初级经济师人力知识点全综述Word文件下载.docx
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由于有反馈,双向沟通具有往返的模式,信息传递者发出一个信息,接收者接受该信息后,接收者的反馈又回到传递者。
沟通障碍
（一）妨碍沟通的因素
沟通的过程中会出现各种沟通障碍,具体说来,妨碍沟通的因素主要有以下几种:
（1）过滤作用:
过滤作用是指信息传递者为迎合接收者的需要,故意操纵信息传递,对信息进行筛选和整合。
（2）选择性知觉:
选择性知觉指接收者根据自己的需要、动机、经验、地位、背景及其他个人特点有选择地去看或听信息。
（3）情绪因素:
信息中常常会夹杂着一些情绪性内容,它们同信息的本意无关。
（4）语言理解力:
对于同样的表达,人们有时并不会产生完全一致的理解,因为不同的人处理语言的能力不同。
（二）克服沟通障碍的途径
沟通障碍无益于团体的和谐与发展,所以我们有必要克服它,下面是四种克服沟通障碍的途径:
（1）利用反馈:
沟通中的误解、歪曲往往是在表达或理解信息时产生的,利用双向沟通中的反馈环节,可以消除或减少这种误解。
反馈既可以是言语的,也可以是非言语的。
（2）精简语言:
精简语言就是在沟通信息的表达上做文章,使沟通的具体载体“语言”精确、简练,使接收者易于迅速、准确地把握,避免误解。
（3）主动倾听:
这里讲的“倾听”是指同发言者一同进入主题、思考主题,在沟通中扮演主动、积极的角色。
主动倾听表达了对对方的重视。
（4）情绪控制:
情绪的过度激发,无论正性或负性的,都可能妨碍正常的理性活动,影响沟通。
这时最好的做法也许就是停止沟通,等待情绪的恢复。
沟通方向
（一）沟通的方向
沟通方向可以分为垂直沟通和横向沟通两大类。
垂直沟通是指在团体或组织中高低各个结构层次之间进行的沟通,它有下行沟通和上行沟通两种形式:
（二）团体中的正式沟通网络
团体中的沟通总是要通过一定的网络来实现,沟通网络指团体或组织内信息流动的通道,常见的正式沟通网有五种：
（1）链状沟通
（2）轮状沟通（3）环状沟通（4）交错型沟通（5）Y型沟通
（三）非正式的小道消息
1.小道消息的概念
小道消息的传播是一个非正式的沟通系统,它与组织中的正式沟通系统并存。
小道消息包括所有的非正式信息,包括员工与社区中的其他人非正式传播的组织信息。
2.小道消息的特点、作用
小道消息的特点包括以下几个方面
一是具有一定的准确性
二是传播速度极快;
三是难以防止小道消息有不同寻常的穿越严密的公司保密屏障的能力,我们很难对其加以控制。
小道消息在组织中的作用也表现在三个方面:
1、向管理者提供了很多有关员工及其工作状况的反馈信息,还可以使管理者知道员工所关心和忧虑的事情;
2、它有助于信息在员工中的传递和扩散,有助于将管理者的指令翻译成员工熟悉的语言,因此有助于弥补管理者沟通中的失误;
3、可以用来传播正式沟通渠道不适合传播的信息。
3.小道消息的传播方式和应对方法
从传播形式来看,小道消息有几种传播形式:
最常见的传播形式是簇式传播。
可能的方法包括:
（1）明确公开进行重要决策的时间表,这样可以减少人们的焦虑和猜测;
（2）解释说明那些可能显得不协调或具有神秘色彩的决定或行为;
（3）强调目前的决策与未来的计划有保密的必要性,而不是躲藏、遮掩;
（4）公开讨论最坏的情况,这比听凭人们自己胡思乱想要好一些;
（5）有意地向非正式沟通渠道透露一些消息,使小道消息有更准确的信息,为组织服务。
团体决策概述
（一）团体决策的概念
团体决策是指由多人共同完成的决策过程。
在组织中经常要进行团体决策,因为团体决策往往比一个人决策更为可靠,正确性更高。
随着社会的发展,人们越来越强调团体决策的作用和意义。
（二）团体决策的优势
团体决策与个体决策相比,有许多优势:
（1）信息全面、完整:
团体决策时可以收集多个人的意见,利用每位团体成员所拥有的专业知识、技能和经验等资源,统合多人掌握的信息。
（2）选择余地大:
来自不同背景的人,可以从各自擅长的角度、方面提出可能的方案,使决策有更多的选择余地。
（3）可以降低错误发生率:
某些团体成员的决策错误可能被其他成员发现。
（4）提高对最终决策的认同感:
让更多的人来参与决策,既可以使决策更为稳妥、合理性强,同时也会增加人们对决策认同的可能性,接受并支持决策,促成决策的执行。
（5）增加决策的合法性:
团体决策符合民主社会的理念,下级甚至上司都愿意接受团体决策。
（三）团体决策的缺点
团体决策有如下缺点:
（1）耗费时间:
团体决策往往要花费较多的时间。
（2）团体压力难以克服:
团体中存在着社会压力,这种压力迫使成员屈从多数人的意见。
（3）有时候会有少数人把持的现象产生:
即使是团体决策,通常也由一些关键人物主持或操纵。
（4）责任模糊:
由于每个成员都参与了团体决策,因而所有的成员对决策结果共同承担责任,而不是确定的成员承担责任。
（四）团体决策与个人决策效果的比较
团体决策与个体决策相比孰优孰劣,这依赖于评价的标准。
团体决策的准确性平均而言高于一般的个体决策,但团体决策并不是好于所有的个体决策,而是比团体中各成员决策的平均水平要好,却常常低于最佳的个体决策。
如果以创造性为指标,那么团体决策创造性更好,团体对一些问题经常能提供更多更好的解决方案。
团体决策的常用方法
（一）头脑风暴法
头脑风暴法是为克服团体压力抑制不同见解而设计的,鼓励创造性思维的常用方法。
头脑风暴法的具体做法是:
6至12个人环桌而坐,主持人阐明问题,并保证每个人都完全了解该问题。
接下来,在规定的时间里,每个人都各抒己见,发挥想象力,互相启发,发表自己想到的各种可能的选择方案。
头脑风暴的基础是两条原则:
（1）迟延评判
（2）量变酝酿质变
（二）德尔菲技术
与一般团体决策方法不同的是，它不安排团体成员见面。
具体方法如下：
（1）设计一套问卷,要求成员针对问题提出可能的解决办法;
（2）团体各成员以匿名方式独自完成问卷;
（3）整理问卷结果;
（4）将结果印发给各成员;
（5）让各成员看过调查结果后,重新回答问卷,调查报告可能引发新的想法或改变观点;
（6）重复（3）、（4）、（5）,直到达成比较一致的结论。
这种方法可以节省面谈会议的成本,还能避免人际冲突,但是比较费时,也不利于激发决策参与者的创造性想法。
（三）具名团体技术
具名团体只是在名义上存在,具名团体技术的特点是决策时融合书面的形式,在做决策以前将交往控制在最低限度,以保证个体决策的独立性。
具名团体方法的优点在于所有成员参与机会均等,讨论不受任何一个成员的左右,决策的时间得到严密地控制。
缺陷在于程序僵硬呆板,成员感受不到凝聚力,写出意见时没有机会从别人那里获取灵感,得到启发。
（四）阶梯技术
在使用这种方法时,团体的成员是一个一个加入的,比如一个由5人组成的团体在利用阶梯法时,先是有两个成员讨论,等他们达成一致后,第三个成员加入。
加入之后先由他向前两个人讲自己的观点,最后三个人一起讨论,直到达成共识。
第四、五个成员也以同样方式加入,最终整个团体达成一致方案。
罗森伯格在对头脑风暴法、德尔菲技术、具名团体技术作了对比后指出,阶梯技术不仅在实际方案的选择上具有优势,而且在心理感受上也优于另外两种方法。
该方法的缺点是比较费时,所以主要用于大的、重要的决策问题。
工作态度概述
态度是个体对某一特定事物、观念或他人的稳定的心理倾向，包含认知、情感和行为倾向三个成分。
与工作和组织相关的态度指标主要包括：
工作满意度、工作投入度和组织承诺（又称组织忠诚度）等。
1.工作满意度
工作满意度是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度,是对自己的工作喜欢或不喜欢的情感或情绪体验。
一般而言,工作满意度高的员工对工作持积极的态度。
2.工作投入度
工作投入度是员工在工作中深入的程度,所花费的时间和精力的多少,以及把工作视为整个生活的核心部分的程度。
3.组织承诺
组织承诺是员工认同组织,并愿意继续积极地参与其中的程度,也称组织忠诚度。
组织承诺是一种衡量员工未来是否愿意留在组织中工作的重要指标。
工作满意度、工作投入度和组织承诺三者之间的关系：
（1）工作满意度是个体对工作特定方面的反映，而工作投入度则是个体认同其工作或岗位、主动参与的程度，反映了个体与工作或岗位之间的关系。
（2）组织承诺是个体对整个组织的情感反应，体现了个体与组织的关系。
（3）工作满意度高的个体通常会有高的工作投入度，表现出高的组织承诺。
（4）组织承诺又反工作于工作满意度，并与工作投入度有很高的相关性。
上述三个指标中,工作满意度与组织承诺尤为重要,是工作态度的两个核心指标。
它们与个体相关工作行为的关系也最为紧密。
工作满意度的概念
工作满意度是员工对自己的工作喜欢或不喜欢的情感或情绪体验。
工作满意度一般指单个员工的态度,而士气通常用于描述整个群体的满意度。
（一）工作满意度的特点
1.整体性和多维性
2.稳定性
3.环境的影响
（二）工作满意度的决定因素
决定员工工作满意度的因素有很多,但以下几个是较为重要的:
工作的挑战性；
公平的待遇；
合作的伙伴和上级；
社会影响；
员工的人格；
员工人格与工作的匹配。
工作满意度的理论
学者们提出了不同的工作满意度的理论模型,比较有影响的有以下三种:
因素模型差异模型均衡水平模型
（一）工作满意度的因素模型
常用的工作满意度的因素有:
薪酬、工作条件、组织的政策、同事、独立性、社会地位等。
使用这种模型需要注意两个方面:
第一,不要遗漏重要的因素,否则会导致满意度调查结果的片面性。
第二,对不同的员工来说,不同的因素可能对其工作满意度有不同的贡献。
（二）工作满意度的差异模型
这种模型认为要考察员工的满意度水平,需要将员工的工作与“理想工作”相比较。
“理想工作”指员工认为工作应该是怎样的,期望从工作中获得什么。
根据这个模型的观点,管理者需要重视员工对工作合理的期望,并设法满足。
（三）工作满意度的均衡水平模型
均衡水平模型认为,每个员工都有其典型的工作满意度水平,称为均衡水平。
管理者如果想通过改变工作情境来提高员工的满意度,则需要考虑这种满意度的提高是暂时的还是持久的,以及经过多长时间满意度会回复到均衡水平。
工作满意度的影响后果
毫无疑问,工作满意度会影响员工的工作绩效及其他方面的工作表现。
具体来说,员工的工作满意度会影响到以下几个方面:
（一）工作绩效
工作满意度会导致绩效的提高。
（二）离职率
高的工作满意度与低的员工离职率通常是联系在一起的。
离职率是指在一定时期内（通常为一年）离开组织的员工人数占总人数的比例。
满意度高的员工更可能长久地留在组织中,而满意度较低的员工离职率也更高,因为他们不能完成自我实现,工作上很少得到认可,或与主管、同事不断地发生冲突,或事业上停滞不前。
这些因素导致他们更可能到别的组织寻求发展。
（三）缺勤和迟到
一般而言,工作满意度低的员工会经常地缺勤。
而迟到可以被看作是一种短期的缺勤行为,表示了员工对工作条件的不满。
它是员工在身体上懈怠,减少在组织中积极投入的一种方式。
迟到可能会阻止工作及时圆满完成,破坏与同事之间的工作关系。
缺勤和迟到常常是消极态度的征兆,管理者需要引起注意。
（四）偷窃行为
偷窃行为是指员工未经许可拿走或利用组织的资源或产品。
员工出现偷窃行为有多种原因,可能因为感到被剥削、过度工作、或因从组织处得到的没有人情味的待遇而进行报复,也可能认为这种不道德的行为也是合理的,并将偷窃行为作为重建公平的自我知觉、报复主管虐待的一种手段等。
（五）暴力行为
暴力行为或工作中的各种形式的口头、身体侵犯行为是员工不满意的最极端的后果之一。
工作压力不仅能引发暴力行为,而且暴力行为也会加大工作压力。
（六）组织公民行为
组织公民行为是员工做出的对组织的生存和高效运作起到非常积极作用的行为,但这些行为又不是员工职责范围之内的。
因而,通常不能得到组织在薪酬上的回报。
员工可以通过以下的方式表现出组织公民行为:
在履行一般性工作时显示出高度的责任心,或者在疑难问题上进行高水平的发明创造,或者自愿承担额外的工作,或者与其他员工分享自己的时间和资源等等。
工作满意度高的员工更可能表现出组织公民行为。
工作满意度调查
工作满意度调查就是通过一定的手段与方法来调查员工（包括管理层）对工作和工作环境的感受。
（一）工作满意度调查的意义
具体来说,进行员工满意度调查有如下方面的意义:
（1）监控满意度:
工作满意度调查可以让管理层掌握组织中的总体满意度水平。
工作满意度调查是分析各种员工问题的强有力的诊断工具。
（2）改善沟通:
在计划进行调查、实施调查和讨论调查结果等过程中,组织中各个方向的沟通都可能得到改善。
（3）释放情感:
工作满意度调查给员工提供了一个正式渠道来表达自己的观点、意见和不满的机会,从而使消极情感得到释放。
（4）确定培训需要:
通过调查,员工能说出自己对主管执行某些工作的看法,例如,委派工作、给予足够的指导等。
（5）规划和监控新的方案:
通过调查可以了解组织所实施的变革的进展、遇到的困难和取得的效果。
（二）现存的工作满意度信息的运用
在进行正式的工作满意度调查之前,管理者可以通过日常接触和查阅现存的资料来了解目前员工的感受。
日常接触是指管理层通过面对面的接触与沟通来掌握员工的工作满意度,是一种了解工作满意度的实用的、及时的方法。
（三）调查的步骤
一般来说,员工满意度调查需要经过如下的步骤:
①确定满意度调查目的;
②获得最高管理层和员工的支持;
③设计出科学有效的调查工具;
④实施调查;
⑤调查结果的统计分析;
⑥调查结果反馈;
⑦员工和管理者共同制定改进的行动计划,并加以实施。
影响组织承诺的因素
影响情感承诺的因素主要包括:
工作的挑战性、职业的明确度、目标的明确度、目标难度、管理层对新观点和新思想的接纳程度、同事间的亲密性、组织的可靠性、组织的公平性、个人的重要程度等。
影响继续承诺的因素主要有:
所掌握技术的应用范围、受教育程度、改行的可能性、个体对组织的投入状况、福利因素、在本地居住时间的长短、找到别的工作的可能性等。
而组织对规范承诺的要求程度、员工的个性特点、所受教育类型等,则是影响规范承诺的最关键的因素。
人力资源的概述
（一）人力资源的定义
“人力资源”一词是由当代著名的管理学家彼得·
德鲁克于1954年在其名著《管理的实践》一书中提出并加以明确界定的。
德鲁克之所以提出这一概念，是想表达传统人事管理所不能表达的意思。
他认为，与其他资源相比，人力资源是一种特殊的资源，必须通过有效的激励机制才能开发利用，并为企业带来可观的经济价值。
20世纪60年代以后，随着西奥多.W.舒尔茨提出人力资本理论，人力资源概念更加深入人心，对人力资源的研究也越来越多。
所谓人力资源，是一种以人为载体的资源，是存在于人体中以体能、知识、技能、能力、个性行为特征倾向等为具体表现的经济资源。
人力资源和其他资源一样具有物质性、可用性、有限性。
人力资源的物质性是指，有一定的人口，才有一定的人力;
一定的人力资源必然表现为一定的人口数量。
人力资源的可用性是指，通过对体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向（如人格、价值观）等的使用，可以创造更大的价值。
人力资源的有限性是指，人力资源有质和量的限制，只能在一定条件下形成，只能以一定的规模加以利用。
人力资源，又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。
（二）人力资源的主要特征
与其他资源相比，人力资源有其独特、鲜明的特征。
总结起来,人力资源主要特征为:
生产性与消费性、能动性与时效性、社会性与可变性
（三）人力资源的作用
1.人力资源是财富形成的关键
2.人力资源是经济发展的主要力量
3.人力资源是企业的首要资源
人力资源管理的含义
（一）人力资源管理的定义
人力资源管理可以分为宏观管理和微观管理。
人力资源宏观管理是对人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。
人力资源微观管理是通过对人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。
人力资源宏观管理是由国家在全社会范围内进行的;
人力资源微观管理是由组织在组织内部进行的。
本书所指的人力资源管理，如无特别指明，一般都是指人力资源的微观管理。
（二）人力资源管理的模式
从一般意义而言，人力资源管理的模式可以纳入到管理的模式中去，但是由于人力资源管理具有自己的特殊性，因此，它的具体模式会有所不同。
米克尔维奇和布德罗提出的四种模式具有一定的代表性。
（1）工业或产业模式—20世纪50年代以前。
这一模式以劳动关系的协调为主，关注的问题主要包括工作规则的建立，职业晋升阶梯和职业生涯设计，以资历为基础的报酬体系，雇佣关系和绩效评估等。
（2）投资模式—20世纪60—70年代。
随着20世纪60年代美国颁布一系列关于雇佣和就业的法令，对公平就业机会的关注成为焦点;
同时，由于白领劳动力的增加，很多依赖知识型员工的企业产生了大量的非工会会员员工，如IBM、柯达等著名公司。
对这些员工的管理重点从劳工关系转到培训和开发方面，具体措施包括给员工更多的自主权、工作丰富、培训和长期薪酬等。
（3）参与模式—20世纪80-90年代。
随着全球竞争的加剧，对企业提出了新的、更高的要求，如强调团队合作、相互信任、思想观念的一致以及对组织的承诺等，这些都促使组织在人力资源管理过程中更多地采用民主、参与的方式。
（4）高度灵活模式—20世纪90年代以后。
虽然这四种模式是按顺序提出的，但并不意味着它们之间存在着替代关系。
由于组织的性质和发展阶段不同，同一时间内这四种模式可能同时存在于不同的组织中;
即便是同一组织，也可能会出现多种模式的相互渗透和结合。
管理思潮的演进
管理思潮是指对管理实质的哲学性思考、认识和理解。
为了更清楚地阐明现代管理思潮演进的思路，美国学者里·
斯柯特提出两维的斯柯特矩阵，见图4-1.
斯柯特提出的两个维度分别是:
（1）人性观。
指管理者对被管理者本性的认识，从根本上说可分为两类:
①理性人。
即职工们是只受金钱的诱使，是纯理性的。
②社会人。
即职工们并不只关心和追求物质待遇，他们还关心他人（包括上级和同事）对自己的尊重、信任、关切、友谊等人际因素的满足。
（2）环境观。
指对企业与环境（主要指市场）间关系的认识。
也有两类对立的观点:
①封闭性关系。
即企业对其职工的管理纯属“内部事物”，与外部环境不相干，在管理中无需注意环境条件的特点与变化。
②开放性关系。
即企业与环境是密不可分的，两者间存在不断的相互作用，因而内部管理要考虑外部环境的制约。
从这两个维度去考察，可以将企业管理的历史划分为古典管理、人际关系学派、科学管理和文化管理四个阶段。
前两个阶段虽然在人性观上大相径庭。
但在环境观上都持封闭的态度。
第三个阶段虽然有环境观上的进步，但在人性观上有短暂性的退步。
只有在24世纪70年代以后，文化管理的兴起，才将企业中对人的重视与以市场为导向的企业管理观念结合到一块，形成企业管理中的又一次飞跃。
人力资源管理的发展阶段及特点
与企业管理的阶段相对应，人力资源管理大致经历了雇佣管理、人事管理和人力资源管理三个阶段。
（一）雇佣管理阶段
与早期的经验管理相伴随的是人员的雇佣管理阶段，雇主把员工当成机器、工具，看做是简单的生产手段和成本。
这时期的管理主要围绕劳工关系展开，所使用的术语主要是劳工关系、工业关系、雇佣关系等。
实行的主要是以录用、安置、调动、退职和教育训练为中心的劳动力管理。
（二）人事管理阶段
19世纪末和20世纪早期的欧洲，出现了以打破传统生产方式，以大机器的工业生产为主要特征的工业革命。
伴随着生产要素和结构的深刻变化，经济结构、劳动力结构和职能也相应发生质的变化，出现了科学管理的新时代。
这时，人事管理作为一种管理活动正式进人了企业的管理活动范畴，员工招聘、工资和福利等现代人事管理的基本职能初步形成。
（三）人力资源管理阶段
1.人事管理的质变2.促成人事管理向人力资源管理转变的因素3.人力资源管理阶段的特色
（四）人力资源管理与人事管理的区别
人力资源管理是在人事管理的基础上发展形成的，但是从人事管理向人力资源管理的发展转变是一种质的飞跃，无论是从学科的发展演变来看，还是从管理思想的变革来看，人力资源管理都表现出许多不同于人事管理的新思想、新职能和新内涵。
（五）现代人力资源管理的特色
（1）人力资源管理采取人本取向，始终贯彻员工是组织的宝贵财富这一主题，强调对人的关心、爱护，把人真正作为资源加以保护、利用和开发。
（2）人力资源管理采取互惠取向，强调管理应该是获取组织的绩效和员工的满意感与成长的双重结果;
强调组织和员工之间的“共同利益”，并重视发掘员工更大的主动性和责任感。
（3）人力资源管理采取科学取向，重视跨学科的理论基础和指导，包括管理学、心理学、经济学、法学、社会学等多个学科。
（4）人力资源管理采取系统取向，强调整体地对待人和组织，兼顾组织的技术系统和社会心理系统;
强调运作的整体性，各项职能之间具有一致性，并依靠和支持整个组织的战略和管理。
（5）人力资源管理采取权变取向
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