最新如何做一名称职的医药企业人员.docx

最新如何做一名称职的医药企业人员.docx

《最新如何做一名称职的医药企业人员.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《最新如何做一名称职的医药企业人员.docx（12页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

最新如何做一名称职的医药企业人员

如何做一名称职的医药企业管理人员

【 正 文 】 

韩国三星集团是一家跨国公司，职工16万人，年销售额近1000亿美元；在世界500家大公司中曾名列16位。

其发展速度之快， 产品涵盖之广、市场份额之大、出口创汇之巨都是超出人们想象的。

那么三星集团管理优势何在？

重要优势是它的班组管理。

三星班组管理的基本要求 

三星公司的班组管理的核心是生动活泼，具有民主性，注重实际效果，注重人的自觉性、主动性与创造性的发挥。

班组开展的各类管理活动，都与企业的方针、目标及重点工作相联系，充分体现了人人爱岗位，人人爱企业的精神。

由于班组开展的各项管理活动中形式多样又非常灵活，给人们一种浓厚的、真切的、充满生机和活力的感受。

班组管理重在目标管理 

班组的目标管理是以表格的形式开展的。

先将班组的目标（主要是经济指标）确立在历史最好的水平上，每天进行检查，每月进行综合评定。

如果在某天或某月达到目标后，班组及时的将所实现的目标值填入目标管理图内，并注明班组达到此目标所做的重点工作。

企业的厂长（代表理事）也在该表格内签上自己的名字，并写上几句勉励的话。

这样，使班组在取得成绩后，能及时得到领导的鼓励，以激励班组向更高的目标奋斗。

同时，企业领导每天都要到班组走一趟，加深了领导深入基层的工作作风，密切了干群关系。

开展全员降低成本活动 

韩国经济的不景气，对三星公司也产生了较大的冲击。

三星公司为此普遍在班组开展了“降低成本费用活动”。

在生产现场可以看到班组绘制的成本控制图。

在这个图中，有控制成本费用的主要项目，有每个人的实施目标，有具体的目标值。

班组开展的这项活动在组与组之间是公开的，员工与员工之间也是公开的，这样做使奔跑的人、走路的人、坐着的人都要相互尊重，并给予鼓励，最后使所有的人都成为奔跑的人。

实行全局设备管理 

在三星公司班组内开展的全员设备管理得到了员工的极大响应，也是班组管理的主要内容之一。

他们有着完整的设备维护保养制度，并对设备实行重点管理。

重点管理就是对容易影响产品质量的设备或容易出现故障的设备实行重点监控，使设备在大生产中处于良好运行状态。

凡重点设备都有非常明显的提示牌，以提示员工对设备监管的频度和内容。

班组的全员设备管理充分体现了全员参与的意识，在班组内你可以看到员工对设备提出的改进意见、改进方案图示和设备改进前后的对比分析示意图。

由于全员设备管理工作的开展，克服了设备管理只是少数专业人员的职责界线，同时也给班组员工创造了参与管理的环境。

另外，全员设备管理也得到了各生产企业领导的重视，并及时对全员设备管理成绩突出的班组和个人进行奖励和表扬。

星级教师制的效果真好 

在三星所属工厂的班组里都有专职教师，这个专职教师负责对所有员工在操作技能上的指导、帮助、学习、提高，他们的责任是培养出更多的“师资”水平的员工。

他们开展的星级教师制分为“四星”，也就是说，凡班组员工取得4个星级时， 那就证明你具有了专职教师的资格，可以对三星、二星、一星的员工进行操作指导和帮助。

他们这项活动的开展，极大地调动了全体员工的学习热情和向4星级奋斗的目标。

让创新深入三星人心中 

“创新”是三星极力提倡的工作精神，并作为厂训深深的扎根在三星人的心中。

而班组合理化建议的开展，大大激发了员工的创造精神。

班组合理化建议有个人提出的，也有组成“合理化建议小组”后提出的，他们将合理化建议贴在墙上，并将建议的内容拍成照片，配上文字，并有改进前后的可行性分析，非常生动。

另外，凡是合理化建议被采纳，就给予奖励。

在三星康宁每个员工一个月平均4 次向上级提合理化建议，可见职工热爱企业的程度。

组织公益活动和集体活动 

班组在完成生产任务后，也利用空余时间参加社会公益活动，很近似我们国家的“学雷锋”活动。

其内容有：

植树、值勤、到敬老院做好事及与社会有关的其它活动。

从中增强对社会的责任感和展示员工的人性美和道德观。

三星人讲：

“我们三星之所以能够开展丰富多彩的公益活动，正是因为企业把这种精神作为自身基础的结果。

” 

班组集体活动有旅游、聚会、联欢、体育比赛等内容，而且将每次活动的内容拍成照片，贴在“班组园地”里，让大家共享那美好、难忘的集体生活。

由于集体活动的丰富性，锻炼了三星班组的团队精神，培养了人和人之间友善和谐的关系，创造了宽松、和谐的班组氛围，就是这些集体活动培养了对集体的责任感。

三星为员工们建造了很多现代化的文体中心，为他们提供了培养多种兴趣的条件，从而不断提高三星人的生活质量。

三星班组的管理活动内容还很多，比如：

综合评定员工的“累计分考核制”，全面质量管理，以及提倡环境舒畅和气氛融洽的民主管理等，都在班组管理中发挥着重要作用，使班组这个企业最小的生产组织单位在企业管理中变成了最积极、最活跃、最富创造力的群体。

你的沟通方式艺术吗  

沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿认为，如果把沃尔玛的管理制度浓缩为一点，那就是沟通。

在山姆•沃尔顿看来，最重要的莫过于公司与员工的沟通，而位经营者的认识被沃尔玛融入了公司文化之中。

因为对一家大公司而言，沟通的重要性怎样强调都不过分；而对一位领导者来说，同样需要重视的还有你的沟通方式。

    沃尔玛式的沟通示范

    沃尔玛在只有几家分店时就已经懂得分享信息的重要性了，现今沃尔玛已发展成为跨国大公司，沟通对它来说显得为重要。

    沃尔玛由于分店数量太多，每店的各部门主管无法与本顿维尔总部的供应商代表充分沟通。

于是公司按部门举办研讨会，每一区域挑选一位该部门主管，集中到本顿维尔与总部采购人员沟通，再与供应商代表交换对产品优缺点的看法及下季度的计划。

这些部门主管回到本地区后，再与附近分店同一部门的主管们分享获得的信息。

在沃尔玛，每家分店经理和部门主管都知道与他们的店有关的所有，如果需要，也能知道其他店的有关数字，从而始终对自己的经营状况及与其他店相比的情况有清晰的了解，这也是沃尔玛致胜的法宝之一。

    沃尔玛规定上至山姆•沃尔顿、各级主管，下到采购人员，都必须每周花３～４天巡视商店，公司有１２架飞机供这种旅行之需。

山姆•沃尔顿认为，无论有多么高级的电脑网络和多少数据，它们都只能告诉你已经卖了多少，却不能告诉你将卖多少。

管理人员必须亲临基层，了解和处理店中事务。

当他们周四飞回总部时，至少要带回一些有价值的情报和构想；周五坐下来交流讨论，拿出解决问题的对策；周六晨会后就可望得到执行。

    山姆•沃尔顿绝对不能容忍任何一位经理不尊重自己店里的员工，如果在与员工的沟通中，他得知有这种现象存在，或是亲眼所见，他就会立即召集管理层加以解决。

因此，沃尔玛公司里的许多员工都很尊敬他，也喜欢与他交谈，把自己的问题向他倾诉。

    山姆•沃尔顿一直设法鼓励每位成员，无论是高级主管，还是兼职的收银员，对公司方方面面的做法尽力提出新的构想。

整个沃尔玛有几十万员工，山姆•沃尔顿相信，在他们中间必定会有很多好主意可以采纳。

    山姆•沃尔顿的这种带有示范效应的亲和行为带动了公司上下管理人员的行为。

从一定程度上讲，“与员工沟通”已经成了沃尔玛及时处理各类商业信息和商业创意的消息所，为沃尔玛及时抢占市场、做出市场反应赢得了宝贵的时间；另一方面，沟通也降低了员工的心理压力，缓解了劳资矛盾，为沃尔玛的持续发展打下了基础。

山姆•沃尔顿的这套管理方法，也逐渐被其他的企业家所纷纷效仿。

    走动式沟通 

    沟通的目的在于传递信息。

如果信息没有被传递到所在单位的每一位员工，或者员工没有正确地理解管理者的意图，或者第一线员工的信息没有准确地传递到公司的决策层，沟通就出现了障碍。

管理者在与员工进行沟通的时候应当尽量减少沟通的层级，越是高层的管理者越要注意与员工直接沟通。

    过去在谈到企业领导人如何沟通时，一个最有代表性的观点就是将大门向员工敞开，但这种沟通方式具有很大的局限性：

一是基层员工如果不是碰到特别重要的问题不会冒然走进总裁大门；二是距离总部太远的员工是难有机会走进总裁大门的，这扇大开的门对他们来说形成虚设；三是基层员工走进总裁大门有越级汇报之嫌。

所以，要进行有成效的沟通管理，企业领导人必须走出自己的房间，与员工打成一片。

    沟通双方身份平等，则沟通障碍最小，因为双方的心态都很自然。

良好沟通的关键在于管理者具有高度的敏感，以诚心和对员工的关心来进行沟通。

管理人员可通过以下方式，主动促进与员工的沟通。

    ——提问。

管理者可以通过提出一些有趣的问题来鼓励下属向上沟通。

这一措施向员工表明管理层对员工的看法感兴趣，希望得到更多的信息，重视员工的意见。

问题有很多种形式，但最常见的是开放式和封闭式。

开放式问题是引入一个广泛的主题，给人们机会以不同的方式表达；相反，封闭式问题是集中于一个较窄的主题，请接收者提供一个较为具体的答案。

无论是开放式的问题还是封闭式的问题，都能很好地推动上行沟通。

    ——倾听。

积极的倾听并不是简单的听，它不仅要用耳，而且要用心。

有效的倾听有两个层次的功能——既帮助接收者理解字面意思，也理解对方的情感。

好的倾听者不仅听到对方说的内容，而且了解对方的感受和情绪。

同时，有效倾听的管理者还发出了一个重要信号——他们关心员工。

虽然许多人并不是富有技巧的倾听者，但可以通过训练提高倾听技能。

    ——与员工会谈。

促进和实现向上沟通的一个有效办法是与员工会谈。

在这样的会议上，鼓励员工发言，让他们谈论工作中的问题、自己的需要以及管理中的促进或阻碍工作绩效的做法。

由此，加上相应的跟进措施，员工的态度会得到改善，不满情绪和辞职率都会因此而下降。

    ——开放政策。

开放政策是指鼓励员工向他们的主管或更高的管理层反映困扰他们的问题。

通常，员工们被鼓励首先找自己的主管，如果他们的问题不能被主管所解决，可以诉诸更高管理层。

此政策的目的是去除向上沟通的障碍。

但这实施起来并不容易，因为在管理者和员工之间常常有真实的和想象的障碍。

虽然管理者的门是敞开的，但心理的和社会的障碍依然存在，使员工不愿意走进管理者的门。

    对管理者来说，更有效的开放政策是走出自己的房间，与员工打成一片。

管理者可借此了解比以往坐在办公室里更多的信息。

这种做法可描述为走动式管理，管理者以此发起与大量员工的系统接触。

通过走出办公室，管理者不仅从员工中得到重要的信息，还可利用这一机会建立平等和友善的工作氛围。

这种做法将会使双方都能受益。

    沟通需要激发热情 

    管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。

企业界通常称美国通用电气公司为“企业界的哈佛”，因为在世界５００强企业里，有１７３位ＣＥＯ是从该公司走出来的。

韦尔奇的继任者伊梅尔特在谈怎样支配自己的有效工作时间时说：

我差不多有３０％到４０％的时间跟人打交道，进行交流、沟通，传播我们的企业文化，这是ＣＥＯ非常重要的一个工作；还要用差不多２０％的时间访问我们的客户，来确保我们处理客户的方式令人满意，而且非常成功；另外用１０％到２０％的时间用来审查我们的业务计划、产品计划、财务计划；最后剩下的时间用来跟外部沟通

    有关研究表明：

管理中７０％的错误是由于不善于沟通造成的。

美国著名的管理学家托马斯•彼得斯建议把能激发工作激情当成一个领导人的“硬素质”。

现代企业总裁，决不是高高在上、不可一世的管理者，要激发工作热情，并使管理卓有成效，离开了沟通别无他途。

应当晋升这样的人：

他们在没当领导之前，能在他们的同事中激发工作热情；当了领导后，一样能在他们的下属中，甚至是在其他部门的同级人员中，激发热情、热心与积极性。

    人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人精神生活的核心成分。

有效的领导就是最大限度地影响追随者的思想、感情乃至行为。

作为领导者，仅仅依靠一些物质手段激励员工，而不着眼于员工的感情生活，那是不够的。

与下属进行思想沟通与情感交流是非常必要的。

现代情绪心理学的研究表明，情绪、情感