《项目管理案例分析》实践环节作业Word文档格式.docx
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项目经理的作用如何？
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案例二：
小浪底工程
1.通过此案，请你分析影响项目采购管理的因素主要有哪些？
………………7.
2.从小浪底工程成功应对国际索赔的案例中，你认为应该如何理解索赔的含义？
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3.阅读上述案例后你有什么感想？
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参考文献…………………………………………………………10
1：
你认为winword的开发项目是成功的，还是失败的？
（一）总的来说项目是成功的，虽然延期完成，但总体上技术性能得以实现：
微软公司的Opus（微软windows字处理开发项目的代码名称）项目在历经了五年多的开发艰辛之后，终于在1989年11月30日上市了。
尽管产品的最终上市时间与原定计划相距甚远，但wordforwindows（内部成为winword）仍然获得了关键性的好评。
这是微软首个在颇有影响的计算机周刊“InfoWorld”的评比中排名高于它的对手WordPerfect的字处理软件，销量超过了微软预期目标。
WinWord的成功不是偶然的，它是微软这个主体在世界市场的需求下研发的，到80年代，Gates几乎是一个人决定了微软的技术方向。
在看过有关施乐PaloAlto研究中心运行的图形用户界面的调查研究后，Gates开始确信这种界面将成为业界的标准。
从此，微软开始转移到了应用软件市场，不仅是内部开发，还积极寻找拥有先进技术的小公司，被微软收购。
在用户方面，许多关键的用户都会等着软件的改进。
这样一来，软件的不断更新换代催促着微软人不断研发更新
同时从顾客的角度看：
项目结果被顾客所接受的。
WordforWindows的市场反应尽管WinWord开发延迟了很长时间，但当时只有另外一家公司——Samna，有能力早一步发行了一个功能全面的Windows下的字处理软件。
尽管要精确度量顾客的反应还太早，早期的迹象仍是十分令人鼓舞的。
计算机杂志和期刊做出的评论全都是正面的，而这些评论对市场知觉有很大影响。
WinWord被描述为使用简单，而且第一版竟然令人难以置信的没有错误，许多杂志为WinWord的评分高于任何其他PC字处理软件。
（二）调查研究显示，有七个主要的因素影响项目的成功：
（1）方法切实可行，目标合理。
（2）对实施过程的有效分析。
（3）在项目实施过程中，周围环境能够提供必需的支持，同时，项目资源充足。
（4）客户、供应商、管理层和团队成员对于项目有相应的承诺。
（5）企业经营环境及市场需求的分析。
（6）项目实施过程中强调沟通与开发培养。
（7）灵活运用各种项目方法和工具。
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其中“竞争和预算压力”与“最初过于乐观、概念的难度”两个因素起的是反
方向作用力，即加强竞争压力可使项目成功的可能性减弱，而加强协调可使项目成功的可能性增强。
每个因素可能包含一系列的要素。
下列各条是构成协调和关系变量的分要素：
（1）项目团队的精神、使命感、献身精神和能力。
（2）项目经理和智能部门经理、政府官员、业主代表以及上级之间的团结。
（3）项目经理的权威、人事和行政管理技巧。
（4）现实的进度报告、变更程序的适当性和支持措施的可获得性。
（5）项目团队工作的稳定性和安全性，内部人员参与决策、解决主要问题的积极性。
（6）公司上层机构的积极性。
2：
WinWord的项目管理过程中存在哪些问题？
WinWord开发中，在目的计划不明确的前提下，在向Cashmere小组布置任务时，Gates提出他们要“开发出自古以来最好的字处理软件”，并且要尽快完成项目——最好在一年内，项目于1985年10月前完成。
令人遗憾的是，第一年项目几乎没有任何进展。
直到1986年初，近计划发行时间还有近一年时间，由于压力过大，Hunt于1986年7月离开这个项目。
由于组织关系不稳定，在改进项目实施的状况，在程序管理模式中，一些人分享了新成品开发的领导权，这又导致计划和控制薄弱，其中有来自开发部门的项目主管和技术主管,来自程序管理部门的程序主管…….这些人作为一个小组一起工作，没人有至高无上的权威。
项目主管负责监督和管理产品开发事务，技术主管作出最终的技术决策，产品主观分析各个市场要点，程序主管的工作是集成和协调项目中每个人的工作，他同时也直接对成品的规格和概念负责，在线主管和出版主管负责用户教育功能，地区化主管监督，管理各种各样的国际市场的面向用户的问题。
所有新成员认为这个项目仍需很长时间，尽管Hunt已写了一堆纸来描述他所想要的特征，但终究这个产品应是怎样的仍缺乏可理解的具体陈述。
他们最终抛弃了所有已作出的东西。
1986年下半年和1987年上半年中，项目小组大量的精力用于制定新的产品计划书。
项目计划进度一直拖延到了1988年，而压力已经达到令人无法忍受的程度。
在压力下，一些主管似乎把项目进度当成他们和开发人员之间的合同。
更有甚者，当开发人员提出了新的进度计划时，管理层要仔细询问每一项估计。
尽管有这么多麻烦，Opus程序开始稳定了。
存在问题以及
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如何改进具体如下：
（一）计划不明确
计划是项目管理的基本组成部分。
没有有效的计划，任何项目的失败几率将大增。
实际上，计划是一张道路交通图，指引你如何从当前位置到达想去的地方，没有它你可能到不了那里。
“计划”具有如下特征：
计划的本质是在你真正开始一个项目前，先停下来思考，以便考虑如何能把它做得更好。
把精力集中在工作上，而不是会使你看起来好一些还是坏一些。
当面对问题时，通常要问一问公司以前如何处理，以便获得更深刻的理解。
避免过于乐观的倾向，尤其是在项目初期——如果你认为项目实际需要额外一个月的时间，就明确提出来。
使目计划对所有项目涉及到的都有效——如果有不同意见，在继续工作之前明确提出。
经常召开项目会议，主要是为制定项目计划，不要仅靠一张图表来表达项目计划——应包括一个简洁的说明。
一直向前看，你的项目团队也一样。
直到需要的资料均可获得且正确后再确定计划。
保持项目计划在分发、及时、全面、简洁、格式和一致性上的有效性。
任何项目管理都是从制定计划开始。
“计划好工作一现在再按计划去做。
”这句格言进一步指出了项目计划的重要性。
项目计划都包括总则、项目目标、实施方案、合同、进度安排、资源、人力资源、评价及潜在问题等基本要素，而项目计划的类型与内容随着不同的分类标准与方法，有不同的形式。
要使项目目标得以顺利实现，必须明确项目目标，综合分析与考虑各因素，权衡利弊，扬长避短。
在项目计划制订过程中一般应遵循以下5个原则：
1、目的性。
任何项目都有一个或几个确定的目标，以实现特定的功能、作用和任务，而任何项目计划的制定正是围绕项目目标的实现而展开的。
项目计划具有目的性。
项目计划本身是一个系统。
从而使制定出的项目计划也具有系统的目的性、相关性、层次性、适应性、整体性等基本特征，使项目计划形成有机协调的整体。
2、动态性。
这是由项目的寿命周期所决定的。
一个项目的寿命周期短则数月，长则数年，在这期间，项目环境常处于变化之中，使计划的实施会偏目基准计划，因此项目计划要随着环境和条件的变化而不断调整和修改，以保证完成项目目标，这就要求项目计划要有动态性，以适应不断变化的环境。
3、相关性。
项目计划是一个系统的整体。
制定项目计划要充分考虑各子计划间的相关性。
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4、职能性。
项目计划的制定和实施是以项目和项目管理的总体及职能为出发点，涉及到项目管理的各个部门和机构。
（二）需求分析不到位
需求分析是指理解用户需求，就软件功能与客户达成一致，估计软件风险和评估项目代价，最终形成开发计划的一个复杂过程。
在这个过程中，用户的确是处在主导地位，需求分析工程师和项目经理要负责整理用户需求，为之后的软件设计打下基础。
微软的需求分析大多是市场人员和用户协助小组的人去评估用户的接受程度。
需求分析就是分析软件用户的需求是什么.如果投入大量的人力，物力,财力,时间,开发出的软件却没人要,那所有的投入都是徒劳.如果费了很大的精力,开发一个软件,最后却不满足用户的要求,从而要重新开发过,这种返工是让人痛心疾首的.（相信大家都有体会）比如,用户需要一个forlinux的软件,而你在软件开发前期忽略了软件的运行环境,忘了向用户询问这个问题,而想当然的认为是开发forwindows的软件,当你千辛万苦地开发完成向用户提交时才发现出了问题,那时候你是欲哭无泪了。
需求分析之所以重要,就因为他具有决策性,方向性,策略性的作用,他在软件开发的过程中具有举足轻重的地位.大家一定要对需求分析具有足够的重视.在一个大型软件系统的开发中,他的作用要远远大于程序设计。
问题3：
WinWord开发项目中，采取了怎样的组织形式？
（一）、WinWord开发过程中，采取了矩阵式的组织形式.
矩阵式组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。
矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。
矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现。
矩阵组织的高级形态是全球性矩阵式组织结构，目前这一组织结构模式已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。
ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；
1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。
首先，他把公司扁平化，并在公司托国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。
ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，依战略管理学家查理士•希尔及葛利士、约翰的观点，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也
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因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。
这种组织结构除了具有高度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。
它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。
矩阵制的优点是：
①加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，②具有较大的机动性，③促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。
矩阵制的缺点是：
①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。
②人员受双重领导，有时不易分清责任。
矩阵组织结构又称规划－目标结构，是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作的一种结构。
矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。
当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。
前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。
（二）、项目经理作用
项目经理是指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人。
项目经理必须取得《建设工程施工项目经理资格证书》才能上岗。
项目经理在工程项目施工中处于中心地位，起着举足轻重的作用。
一个成功的项目经理需要具备的基本素质有：
领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情。
1.项目经理应对承接的项目所涉及的专业有一个全面的了解。
2.项目经理要有一定的财务知识。
3.项目经理应对按合同解决项目建设有必胜信心，并在实际工作中做到言行一致。
项目经理是项目的领导人，通过任命的各职能经理，指挥和控制项目的执被任命的各职能经理要在项目中工作到他的任期期满。
为了履行项目组领导的职能，项目经理必须对项目组每一个成员的职责有充分的了解。
一项工程需要由许多专业不同、背景不同的人员共同完成。
因此，这些人员之间的配合、协作和互相帮助是十分重要的。
为了使团队成员对自己的工作投入足够精力，项目管理层包括项目经理、项目团队、客户以及供应商，在整个项目实施过程中，都应该时刻注意保持人、项目、管理层和客户的需求平衡，注意借助领导艺术解决出想的问题。
对于一个成功的
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项目，项目经理是不可或缺的主要因素。
除了在对项目的计划、组织、控制方面发挥领导作用外，项目经理还应具备一系列技能，来激励员工取得成功，赢得客户的信赖。
坚强的领导能力、培养员工的能力、非凡的沟通技巧、良好的人际交往能力、处理压力和解决问题的能力以及管理时间的技能，都是一个有成效的项目经理所必备的技能。
在项目管理中，项目经理是项目的灵魂，对与项目的成功起着关键的作用。
概括起来，项目经理在项目管理中的作用主要有以下几方面：
1、保证项目目标的实现
保证项目目标的实现，并使用户感到满意是项目管理最根本的要求，也是项目经理最根本的职责，这是衡量项目成功与否的基本标志。
要确保项目目标的实现和业主满意，需反复确认业主的实际目标及其优先次序，并加强和业主的沟通，注意业主需求信息的变化。
通过局部验收、协调会、项目阶段性报告等多种方式随时捕捉业主需求信息，建立良好的甲、乙方合作关系等，都是十分有效的工作方式。
当然，对于根本违背合同条款和不可能实现的业主要求或过于频繁的目标变更，项目经理也应据理说明利害，妥善协商或婉转拒绝。
2、有效的日常管理工作
项目经理工作的特点是日理万机，因为项目的实施涉及到多种专业，多个部门，多项工作的协调配合，能否井然有序的实施项目管理是项目能否顺利进展的重要因素，也是衡量项目经理指挥协调能力的标准之一。
项目经理的职责是指导和控制项目实施过程中的全部日常工作，这一职责并不表示项目经理需要事必躬亲，把大量时间花在处理许多具体和细节上的工作，而是强调指导与控制的职能，明确要管什么，不要管什么。
授权是使项目人员充分发挥其能动性的有效方法，大量繁琐细节的工作应该由相应的专业人员或职能管理人员去解决，项目经理需要在处理问题的原则和方法上进行指导和监督。
一个成功的项目经理必须在繁杂的工作中，保持对项目实施中会遇到的问题有预见性，在计划安排和资源组织上有先人一步的远见，这样可以避免项目实施的正常工作受到大的冲击，以保证日常工作的顺利进行。
指导和控制日常工作，既费时，又琐碎，由于琐碎，就难以完善地安排进度。
如果项目经理不细致，他们可能在自己的工作计划中，为指导和控制项目所需的许多谈话和非正式会议留下的余地太少。
根据经验，他们的时间至多用一半来安排正式会议和约会，而另外一半时间将用于日常工作的指导和控制。
3、积极的决策
项目经理是项目的主要指挥者和决策人，面对项目中诸多预想不到或棘手的问题，项目经理必须积极的采取行动。
及时正确地解决问题是保证项目顺利实施的
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前提条件。
为了避免项目中一个简单的问题拖延以致成为大问题，一个小矛盾演变成大矛盾，项目经理需要对这些有可能制约项目顺利实施的问题解决在萌芽状态，主动地采取行动比被动地解决问题所带来的结果要好，这也往往成为项目是否顺利和项目经理工作是否得力的一个重要标志。
由于正确的决策有助于项目的顺利实施，相反一个错误的决定可以招致项目的重大损失。
因此，当项目经理感到解决问题有困难时，应及时地请示更高一层的决策者，或向专家咨询。
无论在什么情况下，项目经理不应该感到束手无策，至少应清醒地知道解决问题的途径和方法，然后才能有解决问题的方案。
一般说来，需要项目经理亲自决策的问题包括：
投标报价决策，实施方案决策，人事任免奖惩决策，重大技术措施决策，设备采购方案决策，资源调配决策，进度计划安排决策，合同及设计变更决策等。
不管哪种决策，下列几个共同问题在决策前都应仔细斟酌：
1、决策是否以充分的事实和情报作基础？
2、有关项目各方是否都充分发表了意见？
3、解决同一问题的许多备选方案是否都仔细研究过？
有无更好的替代方案？
4、按本方案决策的经济后果是什么？
是否与项目目标和总体计划相违背？
5、延迟决策会带来什么后果？
6、决策后有无可靠的实施及反馈系统？
7、是否可由下属去进行本决策？
项目经理决策的最大困难，莫过于对某些专门技术问题的处理和开创性问题的决策。
前者往往因知识面所限，难免陷入盲目性；
后者则因项目的一次性特点，使项目经理总要不断地迎接新的开拓性问题的挑战，难以找到现成的参考依据。
当然，他可以借助于专家的技术优势，请他们提出多个方案并参与评价及方案论证，以防止个人知识局限性的干扰。
通过此案例，请你分析影响项目采购管理的因素主要有哪些？
采购是项目执行中的一个关键步骤，一些项目的采购支出一般要占项目投资的50％～60％。
项目的外部环境因素对采购策略的制定、采购计划的实施都会产生重要影响。
实践中，一个好的项目采购策略会充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。
比如，批量采购会具有数量上的优势，并以此获得商业折扣来增加项
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目团体（整体）的利益，减少现金流出，这时能提供商业折扣的供货商就会成为可能的选择。
因为采购会直接产生项目的利益，所以采购经常是相对集中的，这样会使支付的货款和采购附加费用减少，使采购工作更趋于合理化。
项目采购中必然会遇到的环境因素包括两个方面：
宏观环境和微观环境。
宏观环境一般是指能对项目组织怎样及何时进行采购产主影响的外界变化，包括市场季节性的变化、社会（国家）经济的周期性波动、国家财政金融政策调整、通货膨胀的存在、利率及汇率的波动、市场竞争等各种因素。
比如，一个外国公司已着手在某一国家进行一个项目，这个项目可能会存在几个合适的承包商。
但因为该国的失业率较高，所以决定只使用该国的承包商，并给那些失业人数最多的城市以优先权。
尽管其他的承包商可能更合适，但外部环境决定了采购选择的范围的有限性。
微观环境是指项目组织内部的环境，包括项目组织在采购中可能采取的工作政策、方式和程序，这些方式和程序有可能是业主，或项目本身强加给项目组织的。
狭义地讲，采购的微观环境就是项目组织实施采购的过程和程序。
影响采购的因素包括俩个方面：
宏观环境一般是指能对项目组织怎样及何时进行采购产生影响的外界变化，包括市场季节性的变化、社会（国家）经济的周期性波动、国家财政金融政策调整、通货膨胀的存在、利率及汇率的波动、市场竞争等各种因素。
微观环境是指项目组织内部的环境，包括组织在采购中可能采取的工作政策、方式和程序，这些方式和程序有可能是业主，或项目本身强加给项目组织的。
1）明确指导思想。
在编制采购计划时，尽可能考虑周密、科学，保证进度、安全和经济。
2）核实需要量。
施工所需的物资主要是由工程部核施工部门提出，油供应部进行审核汇总和平衡。
施工机械、测试仪器仪表的需用量是按施工方案和施工条件、用途，逐台逐件进行审核，以确保工程的需要。
根据施工进度和当地货源情况，分期分批采购，少留或不留储备。
3）物资来源：
施工所需物资的数量核实之后，就要调查研究，查明物资来源，提出解决方法。
除动员内部资源外，首先摸清国内能解决哪些物资，其数量、适量以及交货时间能否满足要求。
4）编制方法：
编制采购计划采用综合平衡的方法。
首先是进行内部平衡，充分利用现有的资源。
在平衡内部资源时，可能产生一些矛盾，因为有些物资如施工机械，数量上不能同时满足需要。
因此，要有全局观念，分清主次，重点解决矛盾。
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问题2：
从小浪底工程成功应对国际索赔的案例中，你认为应该如何理解索赔的含义？
索赔是当事人在合同实施过程中，根据法律、合同规定及惯例，对不应由自己承担责任的情况造成的损失，向合同的另一方当事人提出给予赔偿或补偿要求的行为，在工程建设的各个阶段，都有可能发生索赔，但在施工阶段发生较多。
索赔：
是一项正常的合同管理业务，其实只是对合同双方责权利的重新分配和定义的要求，是合同管理的继续，是解决合同争执的独特方法，索赔的解决结果也作为合同的一部分。
项目群合同管理的重点之一就是索赔管理，将索赔管理贯穿于整个项目管理过程中，索赔管理涉及项目管理的各个职能及工程技术、设计、保险、经营、公共关系各个方面。
索赔的成功不仅在于合同管理人员的努力，更在于工程项目管理职能人员在项目实施各个环节上的卓有成效和努力。
索赔原因：
对方违反合同规定；
不可抗拒事件；
法律修改；
暂停部分工作、停工（全面暂停）、终止合同；
合同缺陷或对合同文件的歧义解释并造成损失；
行使权力过当、增加特殊要求（如增加检索项目且检验合格）而造成的损失；
对方原因导致项目缺陷（包括对最终移交的工程不恰当使用）而发生损失；
支付延误造成的损失；
物价上涨；
汇率变化。
索赔从根本上来说，是由于干扰事件造成项目实施过程与计划预定的差异引起的，而索赔值的大小常常有这个差异决定。
所以计划必须是干扰事件影响分析的尺度和索赔值计算的基础。
对施工合同双方来说，都有通过索赔维护自己合法权益的权利，依据双方约定的合同责任，构成正确履行合同义务的制约关系。
阅读上述案例后你有什么感想？
索赔时双向的，不仅承包人可以像发包人索赔，发包人同样也可以向承包人索赔。
由于实践中发包人向承包人索赔发生的频率相对较低，而且索赔处理中，发把人始终处于主动和有利地位，对承包人的违约行为他可以直接从应付工程款中抵扣、扣留保留金或通过履约保函向银行索赔来实现自己的索赔要求。
因此在工程实践中大量发生的、处理比较困难的是承包人向发包人的索赔，也是工程师进行合同管理的重点内容之一。
承包人的索赔范围非常广泛，一般只要因非承包人自身责任造成其工期延长或成本增加都有可能向发包人提出索赔。
有时发包人违反合同，如未及时交付施工图纸、合格施工现场、决策错误等造成工程
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修改、停工、返工、窝工、未按合同规定支付工程款等，承包人可向发包人提出赔偿要求；
也可能由于发包人应承担风险的原因，如恶劣气候条件影响、国家法规修改的等造成承包人损失或损害时，也会向发包人提出补偿要求。
只有实际发生了经济损失或权利损害，一方才能向对方索赔。
经济损失是指因对方因素造成合同外的额外支出，如人工费、材料费、机械费、管理费等额外开支；
权利损害时指虽然没有经济上的损失，但造成了一方权利上的损害，如由于恶劣气候条件对工程进度的不利影响，承包人有权要求工期延长等。
因此发生了实际的经济损失或权利损害，应是一方提出索赔的一个基本前提条件。
有时上述两者同时存在，如发包人未及时交付合格的施工现场，既造成承包人的经济损失，又侵犯了承包人的工期权利，因此承包人既要求经济赔偿，又要求工期延长；
有时两者则可单独存在，如恶劣气候条件影响、不可抗力事件等，承包人根据合同规定或惯例则只能要求工期延长，不应要求经济补偿。
许多人一听到“索赔”两个字，很容易联想到争议的仲裁、诉讼或双方激烈的对抗，因此往往认为应当可能避免索赔，担心因索赔而影响双方的合作或感情。
实质上索赔时一种正当的权利或要求，是合情、合理、合法的行为，它是在正确履行合同的基础上争取合理的偿付，不是无中生有，无理争利。
索赔同守约、合作并不矛盾、对立，索赔本身就是市场经济中合作的一部分，只要是
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