百度绩效考核文档格式.docx

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考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的；

考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧。

（三）客观原则

客观原则是指考核依据是符合客观事实的。

考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。

（四）沟通原则

考核者在对被考核者进行员工考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进工作绩效在下一阶段的持续改进；

（五）时效原则

员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

（六）对等原则

对等原则包括：

考核方法与职位特点相对等；

考核指标与职责相对等；

考核周期与考核指标相对等；

指标权重与职责范围相对等；

考核目标与企业实际客观条件相对等。

（七）可行原则

可行原则是指考核标准是可以衡量的。

包括：

考核者能正确应用考核方法；

考核者能保证考核的公正性；

考核指标是可以量化的；

考核信息是可以正确获得的。

第二节考核指标说明

一、考核指标定义

诚信品德

（1）公司忠诚度

员工对公司的忠诚度，在关键事件上对公司利益的维护、以公司利益

为重的意识。

（2）公司荣誉感

对公司声誉的维护建设、对有损公司声誉言行的抵制。

（3）公司信誉意识

在具体业务和外部交往过程中谨慎谦逊、守信重诺。

（4）个人信用意识

员工对自己的信用的管理建设，主要体现在员工与公司的守信重诺。

（5）诚实品德

员工在日常工作生活中良好的交往习惯，主要体现在员工间诚实氛围

的建设。

工作能力

1.管理能力

（1）计划能力

合理安排工作内容、方案计划的能力。

（2）组织能力

在工作任务过程中对进程的调控，资源整合的能力。

（3）协调能力

对涉及工作的多方面工作关系的处理、协调能力。

（4）领导能力

集结部署的整体力量，共同达成部门目标的能力。

（5）决策能力

能在困难而复杂的状况下，在自己责任范围内，做出明确决定的能力。

（6）沟通能力

在工作流程遇到阻碍的情况下，及时了解处理，恢复工作顺畅的能力。

（7）人际交往能力

在工作过程中与其他员工、外部人员的良好交往、配合能力。

2.专业能力

（1）专业技能

处理本职位所需要的各项专业工作的能力，并能有效解决工作上发生

的专业性问题。

（2）创新能力

吸取及掌握专业发展的最新趋势，并应用在工作改善及专案革新方面。

（3）调查能力

对工作所需信息多渠道的搜集、整理能力。

（4）策划能力

对工作方案（营销活动、大型活动等）的策划组织能力。

（5）研究能力

对专业业务领域的工作内容，钻研、分析的能力。

篇二：

XX资料绩效考核

关于中小企业绩效考核问题的思考

上传日期：

20XX年8月25日编辑：

现代经济编辑部点击:

494次

唐文冉

（云南大学，云南昆明650091）

摘要:

作者结合自己在中小企业工作的经历，根据中小企业绩效管理的现状和共性特点，从微观角度对其在实施绩效管理方面存在的一些问题进行了专题研究，并针对这些问题提出了相应的解决办法。

关键词：

中小企业；

绩效考核；

问题；

对策

中图分类号：

F276.3文献标识码：

a文章编号：

1671-8089（20XX）06-0080-02

一、引言

我国的民营企业大多为中小企业，随着我国经济结构战略性调整时期的到来，中小企业的发展在社会发展中的作用将越来越重要，对于国民经济发展的贡献越来越大。

但中小企业在经济管理中存在着很多问题，特别表现在企业绩效管理存在较多的问题，本文从面对日益激烈市场竞争的和人事管理的挑战，探讨绩效管理存在的问题，如何用绩效激励的手段进行有效的的薪酬管理，提出一些有针对性的解决意见。

二、中小企业绩效考核的现状

中小企业作为实施国民经济发展的助动力、劳动力就业的重要渠道、财政增收的重要领域和自主创新的主要推动者。

其在快速发展的过程中对绩效管理提出了更高的要求，由于历史条件造成的先天不足以及发展中存在的错误认识等原因，民营企业绩效管理中存在很多问题和不足。

1、绩效管理发展水平不均匀。

目前随着经济的高速发展，中小企业整体管理水平有所提高，但发展不够均衡。

发展成熟、规模较大的中小企业能够客观地认识到绩效管理的重要性，管理水平较高，能够做到规范管理；

但大部分的中小企业处于企业的创业初期，绩效管理水平不高，薪酬体系不健全，考核设计不科学，无法发挥积极有效的激励作用，个别企业甚至存在绩效考核不合理不合法的现象。

2、企业缺失绩效管理战略。

企业在绩效管理方面的战略选择，是人力资源战略的分解和细化，核心是确定企业的绩效考核战略，以促进企业获得并保持市场竞争的优势。

但是在中小企业中，制定可操作性的企业战略的公司不多，缺乏符合企业战略和企业现状的绩效管理战略。

大多中小企业对于如何在企业的不同发展阶段，运用不同的绩效考核战略如领先、追随、滞后的绩效战略来支撑企业人力资源的管理和开发并没有理性的认识。

3、绩效考核的程序界定欠缺公平性、合理性。

民营企业在设置绩效考核时往往通过借鉴本地同样其他企业来确定员工的绩效管理。

当某企业绩效考核高于其他企业时就能吸引更多的员工；

而低于其他企业时，就会流失员工。

在此操作过程中，企业绩效考核的最终结果体现早期工资的多少，即老板注意到绩效考核中公平的诸层次------各生产要素所有者的公平、同级员工绩效考核的横向公平、不同等级员工的纵向公平，而忽略了绩效考核的程序公平的关注。

一些老板甚至认为，只要员工的到的报酬金额他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，绩效管理的框架并不重要，采用暗箱操作的绩效管理框架。

因此，一些企业的绩效管理制度十分模糊，一些老板偷偷发放奖金，采用保密薪酬，虽然可以避免企业内部员工相互攀比，产生不良竞争和矛盾，还会造成员工对老板的猜忌，带有个人的感情色彩，降低员工与老板的信任度，企业在员工心理失去公平工信力。

4、绩效考核结构失衡。

企业员工绩效考核由各种考核单元组成，考核结构单元失衡主要表现为：

第一整体绩效考核结构失衡。

比如在民营企业中，往往忽视福利这一考核要素，在运作中缺乏灵活性，无法满足大多员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。

不少民营企业，将福利变成保健因子，激励效果不明显，自助福利的设计没有足够的重视。

第二各类人员的考核单元组合比例失调，如固定工资过高，绩效工资比例过低，容易导致绩效考核的激励作用降低。

5、管理队伍构成及激励机制设计尚缺乏层次性、整体性和系统性。

企业中高层管理人员构成中，大部分经理是从企业内部遴选的，内部优秀员工提拔构成高层管理人员的主体，人才市场招聘在高层管理队伍中所占比例较低，且高层管理人员的构成具有明显的行业特征。

企业对经理层所采取的报酬激励形式，除了基本薪金以外，利润提成是企业主要采取的激励方式，运用股权激励的比例较低，其余则是采取了旅游、考察的方式。

民营企业对激励约束机制的设计尚缺乏层次性、整体性和系统性,以及与企业所处的文化环境的匹配性。

再者就是业绩评估体系不合理和激励约束制度的执行不力。

6、考核过程缺乏沟通，没有合理利用考核结果。

很多中小企业的绩效考核未能取得成功，主要原因就是没有处理好与员工的沟通，得不到真实的信息反馈，另外就是对考核的结果没有做到合理的利用。

沟通不良几乎是每个中小企业都存在的老毛病，存在简单沟通、随意沟通、应付试沟通、沟通主体散了乱、沟通技巧不够等问题，使员工对绩效管理的反感极大地影响了绩效管理的实现。

三、绩效考核模式应考虑以下几个方面的问题：

（一）中小企业开展绩效考核应坚持如下原则：

1、简洁。

中小企业由于考核部门的能力和员工素质的制约，在推行绩效考核时，不能一开始就追求大而全，而要力求简洁，尽量将考核内容压缩。

绩效考核是一个不断发展和完善的过程，在初期最主要的意义是企业的一种“政策宣示”，表明企业推行绩效考核的理念，以期为绩效考核后续推行起到抛砖引玉的作用。

2、指标量化。

绩效考核的关键是考核指标的选取和确立。

对于实行计件制和计时制的工作，应选取工时和作业完成量为指标。

对于柔性化的管理岗位，通过详细的职位分析，并结合完成工作的方法与效率，同样可以将一些指标量化。

部分管理岗位本身就有明确的时间要求或质量标准，特别是对推行目标管理的企业，其初期所制定的目标就可以作为考核指标。

3、循环反馈，奖优罚劣。

绩效考核本身不是目的，而是通过考核让员工认识到工作中存在的问题和不足，进而明确改进的方向，使企业整体绩效获得持续改进。

因此绩效考核要具有一定的导向性，通过考核要在企业中形成一种共识，就是企业鼓励什么行为，而排斥什么行为。

4、层次性、多样性。

绩效考核是过程导向和结果导向相结合的体系，是一个效率和效果并重的管理过程，这要求在设计考核体系时要考虑工作过程和成果两个维度，并在每一个维度下都设置细化的考核指标。

公司各层级、各类别都有不同的工作内容和岗位职责。

这就决定了不可能存在一种对所有岗位都适用的考核指标，只能是根据各层级、各岗位类别的特点，量身设定考核指标。

（二）团队绩效的相关性。

现代企业是合作劳动的组织，体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性，这两项绩效管理的主题应当一致。

首先，动态主题：

企业层面的管理重心。

根据企业的发展、行业的特点、市场的现状等因素的变化情况。

不断地修正当前管理工作的中心，以及与之相对应的绩效管理的主题，在设计员工绩效考核指标时，把它作为主题来体现。

其次，静态主题：

职能系统层面的责任分布。

设计员工绩效考核指标，分解实体绩效考核指标是惯常的做法。

做这种分解，要有从全局出发的意识。

比如考虑各个岗位的成本责任，就必须首先研究在研发、制造、营销、管理等等职能模块中，哪个职能系统的成本责任最大。

必须注意信度与效度分析。

所谓员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度。

这个指标是否是企业运作过程一个确实存在的工作环节；

能否用数据或者信息表达；

能否被证明是可观察的；

数据的采集方法是不是科学、可靠。

员工绩效考核指标的效度，是指这个考核指标的有效程度。

用这个指标能计算出员工的工作业绩；

依照指标来评价员工工作，大家会认可它是否公正等。

（三）绩效管理考核指标设计的规范性和可操作性。

如果在设计考核指标时流于粗疏，结果运作起来不严谨。

按照规范的做法，一项绩效考核指标至少要满足以下几方面：

1、这个绩效考核指标的正式名称是什么？

2、这个绩效考核指标的确切定义怎样阐发？

3、设立这个绩效考核指标的直接目的何在？

4、围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？

5、谁来负责收集所需要的数据，用怎样的流程来收集？

6、所需要的数据从何而来？

7、计算数据的主要数学公式是什么？

8、统计的周期是什么？

9、什么单位或个人负责数据的审核？

10、这个绩效考核指标用什么样的形式来表达？

四、结束语

理想的绩效考核模式要应用到中国中小企业中，需要根据实际情况在前期进行充分融合，如果只是一味地生搬硬套，做这样一项整体协调性要求较高的工作，也很难见到成效。

要掌握绩效考核的内涵和精髓，还要跳出标准范本的圈子，把提（）高企业整体绩效水平作为最终目标，不断在实践中总结新的方法和思路。

参考文献:

[1]朱灵标.中小企业绩效考核模式建设的思考与建议[J].特区经济，20XX；

（01）

[2]刘强.浅析中小企业如何开展绩效考核[J].长春理工大学学报，20XX;

[3]孙蔚闻.关于安徽中小民营企业薪酬体系存在问题的分析[J].芜湖职业技术学院学报，20XX；

[4]张桂清.民营中小企业薪酬管理问题和对策研究[J].商场现代化，20XX;

（04）

篇三：

员工绩效考核表格

（考核对象：

主管/（副）部长/经理（含）以上级管理人员）

姓名：

岗位名称：

总得分:

技术服务部人员）

考核日期：

营业部、销售部，供应等部门人员）

普通职员考核表

办公室职员、文员）

试用员工考核表