别分类﹐一般分为人﹑机械﹑材料﹑方法﹑其它。
材料
60°
╭
机械
方法
步骤四﹕探讨大原因的原因﹐再细分为中﹑小原因﹐将其记入小骨及枝骨上（称孩枝﹑曾孙枝）。
细分中小原因时﹐应注意必须能采取对策者为主要条件﹐且有因果关系者归于同一中﹑小枝骨内﹐无因果关系者则否。
步骤五﹕决定影响问题点之原因的顺序
以集中思考自由讨论的方式﹐在所列出的原因中认为影响度较大的画上红圈﹐再从画上红圈的原因中指出认为影响更大者再画上红圈﹐一直检讨下去。
最后圈选出重要原因4~6项。
（表示重要原因）
备注﹕此种在脑力激荡之初找出大骨﹐根据大骨展开脑力激荡再去找出中骨﹑小骨的作法﹐称为大骨展开法。
另有一种系先讨论出各种原因﹐然后再组合成鱼骨的制作方法﹐称为小骨扩张法。
四﹑绘图应注意事项
4-1集合全员的知识与经验
特性要因图所列出的要因﹐必需经由全员充分讨论与认识﹐再决定应予改善的事项及实施的步骤﹐方能按步就班地作各种试验与试行﹐俾逐步解决﹐以检讨所得的结果是否有效。
4-2应用脑力激荡朮﹐全员发言
把握脑力激荡的原则﹐尽量使全员发言﹐表达全员的意见。
既是结合全员们的心智结晶﹐实施时自会特别热心﹐增加质量的责任感。
4-3把要因层别
应把计量的原因（温度﹑速度﹑压力）与计数的原因（机械别﹑人别﹑群体别）分开来﹐为使管理责任明确﹐应依部门别分类。
4-4把重点放在解决问题上﹐依5W1H的方法逐项列出
绘制要因图时﹐重点应放在“为什么会发生这种原因”上﹐可依5W1H的方法逐项列出。
为何必要（Why）
目的为何（What）
在何处做（Where）
何时做（When）
谁做（Who）
什么方法（How）
4-5应按特性别绘制多张的特性要因图
例如以“不良品”的特性解析时﹐分为”尺寸不良”﹑“疵点不良”﹑”加工不良”等绘制各别的特性要因图。
4-6原因解析愈细愈好
原因解析的原则﹐务必要达到能采取措施的小原因才可。
因此﹐画出的特性要因图应是又肥又大的大鲸鱼﹐不是瘦巴巴的沙丁鱼。
下图没有小骨的鱼骨图是不行的。
4-7确认原因的重要﹐应考虑其可行性﹑价值﹐并经讨论表决后决定。
圈选重要原因﹐若不易收集数据数据时﹐必须由全员的技朮与经验来分析﹐并充分讨论后﹐以表决的方式决定其重要性。
此种由主席把“大要因”列出﹐再由全员表决其重要性的方法称为强制表决法（ForcedDecision）,简称F.D.。
4-8应将圈出的重要原因整理出来﹐重新制作另一个特性要因图
当原因追加或区分重要性后﹐将重要者整理出来﹐重新制作另一个特性要因图加以分析﹐使全员易于了解﹐便于采取改善措施。
4-9记入必要的事项于图旁
制品名称。
工程名称。
完成日期。
参与的圈员及圈长。
上司的确认。
特别状况……
4-10质量特性的决定以现场第一线所发生的问题来考虑。
如﹕
Q（质量）------电气特性﹑寿命﹑市场抱怨……
C（成本）------工数﹑原价……
D（交期）-----生产数﹑能率﹑操作率……
M（士气）-----出勤率﹑改善提案件数﹑团队精神……
S（安全）------整理整顿﹑灾害﹑安全……
4-11管理者避免指示
在讨论进行过程中﹐管理者或辅导员不要凭个人之好恶去决定或交办﹐以致影响讨论者参与的热忱。
4-12经过三阶段的酝酿
一个完整的鱼骨图﹐必需经过三阶段的
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