项目工作说明书是谁的输出Word格式文档下载.docx

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用来征求潜在供应商建议的文件一般称为（）。

A、RFIB、IFBC、RFQD、RFP答案解析与讨论：

第59题：

技术部给采购部提供了一份采购产品的技术标准和要求，这份文件可被称做（）。

A、项目建议书B、工作说明书C、工作包D、项目范围说明书答案解析与讨论：

第61题：

配置识别是配置管理的一个要素，包括选择一个系统的配置项和在技术文档中配置项目的功能和物理特性（）是配置管理的员的关键职责A、识别软件开发中产生的所有工作结果B、给每个产品及其组件和相关的文档分配标识C、定议每个配置项目的重要特征以及识别其所有者D、修改基线答案解析与讨论：

第62题：

从软件开发生命周期的角度划分，可将项目文档分为开发文档、产品文档和（）A、记录文档B、测试文档C、维护文档D、管理文档答案解析与讨论：

第63题：

软件开发项目中选用了配置管理工具对文档进行管理，下面关于配置权限符合配置管理要求的是（）A、测试报告向项目经理开放读取权限B、源代码向质保人员开放读写权限C、需求说明书向测试人员开放读写权限D、所有配置权限都由项目经理严格管理答案解析与讨论：

篇二：

项目工作说明书是谁的输出内容a业务要求b产品范围描述战略计划3制定项目章程的工具不需要掌握制定项目章程的输出项目章程82编制项目初步范围说明书1编制项目初步范围说明书的主要内容包括了解最初定义的风险10进度里程碑11对项目工作的初步分解12初步的量级成本估算13项目配置管理的需求14审批要求2输入必会编制项目初步范围说明书的输入包括环境和组织因素公司政策组织过程资产经验教训文档工具必会专家判断3输出必会项目初步范围说明书83制定项目管理计划整体计划整体计划与分项计划相互促进相互迭代是制定各分项管理计划的输入1制定项目管理计划记述了如下内容了解项目背景如项目名称客户名称项目的商业目的等经理项目经理的主管领导客户方联系人客户方的主管领导领导小组即项目管理团队和项目实施小组人员变更流程和变更控制委员会10沟通管理计划11对于内容范围和时间的关键管理评审以便于确定悬留问题和未决决策2制定项目管理计划的输入必会工作绩效信息3工具必会专家判断4制定项目管理计划的输出必会变更控制系统84指导和管理项目执行1指导和管理项目执行的工作内容了解项目经理和项目团队采取行动执行项目管理计划以实现项目的目标主要工作内容包括产生项目实际数据以方便预测这些数据诸如成本、进度、技术、质量和状态等实际数据。

收集和记录经验教训以及执行批准的过程改进活动。

2输入必会指导和管理项目执行的工作依据包括已批准的纠正措施。

已批准的纠正措施就是为了使预期的项目绩效符合项目管理计划的要求所形成的指导文件。

考试容易把已批准去掉22已批准的变更申请。

已批准的变更申请就是对扩大或缩小项目范围而授权的指导文件经过批准的变更申请由项目团队来安排措施。

已批准的缺陷修复。

已批准的缺陷修复是对在质量审查的修复项已经被接受或被拒绝的通知。

3工具必会项目管理信息系统。

项目管理信息系统作为一个工具软件被项目管理团队来执行项目管理计划中所规划的活动。

4输出必会指导和管理项目执行的工作成果包括工作绩效数据。

85监控项目工作1监控项目的工作内容了解供状态报告、进展测量记忆预测的支持信息。

分析、跟踪和监督项目风险确保风险已经被识别、状态已经汇报并采取了恰当的风险响应方案。

2监控项目的依据输入必会项目管理计划。

经项目各有关干系人同意的项目管理计划就是项目的基准为项目的执行、监控和变更提供了基础。

工作绩效信息。

工作绩效信息就是实际的绩效数据用来与计划的绩效进行比较。

绩效报告。

绩效报告由项目团队来准备包括完成的活动、成果、里程碑、发现的事件与问题。

3监控项目的工作方法工具必会项目管理信息系统。

项目管理信息系统是项目管理团队用来监控项目管理计划中活动执行的工具也可用来进行新的预测。

挣值管理。

挣值管理方法提供了一种基于过去的结果来预测未来绩效的手段可以测量项目从开始到结束的绩效。

专家判断。

专家判断被项目管理团队用来监控项目。

4监控项目的工作成果必会变更申请。

作为计划数据与实际数据比较的结果可能因扩大、调整或减少项目范围而提出变更申请。

变更可能影响到项目管理计划、项目文档、项目可交付物或者项目产品。

项目报告。

项目报告包括状态报告、进度报告、成本报告、绩效报告、配置状态报告和预测。

86整体变更控制1整体变更控制的工作内容整体变更控制过程贯穿于整个项目过程的始终主要工作内容包括根据已批准的变更更新范围、成本、预算、进度和质量要求协调整体项目内的变更。

基于质量报告控制项目质量使其符合标准。

维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关信息库直至项目结束。

2整体变更控制的依据输入必会变更申请。

任何控制过程或者项目整体管理过程都可产生变更申请。

变更申请包括纠正行动、预防性的行动以及缺陷修复。

可交付物。

3整体变更控制的工作方法与流程工具必会工作方法1项目管理方法论。

2项目管理信息系统3专家判断。

变更控制流程必会受理变更申请。

2变更的整体影响分析。

3接收或拒绝变更。

4执行变更。

5变更结果追踪和审核。

4整体变更控制的工作成果输出必会23整体变更控制的工作成果包括变更申请的审批结果。

当变更申请被拒绝时此时应说明被拒绝的理由当变更申请被批准时则同时产生26工作成果。

87项目收尾1项目收尾的内容必会项目收尾包括管理收尾和合同收尾2项目收尾的依据输入必会组织过程资产如项目收尾要求3工作方法工具必会专家判断4项目收尾的工作成果输出必会立项管理的内容总体概括说需求分析做什么项目建议书建设方项目可行性研究报告建设方建设方的立项管理考点以下不属于建设方立项的内容的是注意识别立项申请书的编写项目建议书项目招标3承建方的立项管理投标4签订合同合同谈判、签订合同下面分3部分分别阐述

一、立项管理的内容1需求分析概念对所要解决的问题进行详细分析确定信息系统应该干什么用户与开发人员沟通困难2用户需求动态变化3生命周期不同阶段系统变更的代价成非线性增长2项目建议书项目建议书立项申请由建设单位提出项目的必要性2项目的市场预测3产品方案或服务的市场预测4项目建设的必须条件3可行性分析报告内容警射疯工作M的总时差工作M的最迟结束时间工作M的最早结束时间

二、建设方立项管理1立项申请书项目建议书的编写2项目可行性研究初步可行性研究形成初步可行性研究报告详细可行性研究方法包括经济评价法、市场评价法、投资估算法和增量净效益法项目论证1概念项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性经济上的合理性盈利性实施上的可能性、风险的可控性进行全面综合的分析为项目决策提供依据2项目论证的作用以下关于项目论证说法正确的是24确定项目是否实施的依据b筹集资金向银行贷款的依据制定计划、设计、采购、是施工以及机构设置资源配置的依据d防范风险提高项目效率的保证项目评估项目评估的方法包括项目评估法和企业评估法2总量评估法确定原有固定资产重估值时估算总投资的难点和增量评估法3项目招标公开招标招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标邀请招标招标人以邀请书的方式邀请特定的法人或其他组织投标招标代理招标代理机构三承建方的立项管理考点注意识别以下不属于承建方立项的内容的是几个大标题项目识别承建方立项的第一步从技术发展寻找2项目论证投资者第9章范围管理项目范围管理确保项目包括成功完成项目所需的全部工作但又只包括必须完成的工作的各个过程。

它主要关心的是确定与控制哪些应该哪些不应该包括在项目之内。

主要包括五个过程范围规划范围定义制定工作分解结构范围确认范围控制前3者属于计划过程、后2者属于监控过程。

范围规划——制定项目范围管理计划记载如何确定、核实与控制项目范围以及如何制定与定义工作分解结构WorkBreakdonStrutureWBS范围定义——制定详细的项目范围说明书作为将来项目决策的依据。

制作工作分解结构——将主要的项目可交付成果和项目工作分解为较小、更易管理的组成部分。

项目范围确认——即范围核实正式验收已完成的项目可交付成果的过程。

范围控制——控制项目范围的变更。

范围产品范围表示产品、服务或结果的特性和功能。

项目范围为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或结果而必须完成的项目工作。

91范围规划范围管理计划是一个计划工具用以描述该团队如何定义项目范围、如何制定详细的范围说明书、如何定义和编制工作分解结构以及如何验证和控制范围。

92输入必会项目章程项目范围说明书初步组织过程资产环境因素和组织因素项目管理计划3编制范围规划的工具和技术必会

1、专家判断

2、模板、表格和标准4输出必会项目范围管理计划项目范围管理计划是项目管理团队确定、记录、核实或确认、管理和控制项目范围的指南。

项目管理计划的内容根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说明书的方法。

2从详细的项目范围说明书创建WBS的方法。

3关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明。

4有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法。

注意项目范围管理计划可以是正式的或非正式的、详细的或粗略的。

一个范围管理计划可以包括在项目管理计划中或者是项目管理计划的一个分计划。

项目管理计划是项目其他知识域中的相关分计划的集合。

92范围定义范围定义过程是详细描述项目和产品的过程并把结果写进详细的项目范围说明书中。

92输入项目章程和初步的项目范围说明书项目范围管理计划组织过程资产批准的变更申请。

93范围定义的工具和技术254输出项目详细范围说明书详细项目的目标产品范围描述项目的可交付物项目边界产品验收标准项目的约束条件项目的假定更新的项目文档。

93制定工作分解结构项目工作结构分解的目的和意义是一个把项目可交付物和项目工作逐步分层分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程它组织并定义了整个项目范围。

1WBS是管理项目范围的的基础详细描述了项目所要完成的工作。

2WBS的组成元素有助于项目干系人检查项目的最终产品。

3WBS的最低层元素是能够被评估的、可以安排进度的和被追踪的。

WBS的最底层的工作单元被称为工作包它是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。

9分级的树型结构类似于组织结构图如图7优点层次清晰非常直观结构性很强缺点不是很容易修改对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。

适用于中小型项目。

2列表形式类似于书籍的分级目录最好是直观的缩进格式如图7优点该表格能反映出项目所有的工作要素缺点直观性较差适用于大的、复杂的项目中。

分解工作结构的原则在各层次上保持项目的完整性避免遗漏必要的组成部分。

2一个工作单元只能从属于某个上层单元避免交叉从属。

3相同层次的工作单元应有相同性质。

4工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容5便于项目管理进行计划和控制的管理需要。

6最底层工作应该具有可比性是可管理的可定量检查的。

7应包括项目管理工作包括分包出去的工作。

8WBS的最底层次的工作单元是工作包。

92输入详细的项目范围说明书项目管理计划组织过程资产3创建WBS的工具和技术分解工作分解结构模板WBS中工作包的格式滚动波式计划4输出WBS和WBS字典范围基准更新的项目管理计划范围基准项目范围说明书、与之联系的WBS以及WBS字典作为项目的范围基准在整个项目的生命周期这个范围基准被监控、核实和确认。

94范围确认91范围确认的工作内容范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。

范围确认与质量控制不同范围确认是有关工作结果的接受问题26而质量控制是有关工作结果正确与否质量控制一般在范围确认之前完成当然也可以并行进行。

92范围确认输入项目管理计划可交付物4输出可接受的项目可交付物和工作变更申请更新的WBS和WBS字典。

95范围控制91范围控制的工作内容范围控制是监控项目状态如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程也是控制变更的过程。

经常把不受控制的变更称为项目“范围蔓延”。

范围控制涉及以下内容影响导致范围变更的因素确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理范围变更发生时管理实际的变更。

变更产生的原因项目范围的计划编制不周密详细有一定的错误或遗漏对造成范围变更的因素施加影响以确保这些变更得到一致的认可当范围变更发生时对实际的变更进行管理。

92范围控制的工具和技术偏差分析重新制定计划变更控制系统和变更控制委员会配置管理系统。

93范围控制的输入项目管理计划工作绩效数据绩效报告已批准的变更请求4输出变更请求工作绩效组织过程资产更新更新的项目管理计划。

第10章项目进度管理先说明项目进度管理包含的6个管理过程然后分别讲解每个过程的输入、工具和输出这就是本章得主线这本书每一章的特点是先总结主线再逐步展开101项目进度管理概述项目进度管理6个过程6个过程必须清楚必须掌握活动定义确认一些特定的工作通过完成这些活动就完成了工程项目的的各项目明细由哪些活动组成活动排序明确各活动之间的顺序等相互依赖关系并形成文件活动资源估算估算人、材、机活动历时估算估算完成各项计划活动所需要的工时单位数制定进度表分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划进度控制监控项目状态维护项目进度以及必要时管理进度变更102活动定义1一些可能会考到选择题的知识点概念工作分解结构的最底层是工作包把工作包分解成一个个的活动是活动定义过程的最基本得任务工作包是安排进度的基础活动定义包含3个方面内容识别出项目的所有活动还要对这些活动进一步定义如名称、前序活动、后继活动、资源要求、是否有强制日期等。

把所有活动归档到活动清单中WBS工作分解结构的好处为后面的进度、成本做估算依据2三个与时间相关的重要概念重点必须会检查点Chekpoint指在规定的时间间隔内对项目进行检查比较实际与计划之间的差异并根据差异进行调整里程碑完成阶段性工作的重要标志是重要的检查点阶段性工作27基线指一个或者一组配置项配置管理对象如源代码、产品文档在项目生命周期的不同时间点上通过正式的评审而进入正式受控的一种状态。

基线其实是一些重要的里程碑但相关的交付物要正式评审并作为后续工作的基线和出发点。

三者关系重要的检查点是里程碑重要的需要客户确认的里程碑是基线三者是层层递进的关系3活动定义的依据输入了解事业环境因素包括是否可以利用项目管理信息系统以及进度安排的工具软件等组织过程资产包括与活动定义有关的组织中的程序、方针、原则等例如进度安排方法、还包括以前活动中定义的历史信息以及知识库中积累的活动定义知识工作分解结构是活动定义的基本依据4活动定义的工作方法工具了解规划组成部分。

当项目范围说明书不够充分不能将工作分解结构WBS某分支向下分解到工作组合水平时该分支最后分解到的组成部分可用来制定这一组成部分的高层次项目进度表向下分不好分了就可用这部分制定上一部分的进度表活动定义的工作成果输出里程碑清单重要节点请求的变更103活动排序1活动排序的内容识别与记载计划活动之间的逻辑关系2活动排序的依据输入此过程的输入为活动定义阶段的输出批准的变更请求3活动排序的工作方法工具前导图法前导图法PDM也被称作单代号网络图法AON用于关键路径法CPM是用于编制项目进度网络图的一种方法它使用方框或者长方形被称作节点代表活动它们之间用箭线连接现实彼此之间存在逻辑关系。

图101前导图法前导图包含活动之间存在的4种类型的依赖关系结束开始关系前序活动结束后后续活动才能开始重点掌握要求给出表格可以对应的画出图结束结束关系前序活动结束后后续活动才能结束开始开始关系前序活动开始后后续活动才能开始开始结束关系前序活动开始后后续工作才能结束前导图的4种关系如图28通常每个节点的活动有以下几个时间最早开始时间ES、最迟开始时间LS、最早结束时间EF、最迟结束时间LF。

单代号网络图无虚活动箭线图法箭线图法ADM又叫做双代号网络图法AOA用箭线表示活动节点表示事件的一种网络图的绘制方法活动的开始箭尾事件叫做该活动的紧前事件活动的结束箭头事件叫做该活动的紧随时间图103箭线图绘制法双代号网络图295虚活动活动A和B可以同时进行只有活动A和活动B都完成后活动C才开始虚活动不占用资源不消耗时间只是为了阐明一种逻辑关系确定依赖关系包含3种依赖强制性依赖硬逻辑关系必须可斟酌处理的依赖关系外部依赖无直接关系通过第三方外部产生计划网络模板项目进度网络图利用时间提前量与滞后量最早开始、最迟开始、最早完成、最迟完成、自由时差、总是差活动排序的工作成果输出请求的变更104活动资源估算1活动资源估算的内容活动资源估就是确定在实施项目活动时要使用何种资源人员、设备、物资每一种使用的数量以及何时用于项目计划活动2活动资源估计的依据项目管理计划3活动资源估计的工作方法工具多方案分析自制或者购买的决策可能会考计算题出版的估算数据官方报价自下而上的估算将工作进一步分解然后估算下层每个更具体的工作资源需要接着将这些估算按照计划活动需要的每一种资源汇集出总量先算出每个工作包含的资源再向上一层累加活动资源估算的工作成果输出资源日历包括可以使用资源的时间、可供使用的数量请求的变更105活动历时估算1活动历时估算的工作内容活动历时估算是估算计划活动持续时间的过程2活动历时估算的依据输入项目管理计划3活动历时估算的工作方法类比估计类比以前的项目分析情况参数估计应用数学模型三点估计必须会最有可能的历时估算Tm30最乐观的历史估算To最悲观的历时估算Tp活动历时的均值4TmTp6标准差Tp后备分析在总的项目进度表增加一定的时间这种做法是承认进度风险的表现三个数值后面会讲到6895、99更新的活动属性106制定进度计划1制定进度计划的工作内容制定项目进度表是一个反复的过程2制定项目进度计划的依据项目管理计划包含项目进度、费用、范围、风险管理计划制定进度计划的工作方法工具进度网络分析使用一种进度模型和多种分析技术如采用关键路线法、局面应对分析资源平衡关键路径法重点掌握进度压缩指在不改变项目范围、进度制约条件、强加日期或者其它进度目标的前提下缩短项目进度时间。

进度压缩的技术包括重点掌握赶进度就是赶工期反而常常增加费用快速跟进改变活动的搭接形式资源平衡重点掌握调整时间的提前与滞后量10进度模型4制定进度计划的工作成果输出请对照输入记忆项目进度表包含每项计划活动的计划开始日期和计划结束日期还可以对每一计划活动确定目标开始日期和目标完成日期进度模型数据包含进度里程碑、计划活动、活动属性以及所有已经识别的假设与制约因素的文字记载进度基准根据对进度模型进行的进度网络分析而提出的一种特殊形式的项目进度表更新的进度管理计划107项目进度控制1项目进度控制的工作内容必会项目进度控制的定义项目进度控制是根据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监控使项目能够按时完成通常可用以下方法缩短工期必须背下来会考案例投入更多的资源以加速活动进程指派经验丰富的人去完成或帮助完成项目工作缩小活动范围或降低活动要求通过改进方法或技术提高生产效率进度控制的内容确定项目进度的当前状态对引起进度变更的因素施加影响以保证这种变化朝着有利的方向发展确定项目进度已经变更当变更发生时管理实际变更进度控制是整体控制的一个组成部分2进度控制的依据输入进度基准是得到批准的项目进度表。

是测量与报告进度绩效的基准也是绩效测量基准的一部分绩效报告3项目进度控制的工作方法工具进度报告包含实际开始于完成日期以及未完成计划活动的剩余持续时间绩效衡量绩效衡量技术的结果是进度偏差SV与进度效果指数SPI偏差分析将目标进度日期同实际或预测的开始与完成日期相比较可以获得发现偏差异界在出现延误

篇三：

项目工作说明书是谁的输出例如整体管理的制定项目章程中，想要立项成功，首先你需要说明下项目大概要做什么，也就要有项目工作说明书，同时需要你参考企业环境因素和组织过程资产，这两个也是输入项，必要的话再给出项目合同，确认立项成功后，就可以制定出项目章程了。

在制定项目范围说明书中，有了项目章程，再参考企业环境因素和组织过程资产，通过工作说明书编写出项目范围说明书。

制定项目管理计划中，聚集项目参与人员，拿着项目章程给大家看，确认项目经理，依据项目范围说明书，再参考环境和组织因素和组织过程资产，对项目未来情况...输入就是那个过程要用到的，输出就是过程产生的。

例如整体管理的制定项目章程中，想要立项成功，首先你需要说明下项目大概要做什么，也就要有项目工作说明书，同时需要你参考企业环境因素和组织过程资产，这两个也是输入项，必要的话再给出项目合同，确认立项成功后，就可以制定出项目章程了。

制定项目管理计划中，聚集项目参与人员，拿着项目章程给大家看，确认项目经理，依据项目范围说明书，再参考环境和组织因素和组织过程资产，对项目未来情况和事件依据工作绩效信息进行预测，完事后把项目管理过程中其他PM知识体系的计划过程成果一起总结成项目管理计划。

篇

四：

项目工作说明书是谁的输出工具和技术

1.项目管理方法

项目管理信息系统

3.专家判断输入

1.合同

项目工作说明书

3.环境因素和组织原因4组织过程资产

4.组织过程资产输出

1.项目章程项目章程项目章程是正式承认项目存在的重要文件，或者是批准现行项目是否进入下一个阶段的文档。

项目章程的一个重要的作用是对项目的存在与项目经理的权力从组织的高度给予确认和声明。

项目章程记录业务需要、对客户需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果等。

工具和技术

1.项目管理方法论

1.项目章程

工作说明书

1.项目范围说明书（初步）编制项目范围说明书（初步）项目范围说明书明确了要完成项目需要做的诸多事情。

项目范围说明书（初步）

3.来自各计划过程的输出

4.预测

5.环境和组织因素

6.组织过程资产

7.工作绩效信息输出