7A版中级经济师工商管理知识点汇总Word格式.docx

1、企业愿景（我是谁）由企业内部的成员制定（不只专属于高层管理者），借由团队讨论，获得企业一致共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向包括：核心信仰、未来前景企业使命（企业的业务是什么）说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据企业战略目标企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果准备战略方案-评价和选择战略方案考点5：战略控制的原则（对应名称熟悉）战略控制原则确保目标战略控制过程是确保达成企业目标的过程，通过执行战略计划确保战略目标的实现适度控制控制过程要严格但不乏弹性适时控制要掌握适

2、当时机、选择适当的时候进行战略修正适应性应反映不同经营的性质与需要，应视各部门的特点等制定不同的监控标准和方式考点6：企业战略管理的内涵企业战略管理（动态管理过程）主体企业管理者基本任务实现特定阶段的战略目标最高任务实现企业的使命考点7：企业战略的特征（了解）1、全局性与复杂性2、稳定性与动态性3、收益性与风险性考点8：企业战略实施的步骤步骤：战略变化分析战略方案分解与实施战略实施的考核与激励G注：20XX年考过单选题，考核第一步骤是什么考点9：战略控制的流程（了解）1、制定绩效标准2、衡量实际绩效3、审查结果4、采取纠偏措施第二节 企业战略分析1、行业生命周期分析（案例分析）2、价值链分析3

3、、波士顿矩阵分析4、企业综合分析（案例分析）5、宏观环境分析6、行业竞争结构分析（案例分析）7、企业核心竞争力分析8、战略群体分析9、外部因素评价矩阵10、内部因素评价矩阵企业战略分析包括的内容：（熟悉）企业外部环境分析宏观环境分析PESTEL分析法行业环境分析A行业生命周期分析（形成、成长、成熟、衰退）B行业竞争结构分析（5个威胁-新进入、购买、供应、现有、替代品）C战略群体（内/间）分析外部因素评价矩阵（EFE矩阵）因素、权重（总=1重要）、分值（权重G1至4分最好）企业内部环境分析企业核心竞争力分析（体现：关系、资源、能力；特征：价值链分析、波士顿矩阵分析、内部因素评价矩阵（IFE矩阵）

4、企业综合分析SWOT分析法行业生命周期分析（对应名称掌握四阶段的特点）行业特点市场特点竞争程度企业职能形成期产品刚出现，有较多小企业刚形成压力小不激烈研究开发、工程技术成长期产品已较完善，行业规模扩大，已有不成功企业已开始退出迅速扩大，销售额和利润迅速增长日趋激烈市场营销、生产管理成熟期只留下少量大企业，合并、兼并大量出现趋于饱和，销售额难以增长异常激烈产品成本控制、市场营销衰退期行业规模缩小，留下的企业越来越少（夕阳行业）萎缩依然残酷价值链分析（掌握价值链要素的内容）价值链要素内容主体活动原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务（供、产、储、销、后）辅助活动企业采购、技术开发（R&D

5、）、人力资源管理（HR）、企业基础管理区分要点：主体活动是与商品实体加工流转相关，企业基本的价值增值活动，辅助活动是为了支持主体活动而进行的，建议记忆主体活动，考试如考辅助活动，可用排除法做题波士顿矩阵分析（掌握）业务增长率市场占有率明星区较高瘦狗区较低幼童区业务增长率：体现发展的情况 市场占有率：体现实力的情况1.“明星区”和“痩狗区”：上述两个指标均高或均低（1）明星褒义词，两个指标均高（2）痩狗贬义词，两个指标均低2.“幼童区”和“金牛区“：上述两个指标一高一低（1）幼童：未来会成长（业务增长率高），但目前实力弱（市场占有率低）（2）金牛与幼童区特点刚好相反企业综合分析SWOT分析法（掌

6、握英文首写字母）企业内部因素优势（Strength）劣势（Weakness）企业外部因素机会（Opportunity）威胁（Threat）战略选择（对应字母含义选择即可）1、优势-机会（SO）战略：使用优势，利用机会2、劣势-机会（WO）战略：利用机会，克服劣势3、劣势-威胁（WT）战略：使劣势最小化，避免威胁4、优势-威胁（ST）战略：使用优势，避免威胁使用优势、克服劣势、利用机会、避免威胁宏观环境分析（熟悉方法名称和几方面内容）具体包括政治（P）政治制度、政治体制、政治结构、方针政策、政治形势经济（E）宏观：一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及变化情况微观：企业所在地区

7、或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度社会（S）企业所处的社会结构、社会风俗、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、消费偏好、人口状况与地理分布科技（T）企业所在的地区或国家的科技水平、科技政策、新产品开发的能力以及技术发展动向等生态（E）影响企业生存与发展的水资源、土地资源、生物资源以及气候资源等法律（L）企业相关的社会法制系统及其运行状态，主要包括国家和地方的法律法规、国家司法、行政执法机关等行业竞争结构分析（掌握五个方面的内容）企业核心竞争力分析（熟悉可考点）1、核心竞争力的体现（区别具体内容）体现在三个方面具体内容关系竞争力企业所在产业的状况、本企业与

8、相关企业的关系、企业活动与国家的关系、企业活动所处的国际经济关系以及经济、社会、政治环境资源竞争力人力资源、原材料资源、土地资源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所在地的基础设施能力竞争力企业的战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的适应性、对资源开发控制的能动性以及创新性2.核心竞争力的特征（熟悉概念及教材举例）特征价值性特别有助于实现顾客看重的核心价值，如：显著降低成本、提高产品质量、提高顾客满意度等异质性不大可能在其他企业重复出现延展性可以支持企业向多种产品或服务的领域发展，如：某企业的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑、计算器、电视显像技术等领域都

9、比较容易地获得一席之地，取得竞争优势持久性持久性是指无形资源的持久性难以转移性难以复制性第三节 企业战略类型与选择（重点）1、基本竞争战略（案例分析）2、企业成长战略（案例分析）3、国际化经营战略的类型4、企业稳定战略5、企业紧缩战略6、钻石模型基本竞争战略1、基本竞争战略的类型及概念（重点掌握）战略类型概念关键点（对应其名称）成本领先战略（低成本战略）围绕成本展开，以低成本（全部成本）获得价格上的竞争优势成本一定要领先同行业其他企业差异化战略突出产品和服务的差异性，以“与众不同”、“独特”的优势保持市场竞争地位集中战略集中在市场的某一部分，如：某一特定购买者群、产品线、某一部分或地区市场注意

10、“差异化战略”和“集中战略”在案例中用词的区别：（1）差异化战略：用词体现的是某企业经营产品的“差异性、独特性、异质性”，而这些产品仅是其经营的一部分（2）集中战略：用词体现的是企业把其经营集中在某一个独特或有优势的方面，可以是产品、地区或者是客户群等，而这方面是该企业经营的全部2、成本领先战略和差异化战略适用范围/条件（对比记忆）大批量生产的企业，产量要达到经济规模较高的市场占有率能使用先进的生产设备严格控制一切费用开支很强的研究开发能力领先的声望，具有一定的知名度和美誉度很强的市场营销能力关键点：可使费用低、成本低实现差异性、让市场能接受这种差异性3、实施成本领先战略和差异化战略的途径（对

11、比熟悉）规模效应技术优势企业资源整合经营地点选择优势与价值链的联系跨业务相互关系通过产品质量的不同通过提高产品的可靠性通过产品创新通过产品特性差别通过产品名称或品牌的不同通过提供不同的服务以上途径均可达到降低成本、节省费用的作用以上途径都是为了突出差异，但必然会提高成本企业成长战略企业成长战略的类型及概念（熟悉）密集型成长战略原有业务范围之内发展多元化战略同时在两个或两个以上行业中进行经营一体化战略将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中战略联盟两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补，建立较为稳固的合作伙伴关系1、密集型成长战略（熟悉）记忆技巧：以名称对应熟悉各自概念密集

12、型成长战略的类型概念要点市场渗透通过市场营销，提高市场份额市场开发在市场范围上的扩展，打入新市场新产品开发在产品上的扩展2、多元化战略（重点掌握）相关多元化新进入的行业与原有行业有关联G注意三种类型教材举例水平多元化：在同一专业范围内进行多种经营，如：汽车制造厂生产轿车、卡车和摩托车等不同类型的车辆垂直多元化：沿产业价值链或企业价值链延伸经营领域，如：某钢铁企业向采矿业或轧钢装备业的延伸（上下游）同心型多元化：以市场或技术为核心的多元化，如：一家生产电视机、电冰箱、洗衣机的企业，以“家电市场”为核心；造船厂在造船业不景气的情况下承接海洋工程、钢结构加工非相关多元化新进入的行业与原有行业没有关联

13、如：一家汽车生产企业决定进军医药行业3、一体化战略（重点掌握）一体化战略具体类型区分技巧：主要看企业延伸的业务范围是“相关联的产品”还是“同类产品”：（1）同类产品：横向一体化，如：空调企业收购一家空调企业（2）相关联的产品：纵向一体化向上游输入端（原材料端）发展：后向一体化，如：空调企业收购一家空调配件企业向下游输出端（成品/销售端）发展：前向一体化，如：空调配件企业收购一家空调成品生产企业案例分析题中涉及多元化、一体化战略的做题思路1、首先看该企业原来的经营领域 2、再对比企业新进入的经营领域（1）如与原经营领域完全一样：考虑横向一体化（2）如与原经营领域有一定关联，即往上游或下游发展：可

14、考虑相关多元化（多元化）、纵向一体化（3）如与原经营领域完全无任何关联：考虑非相关多元化（多元化）4、战略联盟（掌握）类型具体类型股权式合资企业共同出资、共担风险、共享相互持股持有对方一定数量的股份契约式技术开发与研究联盟研究成果归所有参与者共同享有产品联盟通过联合生产、贴牌生产、供求联盟、生产业务外包等形式营销联盟通过联盟伙伴的分销系统增加销售，具体形式：特许经营、连锁加盟、品牌营销、销售渠道共享产业协调联盟建立全面协调和分工的产业联盟体系，避免恶性竞争，一般多见于高薪技术企业国际化经营战略的类型全球化战略（成本）推广标准化的产品和服务，在东道国集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经

15、济效益国际化战略将其具有价值的产品与技能转移到国外市场跨国化战略（成本+差异）即考虑低成本形成以经验为基础的成本效益和区位效益，同时注意当地市场的需要，注重产品的差异化和本土化多国化战略（差异）决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些业务单元向本地市场提供本土化的产品 1、各类国际化经营战略适用情形（掌握）成本压力（降低成本能力）响应当地市场压力（实现差异化能力）既注重成本、又注重差异高差异不大（无法降低成本、实现差异）低标准化产品（无差异）、可降低成本只注重差异，但在各国都建立业务单元成本高2、四种国际化经营战略的比较（对应特点理解）优势局限（能降低成本和实现差异）获得区位经济效益获得经验

16、曲线效益改善当地市场反应获得全球学习的利益由于组织的问题而实施难度大（不能降低成本和实现差异）具有向国外市场转移独特竞争优势、转让技能或产品来创造价值的能力难以取得区位经济效益难以取得经验曲线效益响应当地市场能力差（降低成本，不能实现差异）获得规模经济效益本土化水平低（实现差异，不能降低成本）能够使产品和服务适应当地市场能够在既定市场上发现潜在的、有新引力的市场空位难以向国外输出独特竞争力（因不是由国内生产直接输出，而是由当地业务单元直接提供）3、进入国际市场的模式（对应名称熟悉概念和形式）模式出口进入模式产品在国内生产，通过适当渠道销往国际市场，包括：直接出口、间接出口契约进入模式与目标市场

17、国家的企业之间订立长期的、非投资性的无形资产转让合作合同或契约而进入，包括：许可证贸易、特许经营、合作生产、管理合同等投资进入模式在国际目标市场投资建立或扩充一个永久性企业，并对经营管理拥有一定程度的控制权，包括：合资进入、独资进入稳定战略：保持在战略起点水平上的战略（熟悉有哪些类型）无变化战略企业过去很成功，无问题，不用调整维持利润战略注重短期效益，度过暂时性难关暂停战略修养生息，暂时调整，为以后更好发展谨慎实施外部环境变化趋势不明显，又难以预测上述类型名称都体现“稳定不变”的含义紧缩战略：在原有领域或基础之上收缩和撤退（熟悉类型）转向战略压缩原领域投资，转向新机会放弃战略转让、出卖或停止经

18、营一个或几个部门清算战略终止整个企业的存在，卖掉其资产或停止整个企业运营上述战略类型的名称都体现一种“经营不善、不好”的状态钻石模型分析国际竞争力（熟悉）基本要素生产要素初级生产要素：企业所处国家和地区的地理位置、自然资源、人口、气候、非技术工人高级生产要素：训练有素的中高级人才、教育科研体系、现代通讯的基础设施需求条件国内市场对某个行业的产品或服务的需求性质相关支撑产业国内是否存在具有国际竞争力的供应商和关联辅助行业企业战略、产业结构和同行竞争企业恰当的战略、国家合理的产业结构和行业良性的同业竞争变量机会、政府本节各类战略具体类型汇总基本竞争战略成本领先战略、差异化战略、集中战略密集型成长战

19、略：市场渗透战略、市场开发战略、新产品开发战略多元化战略：相关多元化（水平、垂直、同心型）、非相关多元化一体化战略：纵向一体化（后向、前向）、横向一体化战略联盟：股权式、契约式（技术开发与研究、产品、营销、产业协调）企业稳定战略无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略企业紧缩战略转向战略、放弃战略、清算战略国际化经营战略全球化战略、国际化战略、跨国化战略、多国化战略【考点】C1-4企业经营决策的方法（重点，主要掌握定量决策方法）（一）定性决策方法（通过人的主观意识去判断）定性决策方法包括：头脑风暴法、德尔菲法、名义小组技术、哥顿法（熟悉有哪些方法）定量决策方法类型总结：定量决策方法类型

20、具体方法确定型决策稳定可控线性规划法、盈亏平衡点法风险型决策可预估一定概率期望损益决策法、决策树法不确定型决策完全无法预估乐观原则（大大）、悲观原则（小中取大）、折中原则、后悔值原则（大-差-差小的）、等概率原则第二章公司法人治理结构第一节公司所有者与经营者【本节考情分析】1、公司财产权能的两次分离2、所有者与经营者的关系3、公司的原始所有权4、公司的法人财产权5、经营者激励与约束机制三、非重点6、公司经营者及其特征7、经营者对现代企业的作用8、经营者的素质要求9、经营者的选择方式第一部分：本节一级重要考点解析公司财产权能的两次分离（重点）公司财产权能的两次分离是以公司法人为中介的所有权与经营

21、权的两次分离（1）原始所有权与法人产权的分离（2）法人产权与经营权的分离原始所有权与法人产权的联系与区别（掌握）原始所有权法人产权联系客体是同一财产，反映的是不同的经济法律关系区别是出资人（股东）对投入资本的终极所有权，其表现为股权公司作为法人对公司财产的排他性占有权、使用权、收益权和处分转让权终极所有权派生所有权股东对股票的占有权利法人对实物资产的占有权利体现这一财产最终归谁所有体现这一财产由谁占有、使用和处分经营权与法人产权的区别（熟悉）经营权对公司财产占有、使用和依法处分的权利（不包括收益权）对公司财产的占有权、使用权、收益权、处分转让权（包括收益权）经营权要由法人产权规定其界区，即由董

22、事会决定经理的职权所有者与经营者的关系（重点）1、所有者与经营者之间的委托代理关系2、股东大会、董事会、监事会和经营人员之间的相互制衡关系（结合图形记忆）（1）股东作为所有者掌握最终的控制权，他们可以决定董事会的人选，并有推选或不推选直至起诉某位董事的权利（2）董事会作为公司最主要的代表人全权负责公司经营，拥有支配法人财产的权利和任命、指挥经营人员的全权，但董事会必须对股东负责（3）经营人员受聘于董事会，作为公司的意定代表人统管企业日常经营事务，在董事会授权范围内，经营人员有权决策，他人不能随意干涉。经营人员的管理权限和代理权限不能超过董事会决定的授权范围，经营人员经营业绩的优劣也是受到董事会

23、的监督和评判的公司组织结构关系图（形象记忆）有限责任公司、股份有限公司国有独资公司第二部分：本节二级重要考点解析公司的原始所有权（次重点）原始所有权：G注意：股东没有对公司直接经营的权利，也没有直接处置法人财产的权利，股东一旦出资入股，不能要求退股而抽走资本公司的法人财产权（次重点）关于法人财产权应注意的问题：（1）法人财产是公司产权制度的基础（2）公司以其法人财产承担民事责任，与出资者的其他个人财产无关（3）一旦资金注入公司形成法人财产后，出资者不能再直接支配这一部分财产，也不得从企业中抽回，只能依法转让其所持的股份（4）公司拥有法人财产权（或法人产权）经营者激励与约束机制（次重点）1、报酬

24、激励形式：年薪制、薪金与奖金相结合、股票奖励、股票期权2、声誉激励3、市场竞争机制第三部分：本节非重点解析经营者的素质要求（了解）（1）精湛的业务能力（创造能力是核心能力）（2）优秀的个性品质 （3）健康的职业心态第二节股东机构1、股东的分类和构成2、股东的权利3、各类公司权利机构汇总表4、股东的法律地位5、股东的义务股东的分类和构成（重点）发起人的概念及发起人股东的特点（掌握）（1）发起人：是指参加公司设立活动并对公司设立承担责任的人（2）发起人股东的三个特点对公司设立承担责任股份转让受到一定限制公司法对发起人转让股份的行为作了限制，规定发起人持有的本公司股份自公司成立之日起一年内不得转让资格的取得受到一定限制A. 自然人作为发起人应当具备完全行为能力B. 法人作为发起人应当是法律上不受限制者C. 发起人的国籍和住所受到一定限制公司法规定：设立股份公司，其发起人必须一半以上在中国有住所自然人股东与法人股东（熟悉）（1）自然人和法人均可成为公司股东（2）在我国，可以成为法人股东的包括：企业法人（含外国企业）社团法人以及各类投资基金组织代表国家进行投资的机构G 注：以上均为“非自然人的组织或机构”股东的权利（重点）本知识点在