企业文化之质量方针释义及保证措施1docWord文档格式.docx
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8.不参加受检产品客户的商业活动和娱乐活动；
9.不参与承检产品的研发、生产、监制和监销；
10.全检测中心员工有权抵制一切背离质量方针的行政干预和压力；
11.检测中心管理层及其员工利益不受公司财务部门的影响;
12.检测中心承诺出具的检测数据和结果均应有检测校检、审核和批准的三级审核，避免差错;
13.检测中心将检测人员的行为和质量业绩纳入员工考核内容，对违反检测中心行为规范的人员，本中心将视情节和所造成的后果分别给予批评、警告、经济或行政的处罚，对于触独法律的，则追究法律责任。
14诚实性
1）保证承诺———检测中心保证履行与客户签定的一切合同和契约并保证其应有的质量。
2）如实告知义务———检测中心承诺如实告知客户有关检测中心的检测能力、应承担的责任、应履行的义务。
真实的检测过程和结果、检测收费标准和客户的权利。
检测中心忠实地维护客户的知情权。
3）弃权与禁止反言———检测中心对放弃的权利和利益以及承诺的义务和责任不再反言。
15独立性
检测中心在检测业务行文，检测合同签字、检测计划管理，检测活动安排等领域里具有相对的独立性，其检测工作不受检测中心以外各级领导和其他任何部门以及其他工作的支配和影响，不许员工介入检测中心内部和外部的利益冲突。
16客户权利和义务
1）可对检测中心的检测服务提出任何保密的要求；
2）对检测中心提供的检测服务有知情权；
3）对检测中心提供的检测数据和结果有质询权；
4）在确保其他客户机密和安全的前提下可对检测中心的检测实施监督；
5）对提供的样品及其技术、专利和实验室的检测结果拥有所有权；
6）对未经认可的分包检测结果有否决权；
7）对提供检测的样品的安全要求有如实告知义务；
8）对提供或指定使用企业标准的知识产权承担责任；
9）应当如期足额的交纳检测费用及其他合理必要的费用；
10）不得部分复制检测中心提供的检测报告。
二、措施要求：
1、营造创新环境，创建员工主动参与的氛围
公司领导提出“创新是一种转变观念的过程，是打破常规的行为”的理念，努力营造有利技术创管理创新和体制机制创新的环境。
检测中心领导倡导弘扬主人翁，爱厂如家精神，鼓励员工参与企业管理和改进,坚持开展群众性的QC活动、参与公司创新成果大赛、班组自主管理、员工合理化建议及“金点子”评定、员工先进操作法命名评审等活动，充分调动了员工参与管理、改进工作的积极性。
a）面对金融危机给公司带来的巨大冲击和激烈的市场竞争，熊小星董事长提出了“不破必死，不创等死，不进也死的思想，要求公司上下打破常规，积极创新，加快前进。
目前，创新进取、不断突破
的观念在公司蔚然成风，成为公司及检测中心在危机中实现弯道超越的动力之源。
b）管理创新。
推进高效化管理，2009年检测中心实施公司《推进高效化管理实施方案》内设机构精减了20.65%，管理人员精减29.52%（其中科职干部31.26%），
c）技术创新。
检测中心依据《公司科技人才战略实施纲要》建立了创新激励机制，鼓励员工发挥潜能，积极参与技术创新。
检测中心有多篇论文、合理化建议、员工先进操作法在公司获奖。
2、创建学习环境
检测中心倡导“主动、认真、学习、求实”的工作作风。
引导和组织员工提升学习水平。
a）促进团队系统思考
检测中心领导按公司“实事求是地反映问题，心平气和地探讨问题，全面系统地思考问题，认真负责地解决问题”的要求，引导各级管理人员工作时间做到三个“三分之一”，即三分之一时间用于协调和解决问题，三分之一时间带着问题去调研，三分之一时间静下来思考问题，学习新知识，增强了各级管理人员系统思考和不断学习的主动性、积极性。
b）健全学习培训机制
实行公司、单位和部门、车间三级培训机制。
依据员工培训大纲，制定年度培训计划，对外培训采用“走出去，请进来”方式，分工种、专业开展针对性培训。
依托公司《员工培训学分制管理办法》、《员工学历教育管理办法》等制度，对学习突出、获得多项资质证书，参加上级和公司内部技能大赛成绩突出的优秀员工分别予以工资晋级、并聘为内部技师等奖励。
c）多层次创建学习型班组
依据公司《学习型班组晋等升级管理办法》，精心组织班组长能力拓展培训，积极参与星级红旗班组评比活动，提升学习型班组创建水平。
采用灵活多样的形式组织和支持员工学习。
对新大学生采用工程技术人员导师制，签订师徒合同，积极组织员工参加公司“十百千万”高技能人才工程、员工技能大赛、员工先进操作法及员工职业生
涯设计大赛等活动。
3、构筑快速反应机制
a）优化业务流程
依托公司产销研一体化模式、内部网及产销MES系统，消除了部门间的壁垒，缩短了检验检测周期，确保了生产组织高效、业务流程顺畅、信息传递快速。
b）畅通信息渠道
依托公司门户网站、内部网、产销MES、能源管理EMS、OA系统，为快速反应、高效运营提供了系统支撑。
c）完善应急预案
针对内部运营可能出现的突发事件，检测中心建立了预案工作制度，模拟事故应急演练，提高员工的素质，实现对意外情况的快速处置。
4、创建诚信守法环境。
检测中心是江西省首家通过中国合格评定国家实验室认可的行业检测单位。
为保证检测中心的公正性，特作如下声明：
1）遵守国家法律法规和认可机构的要求，履行法律义务，承担法律责任。
2）树立良好的职业行为，保持认可的检测能力和持续有效运行的管理体系。
3）坚持公开、公正、自愿的服务原则。
4）保护客户的所有权和专利权。
5）坚持独立检测和判断的独立性。
6）不接受有违检测公正性的投资和赞助，不介入客户之间的市场竞争和利益冲突。
企业文化支撑企业战略管理9
企业要长期发展就必须有一个发展战略，而企业文化与企业战略紧密相连。
一方面很大程度上可以说文化决定战略，这可以分为两个层面来认识，一个层面是企业的使命为企业战略的制定提供依据。
每个阶段企业战略的实施都是为了实现企业每个阶段的战略目标，而企业通过每个阶段战略目标的实现，最终都是为了追求企业的使命。
所以说企业文化中的企业使命为企业战略的制定提供了基础性依据。
从企业战略管理的框架来说，使命引导战略目标，而战略目标引导整个战略方案的最终确定。
从另一层面讲，每个行业都存在行业文化，而且行业之间的文化往往有着较显著的差异，比如制造业的文化就有它行业自身的特点，从管理方面说，它可能比较严格，注重质量的管理、生产的效率、纪律性等，而一些新兴产业，如IT行业的特征则更多地注重宽松的环境、注重员工的创新性、注重相互之间的交流。
因此企业在制定战略时，特别是考虑行业选择时，必须以目前本企业的文化现状为基础。
另一方面，战略形成后在战略的实施过程中，企业文化也起到十分重要的支撑作用。
这种作用主要表现在以下几个方面：
一是企业文化具有很好的导向作用，这是由人的本性所决定的。
新制度经济学认为，人是有限理性的。
在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协力往前走，这就需要企业文化的引导。
二是企业文化具有很好的激励功能，这也是根据人的本性所决定。
从传统经济学看，人是经济人，人人都唯利是图，希望财富最大化。
但这与现实并
不完全吻合，例如现实生活中，私营企业包括个体户也有不少支持社会公益方面的活动。
新制度经济学认为，人具有双重性，一方面追求物质利益，另一方面又追求非财富的最大化，那么文化管理就可以很好地满足这两个方面的需求。
企业文化搞得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工持股计划、高级管理人员的股票期权制度等，这很好地满足了人们对财富最大化的需求；
另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，通过共同使命的认定，通过团队的建设，情感的管理等来满足人们在非财富最大化方面的追求，使大家能认识到在企业工作的价值所在。
因此，企业文化可以很好地全方位地达到一种激励的作用。
三是企业文化具有很好的约束功能。
为什么企业员工需要约束，这也是因为人的基本性质所决定。
孟子认为，人之初，性本善，而荀子则认为人性本恶。
但从新制度经济学角度来讲，人不可避免地有机会主义行为倾向，人在没有监督的情况下总是倾向于使自己的利益最大化，有时就可能妨碍企业和社会的利益，因此需要约束。
如何约束，我认为一方面通过制度的管理，用制度来约束。
但是制度也存在不足，一方面它很难做到完善，因为制度是人制定，人是有限理性的，它很难完备。
退一步讲，即使制度很完备的话，制定制度的成本也会很高，而且落实制度的监督成本也往往很大。
如何弥补制度的不足，这就需要一种软的约束。
相对来说，制度约束是硬的约束，而文化管理就可以起到软的约束作用。
就如一个国家，除了以法治国外，还要以德治国。
对于企业来讲，除了企业的规章制度外，同时它需要一种文化的管理，通过共同的舆论导向，
共同的行为模式，形成员工自觉的行动。
以上这三种功能是企业文化最核心的功能，这些功能就可以很好地推动企业战略的实施。
当企业文化与企业战略相吻合时，就可以推动整个战略的顺利实施。
另一个角度讲，因为企业的外部环境在改变，企业的战略也必须随之不断地调整，而文化具有相对的稳定性，那么企业原有的文化与新的战略有可能出现不配套，这就需要进行文化的变革。
比如一个企业进入一个全新的行业，文化就需要进行调整，培育一种新的文化。
另外企业的并购重组过程中也要注意文化融合的问题，这样才能支撑企业新战略的有效实施。
基于企业文化的形成机制，企业文化建设主要应抓好以下几个环节：
首先要很好地进行企业文化内容的界定，一方面要把企业在历史发展过程中形成的跟企业战略相吻合的东西保留下来。
我主张企业文化内容的取舍要有一个参照系，这个参照系就是企业战略，企业文化在战略形成后是服务于战略实施的。
根据战略这个参照系，企业在文化建设过程中要做大量的工作，要把企业在过去生产经营过程中沉淀下来的文化要素提炼出来，包括企业的使命、企业的精神、价值观、企业理念等。
另一方面，企业可以根据新的战略需要有意识地塑造一些新的文化要素，在没有达成共识之前，它仅仅是作为未来文化的潜在要素，还没有真正成为文化的一部分，但是在文化建设过程中必须做这样的工作，因为文化也需要不断创新。
在企业文化建设过程中，一方面是总结自己的东西，另一方面要借鉴、吸纳别人先进的东
西。
日本松下公司就非常善于学习别人的长处。
松下要求他的经理人回国述职时，不仅是业务的汇报，还有外国文化的汇报，他很善于把其他国家的、民族的一些优秀文化的要素慢慢融合到自身的文化中来。
其次就是要抓好宣传贯彻落实的工作。
一方面要大力宣传，文化本质上来说是一些共识性的东西，如果只是企业老总认同的东西那不是真正的企业文化。
要达到一种共识才能叫文化，对企业文化虽然不能苛求每个员工都认同，但应该是大多数员工认同，从而才能形成一种文化场，文化氛围。
当然最理想的是每个员工都能认同，但现实中往往很难，从企业员工的流动就可以看出。
员工的离职原因很多，文化的因素也是其中的重要原因之一。
因此，要大家达到共识，就要让大家能看到、能够意识到，这就需要宣传。
另一方面要落实下来，在人员考核方面，绩效评估等方面都要有体现，当然这要求制度作为载体。
其实文化最核心的是价值观、理念，但这是无形的，即使写成文字也往往是抽象的，因此只有以它为参照制定各种制度，使其制度化，特别是一些新的文化要素没有得到大家认同前，制度管理就显得更加重要。
当制度规定的东西变成大家认同的东西后，那么制度就变得渺小了，如西方发达国家的交通规则基本上变成当地文化的一部分了，但在中国目前还停留在制定层面上，还要交警维持秩序，因此说制度是一个重要保障。
另外，在落实中，不能忽视习俗礼仪的作用，文化是要熏陶的。
因为人的认识有一个过程，首先要知道它，然后理解它，慢慢再认同它，再信奉它。
搞文化建设我们不能像计划经济体
制下那样走过场，只有真正体现了企业的价值观，体现了企业文化的要求，这样大家才心悦诚服，如果走形式只能适得其反，所以文化的形成需要宣传和倡导。
第三个环节就是企业文化需要不断强化、持之以恒，因为文化的形成是一个长期渐进的过程。
一方面企业领导要带头，有人认为企业文化在很大程度上是企业家的文化，这是有一定道理的。
因为有的文化要素就是由企业领导首先提出来的，这就要求领导身体力行，中国有句古话：
“上梁不正下梁歪”，如果领导自己都不去做，那么他就难以说服部下去遵守。
另一方面也可以借助物质等载体来宣传企业文化，起到潜移默化的作用。
通过积极的倡导，通过反复的强化，使文化要素达成共识，从而形成与企业战略相吻合的企业文化。
另外，还可以通过企业文化专家的介入来帮助企业建立企业文化。
通过专家组调研诊断评估企业文化的现状，判断企业文化未来的发展方向，然后进行设计工作，总结提炼企业文化的要素，提出一些新的要素，并辅助进行宣传导入和实施。
企业文化建设应是企业的长期行为，靠短期突击不能奏效，而且是有害的。
由组织的少数先进人物创造、倡导的某种文化质，传播到组织的每个团体，再由一个个团体传播给每一个人，使之在企业的每个角落里生根、开花、结果，这是一个长期的过程。
改变企业文化的模式，不仅要长期积累新文化质，而且要同旧文化质的“惰性”作反复较量、长期斗争。
学习、采借别的文化质，不仅要经过鉴别，以决定取舍，而且要经过长时间的消化领会，才能把它吸收进自己的文化里。
因此，进行企业文化建设必须长期努力，持
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