7A版中级经济师工商管理知识点汇总Word格式.docx
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企业愿景
(我是谁)
由企业内部的成员制定(不只专属于高层管理者),借由团队讨论,获得企业一致共识,形成的大家愿意全力以赴的未来方向
◆包括:
核心信仰、未来前景
企业使命
(企业的业务是什么)
说明企业的根本性质与存在的理由,说明企业的宗旨、哲学、信念、原则,根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景,为企业战略目标的确定与战略制定提供依据
企业战略目标
企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果
准备战略方案
-
评价和选择战略方案
考点5:
战略控制的原则(对应名称熟悉)
战略控制原则
确保目标
战略控制过程是确保达成企业目标的过程,通过执行战略计划确保战略目标的实现
适度控制
控制过程要严格但不乏弹性
适时控制
要掌握适当时机、选择适当的时候进行战略修正
适应性
应反映不同经营的性质与需要,应视各部门的特点等制定不同的监控标准和方式
考点6:
企业战略管理的内涵
企业战略管理
(动态管理过程)
主体
企业管理者
基本任务
实现特定阶段的战略目标
最高任务
实现企业的使命
考点7:
企业战略的特征(了解)
1、全局性与复杂性2、稳定性与动态性3、收益性与风险性
考点8:
企业战略实施的步骤
◆步骤:
战略变化分析→战略方案分解与实施→战略实施的考核与激励
G注:
20XX年考过单选题,考核第一步骤是什么
考点9:
战略控制的流程(了解)
1、制定绩效标准2、衡量实际绩效3、审查结果4、采取纠偏措施
第二节企业战略分析
1、行业生命周期分析(案例分析)2、价值链分析3、波士顿矩阵分析4、企业综合分析(案例分析)
5、宏观环境分析6、行业竞争结构分析(案例分析)7、企业核心竞争力分析
8、战略群体分析9、外部因素评价矩阵10、内部因素评价矩阵
★企业战略分析包括的内容:
(熟悉)
企业外部环境分析
宏观环境分析
PESTEL分析法
★行业环境分析
A行业生命周期分析
(形成、成长、成熟、衰退)
B行业竞争结构分析
(5个威胁-新进入、购买、供应、现有、替代品)
C战略群体(内/间)分析
外部因素评价矩阵(EFE矩阵)
因素、权重(总=1重要)、分值(权重G1至4分最好)
★企业内部环境分析
企业核心竞争力分析(体现:
关系、资源、能力;
特征:
价值链分析、波士顿矩阵分析、内部因素评价矩阵(IFE矩阵)
企业综合分析
SWOT分析法
行业生命周期分析(对应名称掌握四阶段的特点)
行业特点
市场特点
竞争程度
企业职能
形成期
产品刚出现,有较多小企业
刚形成
压力小
不激烈
研究开发、工程技术
★成长期
产品已较完善,行业规模扩大,已有不成功企业已开始退出
迅速扩大,销售额和利润迅速增长
日趋激烈
市场营销、生产管理
★成熟期
只留下少量大企业,合并、兼并大量出现
趋于饱和,销售额难以增长
异常激烈
产品成本控制、市场营销
衰退期
行业规模缩小,留下的企业越来越少(夕阳行业)
萎缩
依然残酷
价值链分析(掌握价值链要素的内容)
价值链要素
内容
主体活动
原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务
(供、产、储、销、后)
辅助活动
企业采购、技术开发(R&
D)、人力资源管理(HR)、企业基础管理
★区分要点:
主体活动是与商品实体加工流转相关,企业基本的价值增值活动,辅助活动是为了支持主体活动而进行的,建议记忆主体活动,考试如考辅助活动,可用排除法做题
波士顿矩阵分析(掌握)
业务增长率
市场占有率
明星区
较高
瘦狗区
较低
幼童区
业务增长率:
体现发展的情况市场占有率:
体现实力的情况
1.“明星区”和“痩狗区”:
上述两个指标均高或均低
(1)明星——褒义词,两个指标均高
(2)痩狗——贬义词,两个指标均低
2.“幼童区”和“金牛区“:
上述两个指标一高一低
(1)幼童:
未来会成长(业务增长率高),但目前实力弱(市场占有率低)
(2)金牛——与幼童区特点刚好相反
企业综合分析——SWOT分析法(掌握英文首写字母)
企业内部因素
优势(Strength)
劣势(Weakness)
企业外部因素
机会(Opportunity)
威胁(Threat)
◆战略选择(对应字母含义选择即可)
1、优势-机会(SO)战略:
使用优势,利用机会
2、劣势-机会(WO)战略:
利用机会,克服劣势
3、劣势-威胁(WT)战略:
使劣势最小化,避免威胁
4、优势-威胁(ST)战略:
使用优势,避免威胁
使用优势、
克服劣势、
利用机会、
避免威胁
宏观环境分析(熟悉方法名称和几方面内容)
具体包括
政治(P)
政治制度、政治体制、政治结构、方针政策、政治形势
经济(E)
◆宏观:
一个国家的人口数量及其增长趋势,国民收入、国民生产总值及变化情况◆微观:
企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度
社会(S)
企业所处的社会结构、社会风俗、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、消费偏好、人口状况与地理分布
科技(T)
企业所在的地区或国家的科技水平、科技政策、新产品开发的能力以及技术发展动向等
生态(E)
影响企业生存与发展的水资源、土地资源、生物资源以及气候资源等
法律(L)
企业相关的社会法制系统及其运行状态,主要包括国家和地方的法律法规、国家司法、行政执法机关等
行业竞争结构分析(掌握五个方面的内容)
企业核心竞争力分析(熟悉可考点)
1、核心竞争力的体现(区别具体内容)
体现在三个方面
具体内容
关系竞争力
企业所在产业的状况、本企业与相关企业的关系、企业活动与国家的关系、企业活动所处的国际经济关系以及经济、社会、政治环境
资源竞争力
人力资源、原材料资源、土地资源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所在地的基础设施
能力竞争力
企业的战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的适应性、对资源开发控制的能动性以及创新性
2.核心竞争力的特征(熟悉概念及教材举例)
特征
价值性
特别有助于实现顾客看重的核心价值,如:
显著降低成本、提高产品质量、提高顾客满意度等
异质性
不大可能在其他企业重复出现
延展性
可以支持企业向多种产品或服务的领域发展,如:
某企业的液晶显示技术,使其可以在笔记本电脑、计算器、电视显像技术等领域都比较容易地获得一席之地,取得竞争优势
持久性
持久性是指无形资源的持久性
难以转移性
难以复制性
第三节企业战略类型与选择(重点)
1、基本竞争战略(案例分析)2、企业成长战略(案例分析)3、国际化经营战略的类型
4、企业稳定战略5、企业紧缩战略6、钻石模型
基本竞争战略
1、基本竞争战略的类型及概念(重点掌握)
战略类型
概念关键点(对应其名称)
成本领先战略
(低成本战略)
围绕成本展开,以低成本(全部成本)获得价格上的竞争优势
成本一定要领先同行业其他企业
差异化战略
突出产品和服务的差异性,以“与众不同”、“独特”的优势保持市场竞争地位
集中战略
集中在市场的某一部分,如:
某一特定购买者群、产品线、某一部分或地区市场
★注意“差异化战略”和“集中战略”在案例中用词的区别:
(1)差异化战略:
用词体现的是某企业经营产品的“差异性、独特性、异质性”,而这些产品仅是其经营的一部分
(2)集中战略:
用词体现的是企业把其经营集中在某一个独特或有优势的方面,可以是产品、地区或者是客户群等,而这方面是该企业经营的全部
2、成本领先战略和差异化战略适用范围/条件(对比记忆)
①大批量生产的企业,产量要达到经济规模
②较高的市场占有率
③能使用先进的生产设备
④严格控制一切费用开支
①很强的研究开发能力
②领先的声望,具有一定的知名度和美誉度
③很强的市场营销能力
★关键点:
可使费用低、成本低
实现差异性、让市场能接受这种差异性
3、实施成本领先战略和差异化战略的途径(对比熟悉)
①规模效应
②技术优势
③企业资源整合
④经营地点选择优势
⑤与价值链的联系
⑥跨业务相互关系
①通过产品质量的不同
②通过提高产品的可靠性
③通过产品创新
④通过产品特性差别
⑤通过产品名称或品牌的不同
⑥通过提供不同的服务
以上途径均可达到降低成本、节省费用的作用
以上途径都是为了突出差异,但必然会提高成本
企业成长战略
◆企业成长战略的类型及概念(熟悉)
密集型成长战略
原有业务范围之内发展
多元化战略
同时在两个或两个以上行业中进行经营
一体化战略
将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中
战略联盟
两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补,建立较为稳固的合作伙伴关系
1、密集型成长战略(熟悉)★记忆技巧:
以名称对应熟悉各自概念
密集型成长战略的类型
概念要点
市场渗透
通过市场营销,提高市场份额
市场开发
在市场范围上的扩展,打入新市场
新产品开发
在产品上的扩展
2、多元化战略(重点掌握)
相关多元化
新进入的行业与原有行业有关联
G注意三种类型教材举例
◆水平多元化:
在同一专业范围内进行多种经营,如:
汽车制造厂生产轿车、卡车和摩托车等不同类型的车辆
◆垂直多元化:
沿产业价值链或企业价值链延伸经营领域,如:
某钢铁企业向采矿业或轧钢装备业的延伸(上下游)
◆同心型多元化:
以市场或技术为核心的多元化,如:
一家生产电视机、电冰箱、洗衣机的企业,以“家电市场”为核心;
造船厂在造船业不景气的情况下承接海洋工程、钢结构加工
非相关多元化
新进入的行业与原有行业没有关联
如:
一家汽车生产企业决定进军医药行业
3、一体化战略(重点掌握)
◆一体化战略具体类型区分技巧:
主要看企业延伸的业务范围是“相关联的产品”还是“同类产品”:
(1)同类产品:
横向一体化,如:
空调企业收购一家空调企业
(2)相关联的产品:
纵向一体化
①向上游输入端(原材料端)发展:
后向一体化,如:
空调企业收购一家空调配件企业
②向下游输出端(成品/销售端)发展:
前向一体化,如:
空调配件企业收购一家空调成品生产企业
★案例分析题中涉及多元化、一体化战略的做题思路
1、首先看该企业原来的经营领域2、再对比企业新进入的经营领域
(1)如与原经营领域完全一样:
考虑横向一体化
(2)如与原经营领域有一定关联,即往上游或下游发展:
可考虑相关多元化(多元化)、纵向一体化
(3)如与原经营领域完全无任何关联:
考虑非相关多元化(多元化)
4、战略联盟(掌握)
类型
具体类型
股权式
合资企业
共同出资、共担风险、共享
相互持股
持有对方一定数量的股份
契约式
技术开发与研究联盟
研究成果归所有参与者共同享有
★产品联盟
通过联合生产、贴牌生产、供求联盟、生产业务外包等形式
★营销联盟
通过联盟伙伴的分销系统增加销售,具体形式:
特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享
产业协调联盟
建立全面协调和分工的产业联盟体系,避免恶性竞争,一般多见于高薪技术企业
国际化经营战略的类型
全球化战略
(成本)
推广标准化的产品和服务,在东道国集中进行生产经营活动,由此形成经验曲线和规模经济效益
国际化战略
将其具有价值的产品与技能转移到国外市场
跨国化战略
(成本+差异)
即考虑低成本形成以经验为基础的成本效益和区位效益,同时注意当地市场的需要,注重产品的差异化和本土化
多国化战略
(差异)
决策权分权到各个国家的战略业务单元,由这些业务单元向本地市场提供本土化的产品
1、各类国际化经营战略适用情形(掌握)
成本压力
(降低成本能力)
响应当地市场压力
(实现差异化能力)
既注重成本、又注重差异
高
差异不大(无法降低成本、实现差异)
低
标准化产品(无差异)、可降低成本
只注重差异,但在各国都建立业务单元成本高
2、四种国际化经营战略的比较(对应特点理解)
优势
局限
(能降低成本和实现差异)
获得区位经济效益
获得经验曲线效益
改善当地市场反应
获得全球学习的利益
由于组织的问题而实施难度大
(不能降低成本和实现差异)
具有向国外市场转移独特竞争优势、转让技能或产品来创造价值的能力
难以取得区位经济效益
难以取得经验曲线效益
响应当地市场能力差
(降低成本,不能实现差异)
获得规模经济效益
本土化水平低
(实现差异,不能降低成本)
能够使产品和服务适应当地市场
能够在既定市场上发现潜在的、有新引力的市场空位
难以向国外输出独特竞争力(因不是由国内生产直接输出,而是由当地业务单元直接提供)
3、进入国际市场的模式(对应名称熟悉概念和形式)
模式
出口进入模式
产品在国内生产,通过适当渠道销往国际市场,包括:
直接出口、间接出口
契约进入模式
与目标市场国家的企业之间订立长期的、非投资性的无形资产转让合作合同或契约而进入,包括:
许可证贸易、特许经营、合作生产、管理合同等
投资进入模式
在国际目标市场投资建立或扩充一个永久性企业,并对经营管理拥有一定程度的控制权,包括:
合资进入、独资进入
稳定战略:
保持在战略起点水平上的战略(熟悉有哪些类型)
无变化战略
企业过去很成功,无问题,不用调整
维持利润战略
注重短期效益,度过暂时性难关
暂停战略
修养生息,暂时调整,为以后更好发展
谨慎实施
外部环境变化趋势不明显,又难以预测
★上述类型名称都体现“稳定不变”的含义
紧缩战略:
在原有领域或基础之上收缩和撤退(熟悉类型)
转向战略
压缩原领域投资,转向新机会
★放弃战略
转让、出卖或停止经营一个或几个部门
★清算战略
终止整个企业的存在,卖掉其资产或停止整个企业运营
★上述战略类型的名称都体现一种“经营不善、不好”的状态
钻石模型——分析国际竞争力(熟悉)
基本要素
生产要素
初级生产要素:
企业所处国家和地区的地理位置、自然资源、人口、气候、非技术工人
高级生产要素:
训练有素的中高级人才、教育科研体系、现代通讯的基础设施
需求条件
国内市场对某个行业的产品或服务的需求性质
相关支撑产业
国内是否存在具有国际竞争力的供应商和关联辅助行业
企业战略、产业结构和同行竞争
企业恰当的战略、国家合理的产业结构和行业良性的同业竞争
变量
机会、政府
◆本节各类战略具体类型汇总
★基本竞争战略
成本领先战略、差异化战略、集中战略
密集型成长战略:
市场渗透战略、市场开发战略、新产品开发战略
多元化战略:
相关多元化(水平、垂直、同心型)、非相关多元化
一体化战略:
纵向一体化(后向、前向)、横向一体化
战略联盟:
股权式、契约式(技术开发与研究、产品、营销、产业协调)
★企业稳定战略
无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略
★企业紧缩战略
转向战略、放弃战略、清算战略
国际化经营战略
全球化战略、国际化战略、跨国化战略、多国化战略
【考点】C1-4
企业经营决策的方法(重点,主要掌握定量决策方法)
(一)定性决策方法(通过人的主观意识去判断)
◆定性决策方法包括:
头脑风暴法、德尔菲法、名义小组技术、哥顿法(熟悉有哪些方法)
★定量决策方法类型总结:
定量决策方法类型
具体方法
确定型决策
稳定可控
线性规划法、盈亏平衡点法
风险型决策
可预估一定概率
期望损益决策法、决策树法
不确定型决策
完全无法预估
乐观原则(大大)、悲观原则(小中取大)、折中原则、后悔值原则(大-差-差小的)、等概率原则
第二章公司法人治理结构
第一节公司所有者与经营者
【本节考情分析】
1、公司财产权能的两次分离2、所有者与经营者的关系
3、公司的原始所有权4、公司的法人财产权5、经营者激励与约束机制
三、非重点
6、公司经营者及其特征7、经营者对现代企业的作用8、经营者的素质要求9、经营者的选择方式
第一部分:
本节一级重要考点解析
公司财产权能的两次分离(重点)
◆公司财产权能的两次分离——是以公司法人为中介的所有权与经营权的两次分离
(1)原始所有权与法人产权的分离
(2)法人产权与经营权的分离
★原始所有权与法人产权的联系与区别(掌握)
原始所有权
法人产权
联系
客体是同一财产,反映的是不同的经济法律关系
区别
是出资人(股东)对投入资本的终极所有权,其表现为股权
公司作为法人对公司财产的排他性占有权、使用权、收益权和处分转让权
终极所有权
派生所有权
股东对股票的占有权利
法人对实物资产的占有权利
体现这一财产最终归谁所有
体现这一财产由谁占有、使用和处分
★经营权与法人产权的区别(熟悉)
经营权
对公司财产占有、使用和依法处分的权利(不包括收益权)
对公司财产的占有权、使用权、收益权、处分转让权(包括收益权)
经营权要由法人产权规定其界区,即由董事会决定经理的职权
所有者与经营者的关系(重点)
1、所有者与经营者之间的委托代理关系
2、股东大会、董事会、监事会和经营人员之间的相互制衡关系(结合图形记忆)
(1)股东作为所有者掌握最终的控制权,他们可以决定董事会的人选,并有推选或不推选直至起诉某位董事的权利
(2)董事会作为公司最主要的代表人全权负责公司经营,拥有支配法人财产的权利和任命、指挥经营人员的全权,但董事会必须对股东负责
(3)经营人员受聘于董事会,作为公司的意定代表人统管企业日常经营事务,在董事会授权范围内,经营人员有权决策,他人不能随意干涉。
经营人员的管理权限和代理权限不能超过董事会决定的授权范围,经营人员经营业绩的优劣也是受到董事会的监督和评判的
★公司组织结构关系图(形象记忆)
有限责任公司、股份有限公司国有独资公司
第二部分:
本节二级重要考点解析
公司的原始所有权(次重点)
★原始所有权:
G注意:
股东没有对公司直接经营的权利,也没有直接处置法人财产的权利,股东一旦出资入股,不能要求退股而抽走资本
公司的法人财产权(次重点)
★关于法人财产权
应注意的问题:
(1)法人财产是公司产权制度的基础
(2)公司以其法人财产承担民事责任,与出资者的其他个人财产无关
(3)一旦资金注入公司形成法人财产后,出资者不能再直接支配这一部分财产,也不得从企业中抽回,只能依法转让其所持的股份
(4)公司拥有法人财产权(或法人产权)
经营者激励与约束机制(次重点)
1、报酬激励
◆形式:
年薪制、薪金与奖金相结合、股票奖励、股票期权
2、声誉激励
3、市场竞争机制
第三部分:
本节非重点解析
经营者的素质要求(了解)
(1)精湛的业务能力(创造能力是核心能力)
(2)优秀的个性品质(3)健康的职业心态
第二节股东机构
1、股东的分类和构成2、股东的权利3、各类公司权利机构汇总表
4、股东的法律地位5、股东的义务
股东的分类和构成(重点)
★发起人的概念及发起人股东的特点(掌握)
(1)发起人:
是指参加公司设立活动并对公司设立承担责任的人
(2)发起人股东的三个特点
①对公司设立承担责任②股份转让受到一定限制
◆《公司法》对发起人转让股份的行为作了限制,规定发起人持有的本公司股份自公司成立之日起一年内不得转让
③资格的取得受到一定限制
A.自然人作为发起人应当具备完全行为能力
B.法人作为发起人应当是法律上不受限制者
C.发起人的国籍和住所受到一定限制
◆《公司法》规定:
设立股份公司,其发起人必须一半以上在中国有住所
★自然人股东与法人股东(熟悉)
(1)自然人和法人均可成为公司股东
(2)在我国,可以成为法人股东的包括:
①企业法人(含外国企业)②社团法人以及各类投资基金组织③代表国家进行投资的机构
G注:
以上均为“非自然人的组织或机构”
股东的权利(重点)
本知识点在