柔性管理碰撞刚性管理Word格式文档下载.docx
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而梅奥的行为科学理论则认为：
人是“社会人”，提高生产效率的关键是满足员工的社会欲望，提高工人的士气，而不是纪律的强制和物质的激励。
上述两个管理理论的对立，其实质是刚性管理与柔性管理的对立。
同样，在实践上，美国的管理总体上较重视战略、结构、体制等硬性因素，却往往忽视组织的共同价值观、作风、人员、技巧等软性因素。
但一些亚洲国家（如新加坡、韩国）的企业管理，就比较重视企业的思想、文化及精神等“软件”。
具体地说，刚性管理与柔性管理主要有以下区别：
（1）基础不同：
从其定义可看出，刚性管理的基础是组织权威，它所依靠的主要是组织制度和职责权力。
管理者的作用主要在于命令、监督与控制。
柔性管理的基础则是基于员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内化，它所依靠的是组织的共同价值观和心理文化氛围。
管理者的作用主要在于启发、引导和支持。
（2）适用对象不同：
刚性管理适用于主要追求低层次需求的员工，适用于对创造性要求较低的、衡量标准容易量化的工作。
这类员工往往希望有正规的组织与规章条例来要求自己，而不愿参与问题的决策并承担责任。
而当员工的低层次需求基本得到满足，高层次需求成为优势动机，工作标准不易量化且对革新要求较高时，员工往往欢迎柔性管理以获得更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。
从管理工作的实际效果来看，刚性管理的长处主要有：
（1）在刚性管理中，某项规章制度的严格执行，便于协调员工个体之间以及员工与组织之间的关系，易于维持组织正常的工作秩序。
（2）刚性管理往往制定了一定的工作标准对员工的工作绩效进行量化，极大方便了考核。
其主要缺陷有：
（1）严格执行某项规章制度势必降低组织活动的灵活性，影响组织与外部环境的协调。
同时由于规章制度的不完善，责权利不可能完全对等，所以在工作中难免会出现矛盾和冲突。
（2）刚性管理往往将员工置于消极被管理的状态，缺乏主动参与管理、参与决策的意识，自律自控能力低，限制了其积极性与创造性。
（3）工作量化的同时也造成了员工的惰性，使员工一味只求完成份内的工作。
柔性管理对应刚性管理来看，其长处是：
（1）柔性管理满足员工的高层次需要，因而能深层次地激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，而且愿意挖掘其潜能，发挥其天赋，作出超常的工作成就。
（2）柔性管理有利于组织内部形成集体主义和相互协作的精神，有利于对种种失范现象形成一种“防患于未然”的机制。
当然，柔性管理也有其局限性：
（1）柔性管理缺乏严格的工作职责分工，容易形成冲突。
（2）柔性管理缺乏明确的工作标准，工作绩效不易考核、评估等等。
刚性管理与柔性管理虽各有优缺点，但要硬性的评价孰优孰劣是毫无意义的，在实际工作中两者是相互影响相互渗透的。
刚性管理是管理工作的前提和基础，完全没有规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。
柔性管理是管理工作的“润滑剂”，是刚性管理的“升华”，缺乏一定的柔性管理，刚性管理亦难以深入，二者的有机结合才是高效益管理的源泉。
一个企业是以刚性管理为主、还是以柔性管理为主，则完全取决于企业员工的素质、工作的性质及企业的文化传统。
柔性管理的内涵
柔性管理作为一种全新的管理模式，它一出现就立刻引起人们的关注，因为它注意到了人的内心世界，即人性、感情和精神。
柔性管理的内涵主要有以下几个方面：
1.以人性为前提。
所谓人性，即人的共同属性。
世界上的人，任何历史时期的人，都具有作为人的共同本性，即人的自然（生物）本性、社会性和精神自主性。
人性既有共性即通性，也有个性即每个人所具有的不同的本性[1]（p90）。
人的共性主要有：
（1）对生存的需求。
（2）对自由的追求。
（3）对平等的渴望。
（4）对尊重的需求。
（5）对财富的追求。
（6）对自身发展和成就的渴望。
西方管理者对人性的看法是在不断改变的。
例如，日本有人曾作了个比喻，他把工人比作“布谷鸟”，资本家把“布谷鸟”买来是要它鸣叫（唱歌）即干活的。
如果“布谷鸟不想鸣叫”（不干活），资本主义社会初期的做法是“宰了它”；
中期的做法是“硬要它鸣叫”，即采用泰罗的科学管理方法；
现在的做法是“诱导它鸣叫”，即采用教育、诱导、激励等管理方法。
这个比喻反映了西方管理中对人的基本看法的变化。
这个变化的轨迹是经济人一社会人一自动人一复杂人，对人的看法表现出由刚性到柔性的变化。
从人性表现看，任何人都是想摆脱约束力的，向往自由的境界。
可是，规章制度是必不可少的。
所以，在这种情况下，我们应该在规范的范围内尽量采取柔性管理手段，给人们提供创造自由的空间，以此表达尊重与民主、沟通与对话、和谐与舒畅。
我们认为，这就是人性的深刻的层面。
柔性管理正是反映了人性的这种深刻层面并因此引起管理学界的普遍关注。
社会应当按照人的本性来使用人，这是控制论的创始人H.维纳的观点。
为此，第一，社会要通过各种教育手段在人的心目中培植善意、良心、义务、尊严、价值；
第二，要鼓励人遵循自己的最高价值目标（理想）的导引去追求、创造和竞争；
第三，要努力创造条件让更多的人能最大限度自由地去发展体现在他身上的种种可能性；
第四，要以道德、纪律和政策、法律这三道堡垒来防范人性中的恶对他人和社会的损害。
2.以感情为纽带。
感情是一种心理现象，是人们对客观好恶倾向的内在反映。
人，有感情就有亲切感，有亲切感的人与人之间，相互吸引力就大。
感情可以是关心、温暖，也可以是尊重、赞誉；
可以是信任、理解，也可以是支持、帮助，这是人所共知的事实。
感情说把人看成是非理性的感情人，认为人的行为有感情性的一面，倾向于根据自己的感情体验和感情态度行事，而感情性会使人通过感情性人际关系通道分配资源。
例如，旅客对列车员恭维一番，尊重他、感谢他，给他的意见本上写些表扬的话，他的服务就可能变得好一些，热情一些，甚至可能提供服务职责中没有规定的服务。
因为这些恭维激发了他的正面感情，旅客与他发生了个人间的感情关系，两个人之间的关系再不是纯理性的了。
相反，如果旅客指责列车员的服务不符合职责规定，与他发生了感情冲突，那么他所产生的否定、消极情绪也会支配他的行为。
他可能不提供职责规定的理性服务，有可能刁难这位旅客。
我们把这种情况称为“理性关系的感情化”[2]（p378）。
鉴于此，我们认为，感情有以下三个方面的具体表现：
第一，由感情产生的义务。
义务就是给负有义务的对象提供资源，而不要求回报。
义务感是与感情的密切程度成正比的。
越是感情亲密的人，人们就越是倾向于为他尽义务，越是倾向于为他优先提供资源。
由于理性关系的感情化作用。
在我们的社会中，人们更多地想到的是对感情亲密者的义务，而不是对陌生人的义务。
第二，由感情产生的义气。
义气就是迎合他人的期望，作出符合他人利益的行为，而宁肯冒个人风险，牺牲自己的利益。
义气也与关系的感情程度相联系，是人际感情的一个重要组成部分。
感情密切者之间彼此讲义气，在义气的推动下做出对对方有利的行为，也促进了资源在感情性人际关系通道中的流通。
“义”不但与本人内心的感情相联系，还与他人的感情相联系，即由别人的“情”，引发和增强自己的“义”。
这就是人们常说的“你有情，我有义”。
第三，由感情产生的窘迫。
当感情密切者提出请托，而被请托者感到难以满足时，往往会处于情感困境之中。
这种困境会使他不得不服从于情境压力，满足感情密切者的要求，而不愿意说出“我不能满足你的要求”这句话来表现自己的无能与冷漠。
由此产生的心理矛盾使被请托者陷入窘迫当中。
英国元帅蒙哥马利讲过这样的话：
“人们蕴藏着巨大的感情力量。
他们是积极的、建设性的，应该给以发挥的机会，因为这种力量使人感到温暖，能激发人们的想象力。
如果对于人的因素持冷漠无情的态度，便将一事无成。
”可以肯定，谁也不会否认感情的神秘性，同样，谁也不会否认感情的巨大力量。
正是感情，它作为一种中介把人与人、人与物连接起来。
人倘若把自己的感情投入一定的物，这一定的物就会“动”起来，也就是说，由静态变成了动态，要么是真善美，要么是假恶丑。
人与物之间尚且如此，人与人之间通过感情作为“中介”而产生的义务、义气、窘迫也就顺理成章了。
那么，义务、义气、窘迫所表明的是人与人之间的远近、亲疏、离合。
远近、亲疏与离合则表明人与人之间感情的张与弛、密与疏、多与少。
难怪人们常常说：
感情是只可意会不可言传。
可见，感情的“柔性”特征是多么明显。
这也就是柔性管理中感情沟通而带来心情舒畅所产生的无穷魅力。
3.以精神为寄托。
从狭义看，教师是一个在“知识社会”中辛勤耕耘的“文化人”群体。
在文化的三层次（行为、制度、精神）中，精神处于核心的地位。
文化是人类对世界的把握方式，精神则是人类把握世界的价值取向。
把世界作为“人的世界”来把握，便发展出人文精神，把世界作为“物的世界”来研究，便发展出科学精神。
不同文化（如东方文化与西方文化），有“人文精神”或“科学精神”的侧重；
同一文化（如西方文化）内部，也有“科学精神”与“人文精神”的分野。
实际上，“人文精神”与“科学精神”不是截然对立而是相辅相成的。
在管理中，“人文管理”主张以人为本，把一切对象加以“人化”，注意满足人的情感需求，突出情感的逻辑；
“科学管理”则主张以物为本，把一切对象加以“物化”，强调人的理性特征，突出效率的逻辑。
实现“人文管理”和“科学管理”的互补，把“人”与“物”、感性与理性、情感逻辑与效率逻辑紧密结合起来，人类管理就会得到全面健康的发展。
以人性取代制度
“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的。
“刚性管理”以“规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理，这是20世纪通行的泰勒管理模式。
而“柔性管理”则是“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。
“柔性管理”的最大特点，在于它主要不是依靠外力（如上级的发号施令），而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩，成为企业在全球激烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。
对“柔性管理”进行过深入探讨的郑其绪教授这样概括“柔性管理”的特征：
内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。
显然，在知识型企业管理柔性化之后，管理者更加看重的是职工的积极性和创造性，更加看重的是职工的主动精神和自我约束。
“柔性管理”在未来企业管理中的作用表现在：
1.激发人的创造性
在工业社会，主要财富来源于资产，而知识经济时代的主要财富来源于知识。
知识根据其存在形式，可分为显性知识和隐性知识，前者主要是指以专利、科学发明和特殊技术等形式存在的知识，后者则指员工的创造性知识、思想的体现。
显性知识人所共知，而隐性知识只存在于员工的头脑中，难以掌握和控制。
要让员工自觉、自愿地将自己的知识、思想奉献给企业，实现“知识共享”，单靠“刚性管理”不行，只能通过“柔性管理”。
2.适应瞬息万变的外部环境
知识经济时代是信息爆炸的时代，外部环境的易变性与复杂性一方面要求战略决策者必须整合各类专业人员的智慧；
另一方面又要求战略决策的出台必须快速。
这意味着必须打破严格部门分工的界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，而不必层层请示。
因而仅仅靠规章制度难以有效地管理该类组织，而只有通过“柔性管理”，才能提供“人尽其才”的机制和环境，才能迅速准确做出决策，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
3.满足柔性生产的需要
在知识经济时代，人们的消费观念、消费习惯和审美情趣也处在不断的变化之中，满足“个性消费者”的需要，对内赋予每个员工以责任，这可以看作是当代生产经营的必然趋势。
知识型企业生产组织上的这种巨大变化必然要反映到管理模式上来，导致管理模式的转化，使“柔性管理”成为必然。
什么是柔性管理
一提到管理，常常有人会产生两种错觉：
一是言必称西方，二是行必重刚性，似乎管理是西方人的“专利”，与东方无缘；
似乎管理就是发号施令，我管你听。
然而，自二十世纪６０年代以来，随着有着深刻“华夏文化”渊源的日本和亚洲“四小龙”在经济上的崛起，包括美国和日本学者开始对研究东方式的管理产生了浓厚的兴趣。
人们终于发现，在传统管理背后还有着一个广阔的领域——柔性管理。
“柔性管理”是相对于刚性管理而言的。
它是在研究人们心理和行为规律的基础上，采用非强制方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织的意志转变为人们的自觉行动。
它是一种更加深沉、更加高级的管理，是一种充分体现理性的管理。
它有着鲜明的特征：
１、质的方面表现为模糊性，二值逻辑失效，不再存在非此即彼，绝大多数在中间状态游离。
２、在量上表现为非线性，叠加原理不起作用，１＋１不再永远等于２。
３、在方法上强调感应性，权力影响失效，等级观念淡化。
４、效果上常常表现为“滞后性”，立竿见影原则失效。
柔性管理本身涵盖了有关理性、心理、思维、教育、激情、管理者魅力和无为而治等一系列思想。
企业管理是企业生存发展的关键，20世纪与工业时代以生产为核心相适应的“刚性管理”极大地推动了生产力的发展。
世纪之交，知识经济的到来向管理提出了新的挑战。
在这种新的经济模式下，智力资源日益凌驾于传统的生产因素——土地、劳动力和资本之上，而网络化又把每个企业变成了地球村的村民，公司能够从世界各地获取资本、商品信息和技术——而且往往是通过鼠标的点击就能获取，从根本上说地理位置不再是竞争优势的来源。
从竞争的意义上来讲，远在天涯海角的企业都可能是你的竞争对手；
五湖四海的人群都可能是你的客户。
挑战是刚性的，竞争是刚性的，应运而生的柔性化管理正是“以柔克刚”的利器。
进入21世纪知识经济时代，企业组织系统的弹性化和生产的柔性化特征，对于以“创新即生命”的知识型企业来说，“柔性管理”将是适应这一特征的未来企业管理的发展模式。
柔性管理是相对于刚性管理提出来的。
刚性管理指“以规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理。
这是20世纪通行的管理模式，如著名的泰勒管理模式。
泰勒管理理论将人看作“经济人”、“机器的附件”，强调组织权威和专业分工。
柔性管理则是指“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。
梅奥的行为科学理论即是一种柔性管理理论，该理论认为：
人是“社会人”，提高生产效率的关键是满足员工的社会欲望，提高工人的士气，而不是纪律的强制和物质的刺激。
根据马斯洛的需求层次理论，可将人的需求分为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求及自我实现需求五个层次。
赫兹伯格的双因素理论又指出，为维持生活所必须满足的低层次需求如生理需求、安全需求、社交需求相当于保健因素，而被尊重和实现自我的高层次需求则属于激励因素。
一般说来，柔性管理主要满足员工的高层次需求，因而具有有效的激励作用。
由于人的个体差异、组织的历史文化传统及周围环境等多种因素的影响，组织目标与个人目标之间往往存在一定的差异，要把外在的规定转变为内性的承诺，并最终转变为自觉的行动，这一转化过程需要一定的时间。
然而一旦取向相同，协调一致，便获得了相对独立性，对员工具有强大而持久的影响力。
刚性管理以规章制度为中心，其管理的基础是组织权威，它所依靠的主要是组织制度和职责权力。
而柔性管理则是基于员工对组织行为规范、规章制度的认知、理解与内化，它所依靠的是组织的共同价值观和心理文化氛围，使员工处在企业的文化道德规范和行为准则的无形约束之中，从而产生自控意识，达到内在的自我管理和自我约束，并且更进一步提高员工的工作热情和工作责任感，激发其发自内心的贯彻执行规章制度的自觉性。
这里管理者的作用主要在于启发、引导和支持。
比较而言，柔性管理的长处是：
（1）柔性管理满足员工的高层次需要，因而能深层次地激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感，使其不仅自觉提高各自的工作标准，而且愿意挖掘潜能，发挥天赋，作出超常的工作成就。
（2）柔性管理有利于组织内部形成集体主义和相互协作的精神，形成自我管理、自控自律的习惯，有利于对失范行为形成一种防范于未然的机制。
当然柔性管理也有其局限性，它往往缺乏严格的职责分工，容易形成冲突，没有明确的工作标准，使得工作绩效不易评估。
在实际工作中，刚性管理与柔性管理两者是相互影响、相互渗透的。
刚性管理是管理工作的前提和基础，完全没有规章制度约束的企业必然是无序混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。
柔性管理是管理工作的润滑剂，是刚性管理的升华，缺乏一定的柔性管理，刚性管理亦难以深入。
二者的有机结合才是高效益管理的源泉。
一个企业是以刚性管理为主还是以柔性管理为主，主要取决于企业员工的素质、工作的性质及企业的文化传统。
“刚性竞争”与“柔性管理”
面对知识经济与全球化市场“刚性竞争”日趋加剧，一些知名企业家提出了“柔性管理”的创新思想。
实践证明，“柔性管理”以柔克刚，是强化企业国际化市场“刚性竞争”的良策，值得提倡。
美国思科公司是1984年创办并快速发展起来的网络技术公司。
目前，思科在全球的员工已发展到3.4万人，年营业额达130多亿美元。
其中，设在中国的思科系统网络技术有限公司的员工超过550人，吸收了众多的高科技人才。
思科企业的成功秘诀，在于创出“每个员工的成功就是公司的成功”的“柔性管理”文化理念。
思科确立了每个员工都是企业的股东和主人的经营思想，建立起让每个员工都能发挥出自己最大价值，实现自己最大梦想的经营体制。
公司尊重员工的创新精神，培养员工个人成功于团队成功之中的思想；
经常组织员工进行业务培训与国外员工到本土受训，增长员工成功的个人才能；
提供一个能够发挥“领导者的成功特质”的环境，帮助员工实现设定的目标等等。
这些“柔性管理”的思想，使得思科实现了市场“刚性竞争”中的超常持续发展。
企业“柔性管理”是针对知识经济和全球化经营实际提出的管理思维与管理方式，它与传统的泰勒管理强调步调一致不同，讲求管理软化，以管理的柔性化更加激发人的主观能动作用，以适应知识经营“刚性竞争”的需要。
企业“柔性管理”包括柔性战略管理、柔性营销管理、柔性生产与组织管理、柔性人才及工作时间管理等等。
在IBM、戴尔等大企业，为适应跨国经营需要，近年来纷纷建立了松散的企业管理模式，让海外分支企业更能发挥自主作用，开拓市场。
这些企业对科技人员实行“柔性管理，给予更加丰富的时间，放手让他们调研市场，开发高新科技产品与技术。
海尔公司根据市场个性化需求，提出企业“流程再造”，从市场、生产、技术到营销、物流等进行全面创新，以柔性化经营管理全方位提高国际化市场竞争力。
在最近召开的瑞士洛桑全球企业管理成果研讨会上，不少经济管理学家和企业家们看到，全球已进入知识经济时代，世界经济与市场“变”是主流，因而，企业管理创新显得十分迫切。
“柔性管理”正是在知识经济市场竞争中应运而生的。
这一管理富有成效地提高了企业经营管理的知识含量，把科技、知识经营创新与企业管理结合得更加紧密，是创新知识管理的一个重要内容。
我们的企业家们应充分看到知识经济全球化经营与竞争中企业“柔性管理”的重要性，从实际出发，改革企业组织与经营结构，突出“人本经营”思想，创新企业管理模式，提倡“柔性管理”，推进企业全球化知识经营登上一个新的台阶。
企业文化（柔性管理）的作用
文：
赵凤敏来源：
新资本杂志时间：
2006-6-821:
04:
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当今时代是管理更加人性化的时代，对管理的水平要求就更高，现在的人需求层次越来越高，而且知识工作者在劳动者中所占的比重也越来越大，在美国已经构成劳动力的五分之二。
发达国家经济的未来与繁荣归根到底将取决于知识工作者的生产力。
知识工作者的特点是要自己管理自己，要有自主权；
不断创新是工作任务与责任的一部分；
而且知识工作者的生产力需要把知识工作者不是当作“成本”，而是作为一种“资产”去看待。
要让他们自愿在这个单位工作而不去寻找别的机会。
正如彼得·
德鲁克在“对管理的新看法”中谈到，对待“雇员”要越来越像对待“伙伴”那样去管理。
即在伙伴关系中要一视同仁，人人平等，对待伙伴是不能发号施令的，他们需要用说服的办法。
总之，对人员不是“管理”，而是“引导”，才能使每一个人的知识和特长得以充分发挥。
目前世界上许多的现代化企业大都采取柔性管理的方法，例如，美国的ＩＢＭ公司，就取消了按件计酬的方式，认为这与人性的尊严相违背。
又如美国的阿米尔公司是一家生产钛产品的联合企业，几年前经营成绩很不理想，但近几年实行总经理“微笑”管理，通过一系列的措施，提高员工“士气”，结果企业近三年几乎没有投资，而生产率地却差不多提高了８０％。
很多企业通过构建自己的“企业文化”，科学地培养员工的“归属意识”，调动了员工积极性，提高了经济效益。
因此我们应进一步探究企业文化（柔性管理），使之发挥更大的作用。
但是每一种管理方法是刚性管理或柔性管理，并不是人主观选择的结果，而是一个伴随生产力发展，在企业经营活动中自然出现的产物。
特别是在中国这样的一个特殊的历史时期和特殊的社会环境里，我们应该选择刚性多一点还是柔性多一点的管理呢？
要回答这个问题，首先要了解中国企业目前的状况，改革后的中国企业可以说形态万千；
既有原始作坊又有现代化大企业，既有根植于黄土地的乡镇企业也有新兴崛起的跨国公司，既有生机勃勃的私营企业又有主宰国民经济命脉的大中型国有企业，正是由于企业的所有制类型、生产技术水平、员工素质、生产规模等各方面的种种差异，所以决定了对中国企业的管理应该是多种模式、多种方法。
但总的来说，我觉得中国大部分企业的管理应采用刚性多一些，虽然它似乎有悖于当前的人性化的历史潮流，但却是适合中国国情的有效的管理，因为我国很多的企业非常缺乏必要的制度、必要的程序，缺乏必要的量化标准。
而没有这些科学的管理作基础，任何的管理都不会起到好的作用。
这一点也是我们研究人力资源管理时不可忽视的。
管理发展趋势之柔性管理
戴一鸣来源：
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人既是管理的主体，又是管理的客体。
对人的管理既可以凭借制度约束、纪律监督、直至惩处、强迫等手段进行刚性管理；
也可以依靠激励、感召、启发、诱导等方法进行柔性管理。
而所谓刚性管理是指根据成文的规章制度，依靠组织职权进行的程式化管理；
所谓柔性管理则是指依据组织的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理。
一、柔性管理的本质及其特征
与“以规章制度为中心”的刚性管理不同，柔性管理，究其本质，是一种“以人为中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。
具体地说，它有如下特征：
1、柔性管理的内在驱动性。
柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠权利影响力（如上级的发号施令），
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