项目工作说明书是谁的输出Word格式文档下载.docx

1、用来征求潜在供应商建议的文件一般称为（ ）。A、RFIB、IFBC、RFQD、RFP答案解析与讨论：第59题：技术部给采购部提供了一份采购产品的技术标准和要求，这份文件可被称做（ ）。A、项目建议书B、工作说明书C、工作包D、项目范围说明书答案解析与讨论：第61题：配置识别是配置管理的一个要素，包括选择一个系统的配置项和在技术文档中配置项目的功能和物理特性（）是配置管理的员的关键职责A、识别软件开发中产生的所有工作结果B、给每个产品及其组件和相关的文档分配标识C、定议每个配置项目的重要特征以及识别其所有者D、修改基线答案解析与讨论：第62题：从软件开发生命周期的角度划分，可将项目文档分为开发文

2、档、产品文档和（）A、记录文档B、测试文档C、维护文档D、管理文档答案解析与讨论：第63题：软件开发项目中选用了配置管理工具对文档进行管理，下面关于配置权限 符合配置管理要求的是（）A、测试报告向项目经理开放读取权限B、源代码向质保人员开放读写权限C、需求说明书向测试人员开放读写权限D、所有配置权限都由项目经理严格管理答案解析与讨论：篇二：项目工作说明书是谁的输出内容a业务要求b 产品范围描述 战略计划3 制定项目章程的工具 不需要掌握 制定项目章程的输出项目章程8 2编制项目初步范围说明书1 编制项目初步范围说明书的主要内容包括 了解 最初定义的风险10 进度里程碑 11 对项目工作的初步分

3、解 12 初步的量级成本估算 13 项目配置管理的需求 14 审批要求2 输入 必会 编制项目初步范围说明书的输入包括 环境和组织因素公司政策 组织过程资产经验教训 文档 工具必会 专家判断3输出 必会 项目初步范围说明书8 3制定项目管理计划 整体计划 整体计划与分项计划相互促进 相互迭代 是制定各分项管理计划的输入1 制定项目管理计划记述了如下内容 了解 项目背景如项目名称客户名称 项目的商业目的等 经理项目经理的主管领导 客户方联系人 客户方的主管领导 领导小组 即项目管理团队 和项目实施小组人员 变更流程和变更控制委员会10 沟通管理计划 11 对于内容 范围和时间的关键管理评审 以便

4、于确定悬留问题和未决决策2 制定项目管理计划的输入 必会 工作绩效信息3工具 必会 专家判断4制定项目管理计划的输出 必会 变更控制系统84指导和管理项目执行1 指导和管理项目执行的工作内容 了解 项目经理和项目团队采取行动执行项目管理计划以实现项目的目标 主要工作内容包括 产生项目实际数据以方便预测这些数据诸如成本、进度、技术、质量和状态等实际数据。收集和记录经验教训以及执行批准的过程改进活动。2 输入 必会 指导和管理项目执行的工作依据包括 已批准的纠正措施。已批准的纠正措施就是为了使预期的项目绩效符合项目管理计划的要求所形成的指导文件。考试容易把已批准去掉 22 已批准的变更申请。已批准

5、的变更申请就是对扩大或缩小项目范围而授权的指导文件经过批准的变更申请由项目团队来安排措施。已批准的缺陷修复。已批准的缺陷修复是对在质量审查的修复项已经被接受或被拒绝的通知。3工具 必会 项目管理信息系统。项目管理信息系统作为一个工具软件被项目管理团队来执行项目管理计划中所规划的活动。4 输出 必会 指导和管理项目执行的工作成果包括 工作绩效数据。85监控项目工作1 监控项目的工作内容 了解 供状态报告、进展测量记忆预测的支持信息。分析、跟踪和监督项目风险确保风险已经被识别、状态已经汇报 并采取了恰当的风险响应方案。2 监控项目的依据 输入 必会 项目管理计划。经项目各有关干系人同意的项目管理计

6、划就是项目的基准为项目的执行、监控和变更提供了基础。工作绩效信息。工作绩效信息就是实际的绩效数据用来与计划的绩效进行比较。绩效报告。绩效报告由项目团队来准备包括完成的活动、成果、里程碑、发现的事件与问题。3 监控项目的工作方法 工具 必会 项目管理信息系统。项目管理信息系统是项目管理团队用来监控项目管理计划中活动执行的工具也可用来进行新的预测。挣值管理。挣值管理方法提供了一种基于过去的结果来预测未来绩效的手段可以测量项目从开始到结束的绩效。专家判断。专家判断被项目管理团队用来监控项目。4监控项目的工作成果 必会 变更申请。作为计划数据与实际数据比较的结果可能因扩大、调整或减少项目范围而提出变更

7、申请。变更可能影响到项目管理计划、项目文档、项目可交付物或者项目产品。项目报告。项目报告包括状态报告、进度报告、成本报告、绩效报告、配置状态报告和预测。86整体变更控制1 整体变更控制的工作内容整体变更控制过程贯穿于整个项目过程的始终 主要工作内容包括 根据已批准的变更更新范围、成本、预算、进度和质量要求 协调整体项目内的变更。基于质量报告控制项目质量使其符合标准。维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关信息库直至项目结束。2 整体变更控制的依据 输入 必会 变更申请。任何控制过程或者项目整体管理过程都可产生变更申请。变更申请包括纠正行动、预防性的行动以及缺陷修复。可交付物。3整体变更控制的工

8、作方法与流程 工具 必会 工作方法1项目管理方法论。2 项目管理信息系统3 专家判断。变更控制流程必会 受理变更申请。2变更的整体影响分析。3 接收或拒绝变更。4 执行变更。5 变更结果追踪和审核。4整体变更控制的工作成果 输出 必会 23 整体变更控制的工作成果包括 变更申请的审批结果。当变更申请被拒绝时此时应说明被拒绝的理由 当变更申请被批准时 则同时产生2 6工作成果。87项目收尾1 项目收尾的内容 必会 项目收尾包括管理收尾和合同收尾2 项目收尾的依据 输入 必会 组织过程资产如项目收尾要求3 工作方法 工具 必会 专家判断4项目收尾的工作成果 输出 必会 立项管理的内容总体概括说 需

9、求分析做什么 项目建议书建设方 项目可行性研究报告建设方 建设方的立项管理考点 以下不属于建设方立项的内容的是 注意识别 立项申请书的编写项目建议书 项目招标3承建方的立项管理 投标4签订合同 合同谈判、签订合同下面分3部分分别阐述一、立项管理的内容1 需求分析 概念对所要解决的问题进行详细分析 确定信息系统应该干什么 用户与开发人员沟通困难2用户需求动态变化3 生命周期不同阶段系统变更的代价成非线性增长2 项目建议书 项目建议书立项申请 由建设单位提出 项目的必要性2项目的市场预测3 产品方案或服务的市场预测4 项目建设的必须条件3 可行性分析报告内容 警射疯工作M的总时差工作M的最迟结束时

10、间 工作M的最早结束时间二、建设方立项管理1 立项申请书 项目建议书 的编写2 项目可行性研究 初步可行性研究形成初步可行性研究报告 详细可行性研究方法包括 经济评价法、市场评价法、投资估算法和增量净效益法 项目论证1概念 项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性经济上的合理性 盈利性 实施上的可能性、风险的可控性进行全面综合的分析为项目决策提供依据2 项目论证的作用 以下关于项目论证说法正确的是 24 确定项目是否实施的依据b筹集资金 向银行贷款的依据 制定计划、设计、采购、是施工以及机构设置 资源配置的依据d 防范风险 提高项目效率的保证 项目评估项目评估的方法包括 项目评估法和企业

11、评估法2总量评估法 确定原有固定资产重估值时估算总投资的难点 和增量评估法3 项目招标 公开招标招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标 邀请招标招标人以邀请书的方式 邀请特定的法人或其他组织投标 招标代理招标代理机构三 承建方的立项管理 考点注意识别 以下不属于承建方立项的内容的是几个大标题 项目识别承建方立项的第一步 从技术发展寻找2项目论证 投资者第9章范围管理项目范围管理确保项目包括成功完成项目所需的全部工作 但又只包括必须完成的工作的各个过程。它主要关心的是确定与控制哪些应该 哪些不应该 包括在项目之内。主要包括五个过程 范围规划 范围定义 制定工作分解结构 范围确认

12、范围控制 前3者属于计划过程、后2者属于监控过程。范围规划制定项目范围管理计划 记载如何确定、核实与控制项目范围 以及如何制定与定义工作分解结构 WorkBreakdonStruture WBS 范围定义制定详细的项目范围说明书 作为将来项目决策的依据。制作工作分解结构将主要的项目可交付成果和项目工作分解为较小、更易管理的组成部分。项目范围确认即范围核实 正式验收已完成的项目可交付成果的过程。范围控制控制项目范围的变更。范围 产品范围 表示产品、服务或结果的特性和功能。项目范围 为了完成具有规定特征和功能的产品、服务或结果 而必须完成的项目工作。9 1范围规划范围管理计划是一个计划工具 用以描

13、述该团队如何定义项目范围、如何制定详细的范围说明书、如何定义和编制工作分解结构 以及如何验证和控制范围。9 2输入必会 项目章程 项目范围说明书 初步 组织过程资产 环境因素和组织因素 项目管理计划 3编制范围规划的工具和技术必会 1、专家判断 2、模板、表格和标准 4输出必会 项目范围管理计划项目范围管理计划是项目管理团队确定、记录、核实或确认、管理和控制项目范围的指南。项目管理计划的内容 根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说明书的方法。2从详细的项目范围说明书创建WBS的方法。3 关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明。4 有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书

14、中的方法。注意 项目范围管理计划可以是正式的或非正式的、详细的或粗略的。一个范围管理计划可以包括在项目管理计划中 或者是项目管理计划的一个分计划。项目管理计划是项目其他知识域中的相关分计划的集合。9 2范围定义范围定义过程是详细描述项目和产品的过程 并把结果写进详细的项目范围说明书中。9 2输入项目章程和初步的项目范围说明书项目范围管理计划 组织过程资产 批准的变更申请。9 3范围定义的工具和技术25 4输出项目详细范围说明书详细 项目的目标 产品范围描述 项目的可交付物 项目边界 产品验收标准 项目的约束条件 项目的假定 更新的项目文档。9 3制定工作分解结构项目工作结构分解的目的和意义 是

15、一个把项目可交付物和项目工作逐步分层分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程 它组织并定义了整个项目范围。1 WBS是管理项目范围的的基础 详细描述了项目所要完成的工作。2 WBS的组成元素有助于项目干系人检查项目的最终产品。3 WBS的最低层元素是能够被评估的、可以安排进度的和被追踪的。WBS的最底层的工作单元被称为工作包 它是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。9 分级的树型结构类似于组织结构图 如图7 优点层次清晰 非常直观 结构性很强 缺点 不是很容易修改 对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。适用于中小型项目。2

16、列表形式 类似于书籍的分级目录 最好是直观的缩进格式 如图7 优点该表格能反映出项目所有的工作要素 缺点 直观性较差 适用于大的、复杂的项目中。分解工作结构的原则 在各层次上保持项目的完整性避免遗漏必要的组成部分。2 一个工作单元只能从属于某个上层单元 避免交叉从属。3 相同层次的工作单元应有相同性质。4 工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容5 便于项目管理进行计划和控制的管理需要。6 最底层工作应该具有可比性 是可管理的 可定量检查的。7 应包括项目管理工作 包括分包出去的工作。8 WBS的最底层次的工作单元是工作包。9 2输入详细的项目范围说明书项目管理计划 组织过程资产 3创建WB

17、S的工具和技术分解工作分解结构模板 WBS中工作包的格式 滚动波式计划 4输出WBS和WBS字典范围基准 更新的项目管理计划 范围基准 项目范围说明书、与之联系的WBS以及WBS字典作为项目的范围基准 在整个项目的生命周期 这个范围基准被监控、核实和确认。9 4范围确认9 1范围确认的工作内容范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。范围确认与质量控制不同范围确认是有关工作结果的接受问题 26 而质量控制是有关工作结果正确与否 质量控制一般在范围确认之前完成 当然也可以并行进行。9 2范围确认输入项目管理计划可交付物 4输出可接受的项目可交付物和工作变更申请 更新的W

18、BS和WBS字典。9 5范围控制9 1范围控制的工作内容范围控制是监控项目状态如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程也是控制变更的过程。经常把不受控制的变更称为项目“范围蔓延”。范围控制涉及以下内容 影响导致范围变更的因素 确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理 范围变更发生时管理实际的变更。变更产生的原因 项目范围的计划编制不周密详细有一定的错误或遗漏 对造成范围变更的因素施加影响以确保这些变更得到一致的认可 当范围变更发生时对实际的变更进行管理。9 2范围控制的工具和技术偏差分析重新制定计划 变更控制系统和变更控制委员会 配置管理系统。9 3范围控制的输入项目管理计划工作绩效数

19、据 绩效报告 已批准的变更请求 4输出变更请求工作绩效 组织过程资产更新 更新的项目管理计划。第10章项目进度管理先说明项目进度管理包含的6个管理过程 然后分别讲解每个过程的输入、工具和输出 这就是本章得主线 这本书每一章的特点是先总结主线 再逐步展开 10 1项目进度管理概述项目进度管理6个过程 6个过程必须清楚 必须掌握 活动定义确认一些特定的工作 通过完成这些活动就完成了工程项目的的各项目明细 由哪些活动组成 活动排序明确各活动之间的顺序等相互依赖关系并形成文件 活动资源估算估算人、材、机 活动历时估算估算完成各项计划活动所需要的工时单位数 制定进度表分析活动顺序、历时、资源需求和进度约

20、束来编制项目的进度计划 进度控制监控项目状态 维护项目进度以及必要时 管理进度变更10 2活动定义1 一些可能会考到选择题的知识点 概念 工作分解结构的最底层是工作包把工作包分解成一个个的活动是活动定义过程的最基本得任务 工作包是安排进度的基础 活动定义包含3个方面内容识别出项目的所有活动 还要对这些活动进一步定义如 名称、前序活动、后继活动、资源要求、是否有强制日期等。把所有活动归档到活动清单中 WBS工作分解结构的好处为后面的进度、成本做估算依据2 三个与时间相关的重要概念 重点 必须会 检查点Chekpoint 指在规定的时间间隔内对项目进行检查 比较实际与计划之间的差异 并根据差异进行

21、调整 里程碑完成阶段性工作的重要标志 是重要的检查点 阶段性工作 27 基线指一个 或者一组 配置项 配置管理对象 如源代码、产品文档 在项目生命周期的不同时间点上通过正式的评审而进入正式受控的一种状态。基线其实是一些重要的里程碑 但相关的交付物要正式评审 并作为后续工作的基线和出发点。三者关系重要的检查点是里程碑 重要的需要客户确认的里程碑是基线三者是层层递进的关系3 活动定义的依据 输入 了解 事业环境因素包括是否可以利用项目管理信息系统以及进度安排的工具软件等 组织过程资产包括与活动定义有关的组织中的程序、方针、原则等例如 进度安排方法、还包括以前活动中定义的历史信息以及知识库中积累的活

22、动定义知识 工作分解结构是活动定义的基本依据4 活动定义的工作方法 工具 了解 规划组成部分。当项目范围说明书不够充分不能将工作分解结构 WBS 某分支向下分解到工作组合水平时 该分支最后分解到的组成部分可用来制定这一组成部分的高层次项目进度表 向下分不好分了 就可用这部分制定上一部分的进度表 活动定义的工作成果输出 里程碑清单重要节点 请求的变更103活动排序1 活动排序的内容 识别与记载计划活动之间的逻辑关系2 活动排序的依据 输入 此过程的输入为活动定义阶段的输出 批准的变更请求3活动排序的工作方法 工具 前导图法前导图法PDM 也被称作单代号网络图法 AON 用于关键路径法 CPM 是

23、用于编制项目进度网络图的一种方法 它使用方框或者长方形 被称作节点 代表活动 它们之间用箭线连接 现实彼此之间存在逻辑关系。图10 1前导图法前导图包含活动之间存在的4种类型的依赖关系 结束 开始关系 前序活动结束后后续活动才能开始 重点掌握 要求给出表格 可以对应的画出图 结束 结束关系 前序活动结束后后续活动才能结束 开始 开始关系 前序活动开始后后续活动才能开始 开始 结束关系 前序活动开始后后续工作才能结束前导图的4种关系如图 28 通常每个节点的活动有以下几个时间 最早开始时间 ES 、最迟开始时间 LS 、最早结束时间 EF 、最迟结束时间 LF 。单代号网络图 无虚活动 箭线图法

24、箭线图法ADM 又叫做双代号网络图法 AOA 用箭线表示活动 节点表示事件的一种网络图的绘制方法 活动的开始 箭尾 事件叫做该活动的紧前事件 活动的结束 箭头 事件叫做该活动的紧随时间图10 3箭线图绘制法 双代号网络图 29 5虚活动活动A和B可以同时进行只有活动A和活动B都完成后 活动C才开始虚活动不占用资源 不消耗时间 只是为了阐明一种逻辑关系 确定依赖关系包含3种依赖强制性依赖 硬逻辑关系 必须 可斟酌处理的依赖关系 外部依赖 无直接关系 通过第三方外部产生 计划网络模板项目进度网络图 利用时间提前量与滞后量最早开始、最迟开始、最早完成、最迟完成、自由时差、总是差 活动排序的工作成果输

25、出 请求的变更104活动资源估算1 活动资源估算的内容活动资源估就是确定在实施项目活动时要使用何种资源 人员、设备、物资 每一种使用的数量 以及何时用于项目计划活动2 活动资源估计的依据 项目管理计划3活动资源估计的工作方法 工具 多方案分析自制或者购买的决策 可能会考计算题 出版的估算数据官方报价 自下而上的估算将工作进一步分解 然后估算下层每个更具体的工作资源需要 接着将这些估算按照计划活动需要的每一种资源汇集出总量 先算出每个工作包含的资源 再向上一层累加 活动资源估算的工作成果输出 资源日历包括可以使用资源的时间、可供使用的数量 请求的变更105活动历时估算1 活动历时估算的工作内容活

26、动历时估算是估算计划活动持续时间的过程2 活动历时估算的依据 输入 项目管理计划3活动历时估算的工作方法 类比估计类比以前的项目分析情况 参数估计应用数学模型 三点估计必须会 最有可能的历时估算Tm 30 最乐观的历史估算To 最悲观的历时估算Tp活动历时的均值 4TmTp 6标准差 Tp 后备分析在总的项目进度表增加一定的时间 这种做法是承认进度风险的表现 三个数值 后面会讲到68 95 、99 更新的活动属性106制定进度计划1 制定进度计划的工作内容制定项目进度表是一个反复的过程2 制定项目进度计划的依据 项目管理计划包含项目进度、费用、范围、风险管理计划 制定进度计划的工作方法工具 进

27、度网络分析使用一种进度模型和多种分析技术 如采用关键路线法、局面应对分析资源平衡 关键路径法重点掌握 进度压缩指在不改变项目范围、进度制约条件、强加日期或者其它进度目标的前提下缩短项目进度时间。进度压缩的技术包括 重点掌握 赶进度 就是赶工期 反而常常增加费用 快速跟进 改变活动的搭接形式 资源平衡重点掌握 调整时间的提前与滞后量10 进度模型4 制定进度计划的工作成果 输出 请对照输入记忆 项目进度表包含每项计划活动的计划开始日期和计划结束日期 还可以对每一计划活动确定目标开始日期和目标完成日期 进度模型数据包含进度里程碑、计划活动、活动属性 以及所有已经识别的假设与制约因素的文字记载 进度

28、基准根据对进度模型进行的进度网络分析而提出的一种特殊形式的项目进度表 更新的进度管理计划107项目进度控制1 项目进度控制的工作内容 必会 项目进度控制的定义项目进度控制是根据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监控 使项目能够按时完成 通常可用以下方法缩短工期 必须背下来 会考案例 投入更多的资源以加速活动进程 指派经验丰富的人去完成或帮助完成项目工作 缩小活动范围或降低活动要求 通过改进方法或技术提高生产效率 进度控制的内容确定项目进度的当前状态 对引起进度变更的因素施加影响 以保证这种变化朝着有利的方向发展 确定项目进度已经变更 当变更发生时管理实际变更 进度控制是整体控制的一个组成部分

29、2 进度控制的依据 输入 进度基准是得到批准的项目进度表。是测量与报告进度绩效的基准 也是绩效测量基准的一部分 绩效报告3项目进度控制的工作方法 工具 进度报告包含实际开始于完成日期以及未完成计划活动的剩余持续时间 绩效衡量绩效衡量技术的结果是进度偏差 SV 与进度效果指数 SPI 偏差分析将目标进度日期同实际或预测的开始与完成日期相比较 可以获得发现偏差异界在出现延误篇三：项目工作说明书是谁的输出例如整体管理的制定项目章程中，想要立项成功，首先你需要说明下项目大概要做什么，也就要有项目工作说明书，同时需要你参考企业环境因素和组织过程资产，这两个也是输入项，必要的话再给出项目合同，确认立项成功

30、后，就可以制定出项目章程了。在制定项目范围说明书中，有了项目章程，再参考企业环境因素和组织过程资产，通过工作说明书编写出项目范围说明书。制定项目管理计划中，聚集项目参与人员，拿着项目章程给大家看，确认项目经理，依据项目范围说明书，再参考环境和组织因素和组织过程资产，对项目未来情况. 输入就是那个过程要用到的，输出就是过程产生的。例如整体管理的制定项目章程中，想要立项成功，首先你需要说明下项目大概要做什么，也就要有项目工作说明书，同时需要你参考企业环境因素和组织过程资产，这两个也是输入项，必要的话再给出项目合同，确认立项成功后，就可以制定出项目章程了。制定项目管理计划中，聚集项目参与人员，拿着项

31、目章程给大家看，确认项目经理，依据项目范围说明书，再参考环境和组织因素和组织过程资产，对项目未来情况和事件依据工作绩效信息进行预测，完事后把项目管理过程中其他PM知识体系的计划过程成果一起总结成项目管理计划。篇四：项目工作说明书是谁的输出工具和技术1.项目管理方法项目管理信息系统3.专家判断输入1.合同项目工作说明书3. 环境因素和组织原因4 组织过程资产4.组织过程资产输出1.项目章程项目章程项目章程是正式承认项目存在的重要文件， 或者是批准现行项目是否进入下一个阶段的文档。项目章程的一个重要的作用是对项目的存在与项目经理的权力从组织的高度给予确认和声明。项目章程记录业务需要、 对客户需求的理解， 以及需要交付的新产品、服务或成果等。工具和技术1.项目管理方法论1.项目章程工作说明书1.项目范围说明书（初步）编制项目范围说明书（初步）项目范围说明书明确了 要完成项目需要做的诸多事情。项目范围说明书（初步）3.来自各计划过程的输出4.预测5.环境和组织因素6.组织过程资产7.工作绩效信息输出