企业绩效管理培训课程精品Word格式.docx

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不同类型人群的绩效管理一对生产工人的绩效考评1计件工资制直接计件职位评价和工艺流程下的小时工资率保障计件工资制有最低工资标准优点便于理解便于计算计量原则公平激励效果好缺点鞭打快牛提高标准引起员工抵制关注数量质量提高和创新困难设备保养有难度改良的计件工资制－－标准工时制依某个标准工时干出多少为计量单位超过计数折标准工时付酬好处以时间单位计量不以货币单位计量使部分员工不再倾向以产量和收入直接挂钩二对生产班组的绩效考评2班组或团队的绩效管理首先计量每个人的产出水平然后按照成员中产出最低的标准计算薪酬把最低的比作1还可以把平均比作1把平均比作1的情况多一些应用适应症几个职位互相关联一个工人的业绩不仅反映自己的成果也反映同事的成果这个时候可以用班组绩效管理优点是能够减少员工的互相猜疑增加互相感激的团队精神推动了员工在职训练缺点某种程度抹煞了个人突出作用三对中高层管理人员的绩效考评3短期绩效激励年终分红一般随企业总体业绩25％上下浮动获得者资格的确定直线领导的关键职位薪资水平超过一定等级基层管理人员红利为年薪的30％以下高层红利可以达到年薪的80％平均的调查水平高层年薪的45％中层年薪的25％基层年薪的12％分红要与个人业绩挂钩和团队业绩挂钩比较好长期绩效激励股票期权以现在的价格购买股票并在将来获利练习用量表法关键事件法行为锚定法等综合等方法进行文员以上人员的绩效考核方案设计要求力求反映绩效的多因多维和动态的特性某企业中层经理和文员

绩效考核系统举例关键事件法每个员工保有一本考绩日记或绩效纪录由被考评者直属上级随时纪录好事具体坏事也具体记载有结果事例趋向量化和结构化关键事件法特点依事实为依据容易被被考评者接受改进绩效有明确目标但费时费力针对较难量化人员的绩效考核方法2不是啊好的我记得更仔细呢只要是你工作中的关键事件都记可累坏我了1班长你这不是记我的黑材料吗行为锚定平分法＝量表评分法＋关键事件法此法有很强的培训功能为什么原理行为锚定加评分步骤A组成两个开发小组人员组成＝该职务任职者＋该职务直属上级＋人事部门职员＋外聘人事咨询专家B选定该职务工作核心维度列出维度表好中差明确写出每个维度的定义人服务态度的含义是什么什么是好中差见表3针对较难量化人员的绩效考核方法这就是锚定把关键事件作为锚定词再配合量表刻度啊327216146436一老年妇女要求更换刚购买的围巾说原以为是羊毛的回家女儿说是人造毛的要求更换对此始则不理继则拒绝指责老人粗心最后争吵谩骂顾客557当顾客要求退换在本店购买的商品时虽明知按公司政策该商品在退货有效期内却谎称已经过期无法再退为保持自己的销售业绩避免对商品的二次处理在顾客要求将一件背心退款未见瑕疵起先拒绝后在客户坚持下终于接受退货付还货款在顾客要求将已购商品更换为另一颜色或款式的货品时予以拒绝态度粗暴结果令顾客悻悻而去对几位顾客持春节前购物高潮中在本店购得的商品现在又来退货的情况用理性的方式进行了处理行为锚定评分法BARS表----百货商店售货员对待顾客投诉的处理态度与方式考评实例6675774883879一顾客说本周从本店所购得一副手套嫌小要求换一副大的能礼貌的予以更换一顾客拿来购自本店的男式大衣一件说才购得一年多衬里已经磨损要求更换能友好的接待并同意为其更换衬里收取衬里更换成本费用免加工费一顾客怒气冲冲持一羊毛衫声称上周购自本店今发现有一小洞能讲究技巧地为她退换表示歉意感谢她指出本店缺点欢迎今后多加监督结果客户满意而去一女顾客持在本公司另一分店所购得的一件女式衬衫要求退换成另一款式能很圆满的予以退换使该顾客大受感动当场又另购三件衬衣一条裙子所购商品金额为先前5倍行为锚定评分法BARS表----百货商店售货员对待顾客投诉的处理态度与方式考评实例C为维度设立一组关键事件分别说明是此维度何种绩效水平将此材料打印在卡片上D第二组人员对此卡片进行再解释去除那些再解释过程中无法达成共识的关键事件F第二组人员将绩效等级与关键事件最后搭配这就叫作锚定过程锚定过程要参考历史统计资料作为锚定依据G参见图售货员对客户投诉态度的行为锚定问题为什么要有两个组为什么要有该职务任职者参见为什么在分数上留有余地针对较难量化人员的绩效考核方法行为锚定法特点有任职者参与受考评者容易接受指出何种方式最优秀任职者认同将有其他方法不具备的潜在培训功能缺点是开发成本高不适合企业同一职务员工过少的情况针对较难量化人员的绩效考核方法何为目标管理要求上级对下级完成预期目标的情况进行考评和总结反馈1目标订立明确经验证明只有目标明具体即使没有物质奖励刺激也比一般空泛号召效果好因为合力＝人的内心驱动＋目标牵引目标管理在绩效考核中的应用报告前面发现了灯塔航行了这样久终于到达目标了2高度参与目标管理强调职工的高度参与目标＝企业目标＋个人目标反馈过程是创造与创新来源3员工培养性目标－总结－反馈是关键环节－员工个人发展计划－组织怎样帮助员工培训达到预期目标目标管理在绩效考核中的应用目标管理的方法与步骤1目标设置绩效目标设置是根据该职务说明书进行的或者把企业近期目标逐级分解其中之一作为该职位关键绩效目标例公司成本总目标－车间目标－班组目标－个人目标目标＝具体＋明确＋可测量＋进度＋期限＋成本预算＋中间检查次数＋行动方案＋测评方法和测评工具目标管理在绩效考核中的应用这些工作是可以分解的而且我也参加了分解2贯彻执行上级放手不撒手＝非正式检查敦促作用＋鼓励＋提供咨询帮助＋内外环境变化目标必须随时调整3考评总结反馈周期半年或一年找出成绩奖励找出不足制定培训计划参见表各类不同绩效的原因及可能采取的措施目标管理在绩效考核中的应用我们半年或者一年一定要比一次啊各类不同绩效的原因及

可能采取的措施绩效水平低劣合格满意优秀可能原因情绪不佳思想问题个性缺陷智力偏低健康原因知识不足缺乏训练环境原因设备不良指导失误工作态度好知识广博技术专精能力强成就动机强对专业热爱可以采取的管理措施详细传达对他的期望制定改善计划提出警告进一步考察调迁或降级或解聘提供指导改进措施鼓励慰勉进行培训检查鼓励发扬优点培养提高表演奖励加薪研究提升潜力目标考核管理的特点和适应症目标考核的优点企业目标管理＝个人目标管理＋小组目标管理＋团队目标管理把企业目标和个人积极性联系起来特点目标管理重结果轻行为容易误导下级不惜代价追求某些硬指标损害企业长期利益目标因人而异容易鞭打快牛上级必须充分授权下级高层管理者参与程度是关键目前国内很多企业不适应此方法费工费时文字量巨大容易流于形式建议这是目前值得推荐的现代人事管理方法如果企业文化没有达到这样高的水平可以暂缓实行介绍360度考评国外目前流行360度考评360度考评＝上级考评＋同级考评＋下级考评＋客户考评＋自我考评上级考评可能有上级的好恶同级考评重点在考评协作意识和协调能力下级考评考评上级管理作风和对下级的指导客户考评目前有内部市场客户和外部市场客户概念考核服务能力自我考评主要放在个人放在计划方面问题为什么不能让下级考评业绩为什么不能让自我考评考评工作本身为什么不能让同级互相考核业绩看这就是同级互相考核业绩的可怕情景相关应用360度考核的

不同意见支持360度考核意见由于信息从多方面收集因此这种方法比较全面信息质量比较好便于全面质量管理的改进考核信息来源多比较客观容易被被考评者接受来自于同事方面的信息和客户的信息有利于自我职业发展反对360度考核意见综合各方面的信息带来了系统的复杂性如果员工感到考核人是联合对付他这样就不会产生好效果由于来自各方的考核可能有互相矛盾的地方造成不平衡考核人需要经过一定培训才能理解考核系统员工互评下级评和自评可能会窜通一气介绍360度考评优点1比较客观公正2加强了部门的沟通3人事部门比较好操作具体操作1保密让员工确信其他同事不知道对他的考核结果上级除外2使信息反馈者认真负责真实准确3防止员工串通一气如果有这种情况换用其他考核方法4采用分数处理方法保持公正平衡及时辨别考核偏见某中心360度考核绩效表示例项目考核评定标准上级同级下级其他累计各级评价权重工作标准主人翁精神廉洁自律客户为中心团队工作责任心自信员工自我鉴定表姓名学历专业部门入本部门时间现任岗位填写项目目前工作1叙述本考核期限内你所实际担当的工作2你执行工作时感到的主要困难是什么工作目标本考核期限内你的工作目标是什么目标实现程度本考核期限内你达成目标的程度是如何的主要原因你目标能够实现或没有能够实现的主要原因是什么贡献程度你认为本考核期限内你对公司较有贡献的工作是什么达到什么程度工作构想在你担任的工作中你有什么更好的构想请具体说明KPI设计思路和程序思路先确定公司指标然后分解成部门指标最后分解到岗位指标设计程序描述被考核对象的增殖工作产出从每项产出中提取指标划分增殖产出等级重要性给予权重追踪实际绩效与指标差距设定关键绩效指标的

Smart原则原则正确做法错误做法具体的Specific切中目标适度细化随情境变化抽象的未分解的复制其他情景中的指标可以度量的Measurable数量化的行为化的数据或信息具有可得性主观判断非行为化的描述数据或信息无从获得可实现的Attainable在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内可以实现过高或过低的目标期限过长现实的Realistic可证明的可观察的假设的不可以观察和证明的有时限的Timebound使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念绩效指标的类型指标类型举例数据来源数产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级考核客户考核成本单位产品的成本投资回报率财务数据时限及时性到市场的时间供货周期同级考核客户考核设计关键绩效指标体系确定工作产出建立考核指标设定考核标准审核KPI明确组织目标自上而下逐级确认增殖产出绘制客户关系图为各项工作产出划出权重针对不同工作产出使用的指标类型利用smart原则设考核指标计为各项考核指标划分权重设定基本标准与卓越标准确定如何对各项标准进行考核指标与标准的客观性指标与标准的可操作性提供反馈及修正信息修正修正修正修正KPI指标体系工作产出指标类型具体指标绩效标准销售利润数量年销售额税前利润百分比税前利润率18--22年销售额在2025万新产品设计质量上级考核创新性体现公司形象客户考核性价比相对竞争对手产品的偏好程度独特性耐用性提出的新观点数量上级考核至少有3种产品与竞争对手不同使用高质量的材料恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象客户的考核产品的价值超过了它的价格在不告示品牌情况下对客户进行测试发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高客户反映与他们见过的同类产品不同产品使用的时间足够长提出3040个新观点零售店销售额数量销售额比去年同期有增长销售额比去年同期增长5--8竞争对手总结质量上级考核全面性数据的价值上级考核覆盖了所有已知竞争对手的产品提供数据包括对产品的详细描述如产品成本广告费用回头客比例等时限预定时间上级考核覆盖了所有已知竞争对手的产品提供数据包括对产品的详细描述如产品成本广告费用回头客比例等销售费用成本实际费用与预算费的变化实际费用与预算费用相差5以内绩效指标与绩效标准示例KPI基本指标标准与卓越指标

标准举例举例职位基本标准卓越标准司机按时准时安全将乘客送达遵守交通规则保持汽车良好性能与卫生不装载与目的地无关乘客或货物在几种可选择行车路线中选择最有效率的路线在紧急情况下能够有恰当措施路途能播放音乐或放置报刊等适合多种顾客乘坐打字员速度不低于100字分钟版式字体符合要求无文字及标点符号的明显错误提供美观节省纸张的版面设置主动纠正原文中的错别字销售代表正确介绍产品或服务达成承诺的销售目标回款及时不收取礼品或礼金对每位客户的偏好和个性做记录分析为市场部门提供有效的客户需求信息维持长期稳定的客户群工作产出绩效指标实际表现销售利润年销售利润在2025万税前利润率在18--20销售额21万税前利润百分比20新产品设计上级考核上级考核创新性体现公司形象客户考核性价比相对竞争对手产品的偏好程度独特性耐用性提出的新观点数量上级考核至少有3种产品与竞争对手不同使用高质量的材料恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象客户的考核产品的价值超过了它的价格在不告示品牌情况下对客户进行测试发现选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高客户反映与他们见过的同类产品不同产品使用的时间足够长提出3040个新观点零售店销售额销售额比去年同期有增长上级考核全面性数据的价值销售额比去年同期增长5--8竞争对手总机结上级考核全面性数据的价值上级考核覆盖了所有已知竞争对手的产品提供数据包括对产品的详细描述如产品成本广告费用回头客比例等销售费用实际费用与预算费的变化1设计要求全面有效＝多因性＋多维度明确具体＝简明易懂＋标准定义明确一致可靠＝一视同仁＋方法一贯客观公正＝用制度设计限制考评员个人好恶＋多角度考核参与公开＝设计方案被考核者充分参与＋接受投诉绩效管理方案的设计与实施2绩效考核方案的设计内容内容＝定义绩效考评内容＋选择方法＋确定考评者＋制定考评程序＋明确考评周期1绩效考评的组织高层管理者参与督促监督2人力资源部工作设计试用完善绩效考评方案宣传方案培训考评者对维度和锚定的统一解释督促检查协助直线管理人员实施绩效考绩效管理的组织与实施绩效考评高层参与绝对必要和重要绩效管理的组织与实施3其他非人事职能部门管理者职责组织本部门考评审核考评结果对最终结果负责向人事部门反馈员工对考评内容的意见和建议协调本部门考评中出现的问题负责向员工解释考评方案根据考评结果在职权范围内作出人事任免决定绩效考评也是直线干部的责任与企业所有干部有关1考评结果的分析信度可信度效度与现实的吻合率与现实的相关程度影响考评结果的主要因素在考评者方面A个性是否怕伤害被考评者B态度是否重视考评C智力是否对考评内容与标准充分理解D价值观是否有性别年龄和其他歧视E情绪是否考评保持良好心态绩效管理结果的分析与反馈谁当考评员可要选好人影响考评结果的主要因素在被考评者方面是否有竞争利害关系考评设计方案是否有重大信度和效度问题程序是否严密考评组织条件中高层领导参与度和团队素质这些都是影响信度和效度的主要问题绩效管理结果的分析与反馈考评员要中立有利害关系的人要回避绩效管理中典型主观错误过宽原因是怕得罪人上级有希望全体下级的评价不要太低以体现自己的领导水平过严怕领导追究无视企业现状没有把中等位置定对趋中结果大家都是中等不愿拉开档次影响人际关系或者考评者对该考评有抵触情绪晕轮效应一好皆好魔角效应一坏皆坏类己效应种族老乡校友兴趣一样偏爱心理近因效应对近期某人事件记牢一贯的他记不住了小结解决办法培训人员完善考评设计选择结合的方法如关键事件法加强制分配法联合运用避免弊病如果出现这些不好的效应哪本次考核不但失败还很危险反馈的意义激励奖惩培训开发功能促进沟通反馈的阻力担心反馈会增加矛盾对立也影响管理者权威解决反馈培训反馈的技巧制度设计使反馈必须强制进行绩效考评的反馈反馈一定要面谈而且要主动约被反馈者反馈的内容和方式1考核周期内工作绩效按维度反馈防止以偏概全根据标准举被考评者实例说明听取他的解释2与被考评者分析原因一起找改进办法和培训计划3告知奖惩和说明企业人事政策4表明领导对被考评者的要求和期望了解其下一考评周期的计划和打算给予建议鼓励和帮助绩效考评的反馈绩效管理必须注重员工的

职业发展管理因素激励203人11个企业1753例消除不满保健1844个事例因素激励203人11个企业1753事例消除不满保健1844事例成就40％10％与主管关系8％13％赏识35％8％工作条件5％12％工作本身25％15％薪酬10％10％责任感25％5％同级关系8％8％发展15％8％个人生活5％6％提升10％5％下级关系5％8％公司政策5％40％地位2％5％技术监督5％23％工作安全2％3％员工职业计划制定的步骤1员工自我分析评价参见附表1员工自我评价找出自己的兴趣点和突出的个性因素2组织对员工的评价途径从历史档案2从目前工作岗位上看3心理测试＋评价中心评价西方多采用得员工能力和潜质3组织向员工提供职业发展的信息企业内部报刊公告开会职位公开竞争企业不断开发出新的岗位和职位如电子商务人员企业提供职业咨询帮助员工回答表1－5员工感到自己把握不好的问题表5-4员工的自我评价1．从下述第三条所列项目中选出你近期最感兴趣的项目2．从下述第三条所列项目中选出你近期最不感兴趣的项目3．填写出下列表中未列出而你又最感兴趣或最想干的工作①有自由支配时间的工作②具有权力性的工作③工资福利待遇高的工作④具有独立自主性的工作⑤有趣味性的工作⑥具有安全性的工作⑦有专业地位的工作⑧具有挑战性的工作⑨无忧无虑的工作⑩具有广泛接触能广交朋友性的工作⑩具有声誉性的工作能表现自己且能让别人看得见的工作具有地区选择性的工作有娱乐活动性的工作环境气氛和谐的工作有教育设施和机会性的工作领导性的工作具有专家性的工作带有施行性的工作可与家人有更多时间在一起的工作4．你目前从事哪一类的工作它能满足你下一步的要求吗说说为什么能为什么不能的理由5．你希望你接着从事的工作能满足你的要求吗如希望的话如何进行或计划如果不希望的话请说明理由6．请具体描述你下一步最希望从事的工作7．根据你的实际爱好和能力说明你最希望从事的工作的各种具体活动和内容不要描述其工作的头衔而要说明其具体的工作活动和内容说明你将如何去实现自己的愿望例如具体列出你目前可以干的五种工作如我可分析财务报表我可以进行某产品的市场销售预测我可以编写广告等8．为了从事你下一步从事的工作你是否需要接受培训或通过自学等形式学习和掌握新的知识或技能如果需要的话请详细说明并说明学习或获得这方面知识和技能的途径或方法9．你的这些要求是否可在你目前从事的工作以外的方面得到满足如果可能的话你是否希望发展或晋升到更重要一级的岗位上10．概述你自己希望并能干什么工作以满足你的需要员工的自我评价表第三部分

企业人员的绩效考核基本做法绩效考核可是我们最关注的问题了到底干的怎么样要有个评价啊还要指望它加薪呢一

你必须知道的绩效考核核心问题在公司战略确定之后绩效就成为老总关心的主要问题绩效考核就象安全带绝对重要就是不想戴老总为什么要关注绩效管理公司优势S公司机会O公司威胁T公司劣势W公司战略选择员工绩效什么叫做好的绩效4质量3成本2时间1范围收尾过程实施过程计划过程对工作整体监控工作周期各阶段好的工作绩效所谓好的工作绩效的意义是在工作范围时间成本和质量四个方面取得平衡绩效考核是上级对下级工作的总体的综合评价1何为绩效考评根据员工职务说明用制定的标准比较和评价员工一定时期内对组织的贡献2绩效管理系统绩效管理不是孤立的他包括前置－职务说明中置－环境后置－人员培训与开发绩效管理系统模型绩效考评与绩效管理系统职务说明企业人力资源政策企业战略企业文化员工培训开发反馈绩效考评绩效定义绩效作为老总如何把握企业绩效你要了解绩效是怎么定义的建立具体维度组并且各维度内容和权重分配职务说明提供绩效的基本支持维度要定量定性相结合作为老总定义绩效的撒手锏把企业文化企业战略企业人力资源政策通过权重来体现绩效考评与绩效管理系统这里要增加权重绩效考核实施步骤考评绩效＝考评方案＋实施考核包括考核内容方法程序组织者考评人与被考评人考评结果的统计与运用快点拿出考评方案啊后面的事情还多着呢老总对绩效考核结果可以在管理决策五个方面应用反馈绩效真实说明员工达到企业希望程度奖惩升降淘汰动态控制根据绩效考核结果调整新酬达到激励效果有针对性开展企业培训有针对性指导生涯规划与员工面谈指导激励企业文化再构建补充发现问题绩效考评结果的用处一品质基础型考评的考核要点决策能力对企业的忠诚度主动性创造性交流技巧是否愿意与他人合作以上考核主要对企业管理人员定性考核大过量化考核企业人员绩效考核

的三种基本类型对我的考核应当全方位二行为基础型考评即工作是如何完成的实施考核员工行为选择关键事件适用于工作难以量化的人员考评如服务业的从业人员等要看工作效果有基本的行为规范但不能有统一模式如说话如商场零售人员因为工作方式的不同可以达到相同效果过分统一将有人受到不公平对待如人的性格问题企业人员绩效考核

的三种基本类型我做好工作就可以了你不能要求我和他采用一样的方式因为因为他是男的企业人员绩效考核

的三种基本类型三效果基础型考评看出干出了什么不关心过程只注重结果这在企业各方面制度配套的情况下大量应用优点是客观具体量化指标适应行业和岗位制造业蓝领个人和推销人员老总要警惕要防止不择手段破坏企业长期利益考核啊那是骡子是马遛遛看啊企业人员绩效考核

的三种基本类型必须混合应用对我的考核应当全方位我做好工作就可以了你不能要求我和他采用一样的方式因为因为他是男的考核啊那是骡子是马遛遛看啊不同绩效观的优缺点比较比较优点缺点注重结果和产出1鼓励员工重视产出容易在组织中营造结果导向的文化氛围绩效立竿见影2员工成就感强以成败论英雄1在没有形成结果前很难发现不正当行为2当出现责任人无法控制外力时评价失效3无法获得个人活动信息不便进行指导和帮助4容易导致短期效益注重过程和行为1能及时获得个人活动信息有助于帮助和指导2活动规范便于控制3外界不可抗拒力可以删除评价1对创新者不利2过分强调程序变成僵化3有时可能忽视实际成果员工的绩效的特点是什么员工绩效＝能力×

激励×

环境＝多因性我能赢得比赛是因为我有强壮的体魄和比赛技巧还有就是教练的鼓励和观众的<

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