论文浅谈企业降低采购成本的策略文档格式.docx

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目录

1.引言....................................................4

1.1研究背景—当今国内企业采购的现状.......................4

1.2研究意义...............................................4

2.企业采购成本的基本定义..................................5

2.1企业采购的含义.........................................5

2.2企业采购成本的含义.....................................5

3.企业采购成本的具体阐述..................................5

3.1企业采购成本的重要性...................................5

3.2企业采购的基本流程.....................................6

3.3企业采购管理制定.......................................7

3.4企业采购的组成—三权分立...............................8

4.成都天华化工科技有限公司采购成本的策略..................8

4.1建立科学的采购管理系统.................................8

4.2通过战略采购管理控制采购成本...........................9

4.3通过联合、集中采购方式控制采购成本......................9

4.4推行招标竞价的采购策略................................10

4.5实施供应链采购成本管理................................11

5.成都天华化工科技有限公司采购成本控制策略的改进.........10

5.1采购成本控制策略中出现的一些问题......................11

5.2成都天华化工科技有限公司的改进措施....................12

5.21制度与流程...........................................12

5.22把握价格.............................................13

5.23集中采购.............................................14

6.结论...................................................15

参考文献.................................................16

1.引言

1.1研究背景—当今国内企业采购的现状

随着全球经济一体化进程的加快，现代企业面临着需求多样化和个性化的双重挑战，作为物流的重要的组成部份——采购已显得越来越重要。

在中国众多的企业，各种物质的采购成本要占企业销售成本的70%。

鉴于上述情形，企业必须要敢于面对现实，积极研究对策，不断改善经营，提高管理水平，目前国内企业在采购物流方面主要存在以下三个方面的问题：

第一，采购人员的综合素质低。

在动态的市场经济环境下，物资的采购价格与供应数量经常调整变动。

采购人员是企业采购工作的执行主体，因此，采购人员的素质高低，会直接影响企业采购的效率、质量和效益。

第二，采购绩效评估制度不健全，当完成一项采购工作后，如果不对之进行有效的相应的评估，就不会找到现在工作的不足，也不会为将来的工作提供借鉴。

第三，供应商很不稳定，当物资短缺时，很难找到令人满意的供应商，价格过高，影响企业正常生产；

当物资供过于求时，许多供应商蜂拥而至，争相推销自己的产品，但公司缺少的是稳定的、与公司长期保持密切合作关系的供应商。

1.2研究意义

由于近年来受到全球金融风暴的影响，国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下，根据经济部最新完成，于八七年七月份公布的一项调查“制造业经营实况分析”结果发现，在制造业中有高达百分之六十三点四九的业者认为，市场竞争激烈是经营上所面临最大的困难，其次依序为汇率变动不稳，工资太高，基层劳力不足，市场需求停滞以及管理及技术人才不足

由此可见，企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之一。

尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。

2.企业采购成本的基本含义

2.1企业采购的含义

企业采购是现今市场经济下一种最主要最主流的采购。

企业是大批量商品生产的企业采购主体。

为了实现大批量产品的生产，也就需要大批量商品的采购。

生产企业的生产，是以采购作为前提条件的。

没有采购，生产就不能进行。

企业的采购不仅采购数量多，采购市场范围宽，而且对采购活动要求特别严格。

他要对全厂的需求品种、需求量、需求规律进行深入的研究，要对国内国外众多的供应厂商进行分析研究，还要对采购过程各个环节进行深入研究和科学操作，才能完成好采购任务、保证企业生产所需的各种物资的适时适量供应。

2.2企业采购成本的含义

采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。

3.企业采购成本的具体阐述

3.1采购的重要性

采购之所以重要是因为它的工作质量已经关系到企业的产品质量和成本，随着社会分工的进一步细化，企业经营方式向专业化协作化发展，采购的比重呈上升趋势，它的地位会越来越重要。

在制造业中、企业的采购资金占最终产品销售额的40%—60%，这意味着在采购成本减少不大的比例，就会对利润产生不小的影响，其增加利润的效果要远远大于在其他方面采取的措施。

在20世纪80年代，西方的企业就已经开始对采购成本控制及供应商管理给予关注，通过采购成本控制及供应商管理给予关注，通过采购成本的控制来降低零部件价格、简化供应链并改善市场反应度、从而产生大量的成本节约、为企业增加利润。

所以，采购自然成为降低成本的主要环节。

3.2采购的基本流程

接件分发

1．请购单各栏填写是否清楚

2．按分配原则分派请购案件

3．急件优先分派办理

4．无法于需用日期办妥者利用“交货期联络单”通知请购部门

5．撤销请购单应先送办理

询价

1．交货期无法配合需用日期时联络请购部门

2．充分了解请购材料的品名、规格

3．急件或需用日期接近者应优先办理

4．向厂商详细说明品名、规格、质量要求、数量、扣款规定、交

　　货期、地点、付款办法

5．同规格产品有几家供应宜均询价

6．有否其他较有利的代用品或对抗品

7．应提供同规格，不同厂牌做比较

8．有否必要办理售后服务及保固年限

9．新厂商产品，是否需经检验试用

比价议价

1．厂商的供应能力是否能按期交货、质量确认

2．是否殷实可靠的生产厂或直接进口商

3．其他经销商价格是否较低

4．经成本分析后，设定议价目标

5．是否必要向厂商索取型号比较

6．价格上涨下跌有何因素

7．是否必要开发其它厂商或转外购

8．规定几万元以上的案件呈副经理议价或设定议价目标

呈核

1．请购单上应详细注明与厂商议定的买价条件

2．买卖惯例需超交者应注明

3。

现场选用较贵材料时，联络请购部门述明原因

4．按核决权限呈核

订购

1．需预付定金，内外销价需办退税、或规定多少金额以上或

　　有附带条件等应制定买卖合同

2．再向厂商确认价格交货期质量条件

3．分批交货者在请购单上盖分批交货单

4．订购单（采用联络函式传真机）寄交厂商，无法按需用日期

　　交货的案件联络请购部门

催交

1．约交日期前应再确认交货期

2．无法于约交日期前交货时联络请购部门并列入交货期异

　　常控制表内催办

3．已逾约交货日期尚未到货者加紧催交

整理付款

1．发票抬头及内容是否相符

2．发票金额与请购单价格是否相符

3．有否预付款或暂借款，应处理

4．是否需要扣款

5．需要办退税的请购单转告退税部门

6．以内销价采购供外销用材料，应允收齐退税同意书始得办理

3.3企业采购的管理制度

自律，严守工作纪律。

不接受供应商礼金、礼品和宴请；

严格遵守采购规范流程，按流程办事；

能及时按质按量地采购到所需物品；

严格供应商选择、评价、甑选以保证供应商供货质量；

加强采购的事前管理，建立完善的设备价格信息档案，以有效地控制和降低采购成本并保证采购质量；

科学、客观、认真地进行收货质量检查；

处理好与供应商的关系，帮助供应商解决一定的问题；

认真分析采购工作，改进流程、规范和采购标准，提出有助改进公司和供应商服务水平的建议；

做好采购相关文档的存档、备份工作；

在满足公司需求的基础上最大限度降低采购成本；

所有采购,必须事前获得批准.未经计划并报审核和批准,，除急购外不得采购，急购需在申请单上注时“急购”，并由总经理补批；

凡具有共同特性的物品，尽最大可能以集中计划办理采购，可以核定物品项目，通知各请购部门依计划提出请购，然后集中办理采购；

采购物品在条件相同的前提下应在正在发生业务或已确认的供应商处购买，不得随意变更供应商。

3.4企业采购的组成—三权分立

采购，作为客车最大费用构成部分，在整车的制造成本中始终占据着60～70%的位置，可以说采购行为提前决定了客车最终成品的质量。

而在保证采购质量长期稳定的同时兼顾降低成本，无论对宇通还是整个制造行业，都是不能回避的问题。

购买部门权力过于集中，不可避免会带来诸如回扣、效率低、采购过程不透明等诸多问题。

同时，由于采购并非如“拿钱买菜”简单，在采购中存在很多不确定因素，导致企业采购在不同时间侧重点不同。

假如某个时期对交货时间严要求，那么必定会牺牲价格和质量，而另一时期对价格偏爱，又会以质量和时间为代价。

这种购买行为短期也许会对企业利益有一定帮助，但长期的结果累积却会造成产品质量波动，更会造成“耐用”的名不副实。

既想价格便宜又想质量好又要时间快，这三点本身就相互矛盾，如果不能有效协调将会严重影响企业发展。

将采购权分离，交于三个独立的部门--采购部、认证部、供应处，明晰权责、各司其职、相互制约：

认证负责前期质量，采购对采购价格管理，供应掌控供应商交货时间，不但工作效率大大提高，也改变了以往采购部门“既当裁判员又当运动员”，自我操作无人监督的状况。

在选择供应商时也不再由一个部门决定，多部门的参与不但使采购过程更加透明，同时供应商也减少了公关成本。

质量为股、成本为胫。

4.成都天华化工科技有限公司采购成本的策略

4.1企业降低采购成本的策略

建立科学的采购管理系统。

为控制企业的采购成本，企业应针对采购管理现状及未来发展、参照国内外先进采购管理模式、建立先进的采购管理系统，在保证物料、资金流、信息流通的前提下、有效控制采购过程、使采购系统更有效率和效益，从而更好地控制采购成本。

企业通过采购管理系统来控制企业部门内的工作，可以通过各种相关的信息记载来管理和考评业务人员的工作业绩，增加工作过程的透明度，有利于跨部门工作的连续性、一致性，从而提高工作效率和采购效率。

采购管理系统的实施可以使采购资源共享，有利于节省采购成本。

同时，通过合并在一起的较大采购量也能够是供应商最大程度地提高效率和实现规模经济效益、使菜、供双方实现“双赢”。

4.2通过战略采购管理控制采购成本

战略采购是企业为满足正常的生产经营需要，对供应商生产能力及市场条件进行了解，以最低总成本建立物资供应网络，通过协商谈判、签订协议价格，按照协议价格获得所需物资的一系列业务活动。

战略采购是针对某一特等物资或服务，通过内部需求、外部市场、竞争对手、供应基础等分析，设定该物资的采购目标，达成，目标所需的采购策略及行动计划。

计划内容包括采用何种采购技术，与什么样的供应商打交道，建立何种关系，如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献的供应商群体，日常采购执行与合同如何确立等等。

因此，战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。

战略采购不仅是压价，它在本质上也是战略性的。

战略采购重点在于开发的一个战略性供应基地，从而加强公司的竞争力，使公司能在高速发展的经济中成长发展。

为达到这个目标，战略采购运用一种有系统、以数据分析为基础的方法、帮助公司更了解外部供应市场状况及内部需求。

通过这种认识，公司能对其采购成本、内部需求控制、采购战略、供应基地联盟做出战略性决策。

4.3通过联合、集中采购方式控制采购成本

在某些情况下，企业可将原先分散在企业集团内部的通用材料采购集中起来，或联合众多同行厂家结成采购同盟，通过扩大采购规模实行联合采购或集中采购，以向供应商争取最大的价格优惠；

或按货比三家或就地就近原则，与具备集中供货能力的供应商建立长期稳定的供求关系，通过大量集中采购，获取价格、数量上的折让利益。

以海尔为例、海尔的采购策略是利用全球化网络集中购买。

以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。

要做到集中采购，听起来容易做起来男，有时不是仅靠公司采购部一个部门就能完成的，还需要公司其他部门以及供应商的配合。

电缆是海尔集团产品的主要部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通过合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用的电缆进行了统一的设计，能够标准化的做到标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。

通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。

采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购

4.4推行招标竞价采购策略

所谓招标竞价法，就是通过组织供应商进行招标，利用这种方式实现零件部件降价。

随着市场经济体系的日趋完善与商品买方市场的形成，企业应尽可能采用公开招标采购、邀请招标采购、竞争性谈判采购等方式，让多家供应商相互比价、比质、比服务，使企业拥有充分自主的选择权，按性价配比最佳，服务最优原则进行采购、增强采购工作透明度、尽力减少违规舞弊行为，同时大幅压缩采购进价、节约采购资金。

该方法日渐成为企业采购大众原材料与固定资产的首选。

招标竞价法目前已得到广泛的应用，而且除了传统的现场招标外，网上招标也越来越多地被企业采用。

如生产物资的招标应注意以下几点：

首先，对招标的物料心中有数。

要了解招标物料的采购数量、采购金额、原材料价格趋势、目前价格水平等情况，对原材料价格正在上涨，且价格水平已不是很高的物料，招标的效果可能不大，甚至有相反效果，可采取其他方法。

其次，对供应商有充分了解。

要想组织招标，供应商至少应有三家以上。

另外，由于企业供货有一定的稳定性，且随着降价的不断进行，利润越来越低，部分供应商就会相互“合作”，影响降价效果，这是就要适时引进1-2个新供应商，打破这种合作关系，以取得最好的招标效果。

再其次，对招标后配额的分配要仔细。

招标后的供货比例对供应商的吸引力和影响力较大，一个好的方案会改变供应商的招标态度。

4.5实施供应链采购成本管理

供应链管理的作用在于通过系统地设计与管理个供应环节。

使企业达到俩个目的：

一是供应链系统的总成本最优，二是更能满足客户需要。

这样，供应链管理必然对企业成本管理的诸多方面带来较大的影响。

体现在：

供应链管理使企业成本管理的目标具有两重性；

供应管理使企业成本管理活动具有层次性；

供应链管理使企业成本管理活动具有整体性；

供应链管理使企业成本管理更重视信息技术的应用和信息的收集工作。

宝钢集团吸取国际上先进的采购管理理念和成功的采购管理科案例，从提高原料采购中心体系能力的战略高度上，创新采购管理模式，将整条采购供应链纳入管理与控制的范围，建立寻源—执行—策略管理“三位一体”的管理模式。

该模式使供应商寻源、采购合同执行、采购策略管理三个重要采购流程相互分离，但彼此之间又相互支撑、相互制约、充分发挥规模采购、专业分工、统筹规范的优势，不仅提高了效率，而且规范了操作流程，整体业务高度透明。

在寻源—执行—策略管理“三位一体”的管理模式下，寻源是面向资源，以合同为管理核心的采购过程，主要负责物料管理、供应商管理、寻源、招标和签约管理、合同管理等采购工作；

执行时面向实物，以订单为管理核心的采购过程，主要负责实际的购买、交付、物流配送、库存、验收等采购工作；

策略管理使面向过程，以数据位管理核心的采购管理和控制的过程，主要负责采购战略发展规范、采购计划预算管理、市场分析策划、采购绩效管理、过程分析和改进等管理。

该模式实施后，宝钢集团资源保障能力进一步加强，协同效应日益显现。

5.成都天华化工科技有限公司采购成本控制策略中改进

5.1成都天华化工科技有限公司在采购成本控制策略中出现的问题

问题一：

成都天华化工科技有限公司采购部门之间存在联系不密切、扯皮、流程不顺畅、采购人员之间不良行为、供应商档案归纳无规律等问题，这些问题严重影响了采购活动的效率、采购谈判时的优势、采购时的成本等后果。

问题二：

如今社会经济的变化万千，往往会因为一些政治因素，社会因素，群众思想影响采购成本的升降，而成都天华化工科技有限公司在这方面没有重点重视，没有正规的经济专家和团队对采购材料成本的变化进行把握，没有全面的做好对采购市场的调查和信息的收集、整理。

问题三：

成都天华化工科技有限公司在采购方面过于分散，采购部门之间过于疏远，往往在采购相同材料时各自采购各自的，部门之间为了完成任务，只顾自己的部门的，效率降低，成本增加了，这样造成了严重的浪费和成本的增加。

5.2成都天华化工科技有限公司的改进措施

5.21制度与流程

建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。

例如，成都天华化工科技有限公司对采购工作流程和职责规定：

请购者开请购单，交部门主管批准；

部门主管评审需求、购买的准确性和交货的时间表，如果同意，就批准；

如果不满意，修改后批准，交由采购安排；

采购发送报价申请，进行多方比价，收到报价进行供应商行为调查后更新供应商清单；

根据核准的供应商清单和有效的报价单制作采购定单；

采购将制作好的定单交部门经理审批；

订单交总经理审批；

采购发送采购定单给供应商，并确保供应商收到定单，事后跟踪并催促，确保按时交货；

供应商送货并和货单一致；

仓库收货，根据品名、定单、送货单是否一致，存放临时仓库；

质检部门进行检测，合格送至原料仓库，供生产使用，不合格通知采购；

采购通知供应商改正，短时间内改正接受，如果时间长的则更改供应商，联系第二家送货；

更新供应商表现业绩，可接受率大于80%，将供应商保存在供应商清单中；

可接受率小于80%，与供应商协商质量，达成协议的将其保存在供应商清单中，未达成协议的，终止与其合作。

对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号、所供货物、价格优惠等，每一个供应商档案应经严格的审核后才能归档。

企业的采购必须在已归档的供应商中进行。

供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理，同时要建立供应商准入制度。

重点材料的供应商选择实行公开、公平、公正的原则，必须经相关部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。

企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。

成都天华化工科