浅谈徽酒营销杨光Word文档格式.docx
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徽酒，即安徽的地产酒，虽然对于徽酒的起源我们还无从考证，但徽酒在中国的地产酒系中的地位却是毫不逊色地前三甲。
今天，作为产粮农业大省，随着粮食的产能转换，酿酒业，已成为安徽的一大产业。
安徽可谓是逢县必有酒厂，尤以皖北地区更为突出，有的则是有数家酒厂，也有过古井贡之类的全国品牌，也有一些诸如口子窖、沙河王、双轮王、高炉家、迎驾贡、文王贡、金种子、皖酒、明光等等区域知名强势品牌。
二、徽酒的4P营销
（一）产品
白酒的分类为之很多，以酒的主体香气成分来分，可以根据其特征分类，在国家级评酒中，目前业内公认的有十二种香型白酒，分别是：
酱香型、浓香型、清香型、兼香型、米香型、凤香型、芝麻香型、豉香型、特香型、药香型白酒、老白干香型白酒、馥郁香型白酒等。
在徽酒中，基本全部覆盖了其中十二种类型。
如口子窖就属于兼香型，其口感“香气馥郁，窖香优雅，富含陈香、醇甜及窖底香”。
兼香型白酒的特点是酱浓谐调、幽雅舒适、细腻丰满、回味爽净、余味悠长、风格突出。
徽酒产品，在不断的市场发展中，逐渐形成三大集团。
以古井贡酒为代表第一军团，以口子窖、高炉家、迎驾贡酒等为代表的第二集团；
以金坛子为代表的第三集团军。
盘点徽酒，不得不提徽酒第一军团的老大古井贡酒。
无论从品牌知名度还是从市场占有率，古井贡酒徽酒老大的地位无人能撼动。
古井集团是中国第一家白酒上市企业，中国驰名商标，中国原产地域产品保护，中国高档白酒的“金字招牌”，它曾被世人誉为“酒中牡丹”。
第二军团中以口子窖、金种子酒、高炉家酒、迎驾贡酒、皖酒等徽酒五朵金花为代表。
从目前中国白酒市场来看，徽酒第二集团军市场表现最为耀眼。
业内盛传“四川人会造酒，安徽人会卖酒”从某种程度上，其实就是对近几年以口子窖、高炉家为代表的徽酒二线品牌驰骋中国白酒市场的肯定。
其有个共同特征就是稳扎稳打本埠市场，机会性切入省外市场。
依靠强势品牌形象拉动本埠市场的销售，依靠有效的营销模式和创新的产品策略进攻外围市场。
徽酒第三集团军以文王贡酒、金坛子、店小二、金不换酒、九华山酒等为代表。
徽酒第三品牌的声音较小，甚至可以说，声音较弱。
但是，以文王贡酒、金坛子为代表的徽酒第三集团军以独特的产品定位、市场定位以及操作手法，均取得了不错的市场业绩。
（二）价格
“外行看热闹，内行看门道”。
好酒的标准是什么？
在消费者心目中的好酒不是专业的技术标准语言，而是身体中每一个与酒相接触的感觉细胞的系列综合体验。
我们传统观念认为入口不辣、不刺喉，入肚不烧心，多杯头不疼，醉后口不干，不恶心呕吐、打嗝酒香迷人等等特性就是好酒的表现。
而这些其实不仅是调酒的工艺水平，同样也是一个酒企技术实力的体现，但是，消费者对于具体的酿酒技术来说是缺乏的。
而企业面对这些问题，最直接的价值品质表现点就是通过价格，价格也是消费者权衡、判断价值的主要方法。
以川酒为例，川酒振兴起来皆以高端之路为主攻策略，让好品质通过价格体现其价值。
从五粮液及其系列高端子品牌、剑南春的金剑南、泸州老窖的国窖1573、全兴的水井坊、沱牌的舍得酒等等无一不是通过树立高端子品牌的品牌策略、形成价格差异，从而达到整体形象的提升。
以下是一些中档及中高档白酒价位的徽酒：
从以上数据可以看出，虽然各种品牌的徽酒都有不同的价格定位，但是其价格区间相差并不是很大，集中在5元左右。
而徽酒的价格定位，主要考虑的因素有产品成本、品牌知名度、定位的消费群体、以及根据竞争对手的产品价格、和政府政策等几方面因素的考虑。
以高炉家酒为例。
高炉家酒自2000年开始畅销安徽市场以来，已经连续5年位居安徽中档白酒销量龙头位置，这其中就是价格定位的战略性起到了至关重要的作用。
2000年以前，安徽中高档白酒主导终端价位是以88元/瓶，分别是口子窖、百年皖酒、百年迎驾三支品牌瓜分市场，他们的酒店供应价基本都是在68元/瓶左右。
中低档白酒价位是在38元/瓶左右的迎驾贡酒和文王贡酒所主导。
然而2003年高炉家酒挺进南京，高炉家酒在进入南京之前，没有进行周密的市场调研，企业只是认为安徽的成功，足以影响周边的南京市场。
所以高炉家酒在南京市场仍然延续安徽省的价格策略，结果南京市场残酷的终端竞争使企业方为醒悟，2004年年初迅速将产品调价，主攻终端销售价为108元/瓶的主导消费群，其在2003年在南京市场上的失利，主要是因为没有调查好南京市场情况。
其失利原因可以归纳为：
1.108元/瓶的南京市场主导产品是口子窖、百年皖酒，其渠道和终端优势十分明显，消费群较为稳定。
2.高炉家酒调整为108元/瓶主攻此主导消费群，虽然终端投入优势俱备，但安徽与南京的价格差太大，容易引起消费者反感。
3.高炉家酒如此的价位调整并非“战略型”的，目标不明确，只是为了竞争而采取的一种价格调整，为了竞争而竞争的一种战术性打法。
4.安徽市场成功经验没有吸取，有效的价格策略没有得到更好的利用。
两地大的价格差给南京市场以后的发展埋下相当的隐患。
所以，可以说没有喝过五粮液的人都会说五粮液是好酒，纵然五粮液是好酒的品牌效应是长期的积累，而如果五粮液现在降到三五十元一瓶，人们还会坚信它的品质第一吗？
它还能继续成为白酒大王吗？
价格定位是徽酒成功的一个重要原因。
（三）促销
徽酒的促销形式也是多种多样。
曾经，徽酒对渠道的投入太大，尤其是不惜成本的做法，不仅将徽酒营销带入迷途，而且无形中也增加了消费者的购买成本。
现在负责任的徽酒企业，已开始考虑适当拿出一些费用，用于提高合作者的利润，为消费者提供更好的服务。
现今徽酒促销类型大致有：
1.广告投入
很多徽酒知名品牌，为了提高其知名度，对电视广告的投入资金很大。
以古井贡酒为例，曾一度成为央视广告的标王。
其在广告上的投入，不但增加了其品牌知名度的建立，也很大幅度上带动了销量的上升。
2.节假日促销
每逢节假日，徽酒的各种品牌都会开展各种各样的促销活动。
如在包装盒内放置纪念礼品、打火机、指甲剪等，有的甚至直接放置一些美元或者人民币，其中古井贡酒最为突出。
在前几年，古井贡酒的促销活动尤为之多，经常变换着各种礼品放置在包装盒内。
当然，最近较为之多的是有奖促销活动，以刮奖形式赠送礼品。
小到赠送各种类型的烟酒，大到赠送笔记本、旅游券等等。
3.给零售商的各种折扣优惠
产品的最终销售，很多都是要通过零售商，所以，徽酒企业加大的对零售商的折扣优惠，从而带动其积极性。
比如，增加返利、赠送礼品、当零售商达到一定的销售额度时，给你奖金等其他形式的鼓励等等。
（四）渠道
1.盘中盘模式
谈到徽酒的渠道销售，不得不提由徽酒发展起来的盘中盘模式。
“盘中盘”营销模式，是资源分配遵循2/8原理的体现。
大家都知道少数的重要客户，会承担大多数的销量这样的一个现象，即2/8原理。
“盘中盘”模式就是把资源优先投入到少数重要的酒店终端和少数重要的核心消费者身上，通过对这些重要目标的掌控和有效开发带动整个市场的启动。
同时，在其资源的使用策略上讲究的隐蔽性、灵活性和聚力效应三原则，也是促销资源在实战操作中应遵循2/8原理的集体表现，其目的就是强调促销资源要使用到关键点上。
表面上“盘中盘”就是通过小盘启动大盘，进而实现市场的全面成功，而盘中盘的精髓并不是大多数人认为的“小盘就是核心终端而盘中盘在启动初期就是垄断性无选择消费的形式，让消费者被动的消费某种产品，大盘就是出去核心终端之外的所有终端”。
而是锁定有影响力的目标人群，通过人群的消费示范和消费涟漪效应，实现更大范围的销售拉动，因此在当时餐饮业还不发达的市场环境下，锁定几个主要酒店基本上就锁定了有影响力的目标人群，同时作为消费者在消费任何产品的时候，都存在一种消费状态，即白酒作为一种特殊快销品其对消费者形成很强的口味依赖，一旦消费者长时间选择某种产品时，就会对该产品形成口感上的依赖。
徽酒正式抓住了营销策略的创新，利用盘中盘理论，开拓了属于自己的市场。
如，口子窖就是充分利用盘中盘理论，在99年进入南京市场，00年逐鹿合肥，01年横扫西安，02年偷袭武汉，进而打下了属于自己的白酒江山。
但是，盘中盘模式也有其很大的缺点：
1.众多白酒企业对于“盘中盘“的营销模式的模仿跟进，使得市场竞争更加激励，“盘中盘”营销模式的市场效应在迅速下降。
2.“盘中盘“的营销模式，使得酒店终端成为稀缺资源，通路的成本费用猛增，市场的投入与产出不成比例，风险增高。
许多企业早已发出，“做终端找死”的呼声。
3.出现小盘畅销，但大盘仍无法启动的现象，对于终端的持续投入成为企业不堪重负的黑洞。
4.出现市场畅销后，有销量无利润，或者销量越大亏损越多的情形。
5.“盘中盘“营销模式，可以使企业取得一时的一地的成功，却无法成为支撑企业长期发展的独有核心竞争力。
这种高投入的风险性营销模式，并不是企业保持可持续发展的根本之策。
徽酒想要继续快速的增长，应该结合其企业的自身优势，改进弊端，才能充分利用盘中盘模式，使得其效果达到最佳。
2.直分销模式
直分销模式是试图颠覆盘中盘模式的一个概念，直分销模式提出企业把分销代表派到重要的零售终端，协助分销商解决问题。
然而直分销是个“混血儿”，没有有效的体系支撑。
它既要求企业具备跨国公司直营后台支持系统，又需要大流通模式做费效比分摊，导致人力成本居高不下，管理难度空前提高。
直分销模式要求白酒企业有能够实现快速分销的能力和网络，同时又要求企业有足够的财力和人力去实现直销，这对于很多成长型的白酒企业来说，几乎是一项不可能完成的任务。
直分销模式会带来很多管理上的弊病。
最大的威胁就是辛辛苦苦培养起来的直销营销人转而成为分销组织或者经销商.直分销模式很可能是吞噬利润的绞杀机，迅速吞噬企业有限的利润，如果无法得到有效遏制，将成为企业的“滑铁卢”。
直分销模式仍然是一个治标不治本的做法。
直分销模式无非是告诉企业，在一级经销商竞争激烈的环境下去竞争二级及以下经销商，去竞争更低的终端。
这种营销手段技术含量低，缺乏核心竞争力，非常容易被众多企业纷纷效仿。
当然，虽然直分销模式存在很多弊端，但是，如果徽酒能够看清其缺点，对此采取相应的策略，进行模式的改进创新，此种模式还是很容易开发市场。
关键在于，如何留住分销商，如何能够提高企业的核心竞争力，进行不断的产品、渠道和营销方式的创新。
三、徽酒STOW分析
（一）徽酒的优势（strength）
1.在经营思路上，成熟的价值观是徽酒营销的最大特征。
做酒如做人，徽酒如徽商。
徽酒张持有道，从不盲动，从某种程度上正是徽商“低调做人，高调做事”性格的写照，徽酒并不张扬，这一点和川酒完全不同。
2.在战略规划上，徽酒在战略运营上高度匹配性。
徽酒二线品牌善于使用群狼战术。
90年代末，在苏酒整体落魄时候，迎驾贡酒抓住先机，通过“避强就实”策略切入南京市场，挖掘了第一桶金。
口子窖顺势而上，利用盘中盘模式切入南京餐饮终端市场，很快占据南京市场半壁江山。
徽酒江苏市场“马太效应”正式产生，高炉家、百年皖酒等徽酒品牌相继进入江苏市场，瓜分江苏白酒市场蛋糕。
同样，最先进入广东市场的是徽酒老大古井贡酒，1997年皖酒王切入广东市场，2003年占据广东市场半壁江山之际，随后徽酒文化第一家――高炉家也长驱直入，也取得了不俗的市场业绩。
3.在品牌运作上，徽酒定位的精准性以及定位的有效区隔性，为成就徽酒板块力量扫清了障碍。
战略定位出自三个不同的基点，他们不互相排斥，而是互相重叠。
第一个基点是基于品类的定位；
第二个基点是基于满足特定客户群的需求定位；
第三个基点是基于不同的接触途径细分客户的定位。
口子窖第一个细分消费者需求，诉求“成功有道”，定位为中高端政务用酒；
高炉家第一个诉求“家文化”，定位为中档政商务用酒；
文王贡酒独辟蹊径，诉求“自家酿造”，直接定位为大众用酒。
4.在营销运作上，营销模式的创新并且发挥到极至是徽酒成功最大的法宝。
90年代中期，在徽酒做终端之前，中国酒很少将餐饮终端作为一个战略性渠道来运作，依然处于“渠道为王”阶段；
98年左右，以口子窖为代表的徽酒品牌借助脑力的力量，以渠道创新为突破口，成功导入了“盘中盘”营销模式。
以“终端为王”为特征的盘中盘模式成就了徽酒在中国酒地位，也造就了中国酒营销新革命。
（二）徽酒的劣势（weakness）
1.徽酒依旧在低回报率的市场空间内徘徊。
2004年中国酒业百强中只有的36家白酒企业中，诺大的徽酒中仅有古井集团、口子酒业、迎驾酒业三家入围；
而在利润过亿元的企业中，安徽酒业更是一个都没有。
虽然，今年，古井贡酒、口子就业、迎驾酒业等企业已经进入了利润过亿的企业中，但是，其利润增长率并不是很高，特别是古井集团，甚至出现了利润增长率下滑的现象。
纵观徽酒全局，虽然徽酒品牌多样，但是如今还是唯有新生力量能够进入到高回报率的市场空间中，大多数企业仍然在低回报率的市场空间徘徊。
2.徽酒更多的是沉浸于本省区域内的市场竞争和发展，走出去的并不多。
虽然我们都知道，走出去依托更广泛的市场渠道所得到的发展机会是很大的。
也许是不太懂得如何真正地走出去的方法吧。
众所周知，到目前为止，徽酒真正意义上的全国性品牌也就是古井贡而已，其它的只能算是区域品牌。
这和各徽酒企业本事资金的不足，人才的匮乏，以及市场了解情况不透彻有很大的关系。
3.品牌知名度不高，导致产品线的延伸受阻。
品牌从高端向下延伸的比从低端向高端延伸相对容易得多，对于消费者而言就是基于品质基础之上的品牌忠诚度的延续。
而这一点则是徽酒面临的最大问题。
如今的徽酒，除极少数像古井集团一样的企业之外，大多数企业的产品都是在中低端市场，品牌知名度并不高。
而中低端市场的竞争已经进入了稳定阶段，基本上每个品牌都有属于自己的牢固的市场份额，别的品牌很难打进，但其本身也很难走出去。
并且随着物价等因素的影响越来越大，中低端企业的利润率在不断的下跌。
然而，低品牌的企业很难走进高端市场，不容易被消费者所接受。
4.省外徽酒扎堆严重。
“徽酒扎推”，目前还处于一种自发状态，因为还没有一股力量能让徽酒团结地出现在某一个区域市场。
但是这种自发效应却有着某种自发的和谐，这应该是源于徽酒群体的生存本能。
譬如在南京，“口子窖”和“迎驾”完全是分割两个完全不同的消费群体。
“迎驾”在南京做的是“三星迎驾”，属于中低档大众消费。
“口子窖”更多的是跟“洋河”在争，应该说“洋河”把她的消费群争过来了，她现在去返抢。
再譬如在广东，“高炉家”以主流的商务白酒姿态去竞争，而“皖酒王”则属于中低价位的大众消费。
这种定位的差异化，使徽酒主流品牌之间实现了有效区隔和相对和谐。
如果徽酒的这种扎堆效应能够从自发转化为自觉，有组织，有计划地去宣传徽酒，就像1990年代末期的川酒和现在豫酒一样，有意识地去强化集体的优势，那么徽酒将会迅速的发展壮大。
（三）徽酒的机会（opportunity）
1.居民消费能力在不断的提升。
随着08年金融危机过后的复苏时期的到来，我国经济仍处于快速的发展之中。
据近几年的居民消费指数的数据来看，国内消费者的消费能力仍然在快速增加，并没有受金融危机的太大影响。
并且，近几年，酒类消费逐渐趋向中高端品牌，而中高端品牌中，要么就是价格很高的茅台、五粮液、剑南春之类品牌，要么就是最近几年刚刚兴起的高炉家、口子窖等。
也就是说此阶段的酒类品牌并不是很多，市场仍存在较大的发展空间。
2.我国酒类产品不全，市场仍存在较大的空间。
随着人民生活水平的不断提高，人们对生活质量、身体健康的关注度越来越重视。
然而，酒作为日常的特殊快速消费品，并没有跟上消费者对产品需求的速度。
徽酒也是如此，只将产品定位为现有品种的升级，只在包装和促销上下点功夫是远远不够的。
徽酒企业应该充分了解市场需求，开发适合的全新产品。
比如之前做的不错的“黄金酒”，主打保健效用。
其就起了一个产品创新革命的开端。
但后续品牌虽然也有出现，可并未了解消费者的真正需求，因而没有做出不错的市场份额。
3.马太效用---强者更强，弱者更弱
经融危机虽然出现缓解，但并未完全复苏。
很多徽酒企业仍然处于资金等其他因素的困扰之中，此时便是企业进行资源整合、并购的大好时机。
利用合作、兼并等方式，不断扩大企规模，充分将各种资源、信息进行整合利用，完善组织结构和改进营销方式，是最好不过的时机。
同时注意了解并学习外国先进的管理模式，注重创新思维的发展，将有利于我们徽酒企业走的更远。
（四）徽酒的威胁（threat）
1.外国品牌的冲击。
近几年，很多外国的知名度很高的品牌，逐渐发现中国国内白酒行业的巨大潜力，纷纷进军国内市场。
其有很高的品牌知名度、雄厚的资金支持、以及先进的技术。
这将对徽酒乃至中国酒行业造成不小的冲击。
2.经济复苏速度可能会持续很长一段时间。
虽然与08年的金融危机相比，现在经济情况有所改善，但情况也并不是很乐观，很多投资者对整体的投资环境还持有观察态度，甚至持有消极态度。
这对徽酒企业进行融资有很大的困难。
如何能在此种情况下，寻找新的融资方法，使企业能够快速的发展壮大，无疑也是一大难题。
3.其他酒类竞争形势严峻。
白酒行业进入门槛脚底，业内企业数量庞大，且业外及国外资本也在占中国白酒市场份额，行业竞争将更加激烈，中国白酒业规模化、全国化的发展趋势也越发明显。
在未来几年里，二线优质酒企被整合成为主流，可以遇见，近几年，白酒行业的“洗牌”竞争将出现白热化的局面。
而公司“和行业龙头企业在经营实力、品牌竞争力等方面仍有一定差距，将面临前有标兵、后有追兵的局面”。
以苏酒为例，它在第二军团中，以洋河快速崛起为代表，其精准的品牌定位，与多年来的细心经营，使得洋河的“蓝色经典”风暴席卷全国。
除此之外鲁酒也在处于复苏阶段。
在徽酒突起之时，苏酒复苏，豫酒复兴，鲁酒转型，川酒攻城略地等。
复苏的豫酒、苏酒、鲁酒、川酒必然要在某些市场、某些层面上和徽酒展开正面竞争，这都在一定程度上影响了徽酒品牌向外拓展的步伐与速度，从近几年徽酒在江苏、河南、陕西、武汉市场的表现我们能够清晰看到这个问题。
另一方面，徽酒集中反应在徽酒三大军团各自的营销破局上，谁将率先打破格局，谁就能够走在徽酒前列。
徽酒复兴依靠的是创新的营销模式，徽酒持续辉煌依靠的依然是创新的营销模式。
营销模式的创新需要胆略，更需要具有战略眼光的魄力。
四、徽酒复苏的建议
徽酒如何复苏，我认为，应该着手在两个方面，一是如何建立良好的品牌形象，二是四个方面的创新。
下面逐一进行解释。
（一）建立良好的品牌形象
建立良好的品牌形象，有助于企业更好的去开发新的市场，赢得消费者良好的第一印象，从而更有利于产品的推广。
1.开发、研制并建立新的高端品牌。
用中端品牌提升高端品牌。
这一点比较普遍。
徽酒“五朵金花”的主流产品都是中端品牌，在消费者的心智资源中，古井、口子窖、高炉家酒、迎驾贡酒、皖酒都是中端品牌，而企业重推的高端品牌还在借用原来的中端品牌资源。
所以说拉力不够。
一般来说，如果超高端品牌可以拉动高端品牌（比如“茅五剑”的系列延伸品牌），高端品牌可以拉动中端品牌（比如泸州老窖系列），但是中端品牌绝对拉不动高端品牌。
所以只有从新树立推出另类的高端品牌，才能更好的是企业发展。
2.深度挖掘品牌的核心价值。
双轮集团推出的“和谐家”，其品牌资产核心是“和谐”。
但是企业挖掘不够，只挖掘了浅显的资产，如“让交流成为暖流”、“和谐为尚”，仅仅是“小和谐文化”，而不是“大和谐文化”（如目标消费者自身精神与物质的和谐、人与自然的和谐才是大和谐）。
所谓核心资产，就是品牌的精神价值，也是品牌的灵魂和识别符号。
一提起这个资产，消费者就会自动对号识别。
比如水井坊的“高尚生活元素”、茅台的“国酒”、蓝色经典的“男人的情怀”、汾酒的“开启尊贵生活”。
挖掘核心资产一定要与目标消费者进行对接，只有洞悉目标消费者，才能在他们的心智资源上进行占位，打动他们内心那根敏感的神经，从而形成品牌消费拉力。
3.建立良好的品牌营销模式
什么是大品牌？
大品牌就是利用国家的大事件来借势进行品牌传播。
在2009年，什么是大事？
——新中国60年庆典。
在这个重大事件中，洋河借助电视、户外、报纸等全方位传播“海天梦想·
中国力量”的公益广告，令人叫绝。
徽酒做什么活动呢？
“寻找酒厂发展60年的见证人”，缺少品牌营销。
还有很多品牌连一点活动没做，要做只是促销活动，而非品牌营销。
着重深入的进行品牌营销，将是企业发展壮大的第一动力。
（二）四个方面的创新
营销模式的创新其实不仅仅是销售渠道和经营管理的创新，它可以分为以下几点：
第一，产品升级：
现在即使是很便宜的酒，也开始高度重视包装和瓶型，即使是某一个产品，在她发展的不同阶段也会对他的包装和瓶型做一些细节微调。
对酒的理解在加深、理念在升华。
深挖家文化与徽酒文化的内涵。
如以弘扬徽文化为已任的双轮人，为古老而又丰富的徽酒文化注入时代元素，使其凸现强大的震撼力和亲和力。
2006、2007年分别推出“水晶家”和“和谐家”两款新品，强力向省内外市场拓展。
目前，已在长三角和珠三角地区占有重要份额，进一步提升了“高炉家”系列酒品牌的文化内涵和市场影响力。
第二，渠道升级：
之前的盘中盘模式、终端买断模式以及直分销模式如今并不适合现在市场的发展需求。
徽酒应该结合自身的优点和资源，找到属于自己的营销模式。
老模式的优点进行吸收和改进，缺点进行完善，主动吸取外国各行业的经营模式，从中得到经验，开发研制出属于自己的营销渠道。
提高营销渠道的科学技术含量。
第三，人才资源：
人才一直一来都是企业的核心竞争力。
徽酒应该注重各方面的人才培养，而不应该把人才培养的重心仅仅只放在营销上面。
产品的开发，产品的推广策划、产品的包装设计、产品的品牌形象维护、以及企业的经营管理，每一个环节都是关乎企业生存的根本。
所以，企业不仅需要从社会上招收各种各样的才人，加以培养，更需要着重与企业内部人才的培养与发展。
必定打江山容易，守江山难。
第四，战略创新：
目前对徽酒而言，不是去跟哪些品牌竞争，而是要知道自己在什么位置上，是和自己
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