第一章人力资源规划Word文档格式.docx

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第一章人力资源规划Word文档格式.docx

---分公司与总公司

---子公司与母公司

---企业集团

一、组织结构基本理论

组织结构定义：

组织内部分工协作的框架

组织结构设计定义：

组织系统的整体设计

①是企业总体设计的重要组成部分

②是企业管理的基本前提

（一）组织结构基本理论的内涵

1、组织理论与组织设计理论的对比分析

组织理论：

广义：

包括组织运行的全部问题

组织设计理论：

①狭义的组织理论：

研究企业组织结构设计；

②考虑因素：

环境、战略、技术规模、人员

结论:

二者外延不同.组织理论包括组织设计理论

2、组织理论的发展：

三个阶段

古典组织理论：

强调组织钢性结构，行政组织理论

近代组织理论：

强调人的因素，行为科学理论

现代组织理论：

强调内外部条件并灵活运用，权变管理理论

3、理论分类：

（动态包括静态）

静态组织设计理论：

研究体制、机构、规章

动态组织设计理论：

静态＋人的因素＋组织结构设计＋各种问题（协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备、培训等）

结论：

现代组织理论属于动态设计理论

（二）组织结构基本理论

组织设计基本原则5

任务目标原则：

基本原则

专业分工与协作：

系统协调

有效管理幅度：

制约

集权与分权相结合

稳定性与适应性相结合

二、新型组织结构模式

（一）多维立体组织结构

（二）模拟分权组织结构

（三）分公司与总公司

（四）子公司与母公司

（五）集团企业

复习：

组织结构图（直线制）

优点：

1、结构简单，指挥统一

2、责权关系明确

3、横向联系少，内部协调容易

4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高

缺点：

1、缺乏专业化分工

2、对管理者素质要求高

3、无助于管理者解决重大问题

组织结构图（职能制1）

职能部2

职能部3结构

职能部特点

多头领导,政出多门,下属无所适从;

责权不清,责权利不好统一;

机构复杂,增加管理费用;

知识和经验面窄,不利于培养全面型的管理人才;

组织形式决策缓慢,不灵活.

提高管理的专业化程度和专业化水平;

职能部门发挥专家作用,提供详细的业务指导;

直线领导负担减轻,精心考虑重大战略问题;

提高职能专家的业务水平；

利于各个职能管理者的选拔\培训和考核的实施.

只适用计划经济体制下的企业

组织结构图（直线职能制1）

1、既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用

2、管理效率较高

3、是集权与分权相结合的组织形式

缺点

1、在大型企业横向联系和协调将变得非常困难

2、高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题

事业部制组织结构

1、权力下放

2、有助于提高企业的适应能力，以及责任感

3、实现高度专业化，形成大型联合企业

4、责任和权力明确，物质利益和经营状况紧密挂钩

1、容易造成机构重叠，管理人员膨胀

2、容易忽视企业整体利益

适合：

经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业

超事业部制组织结构

超事业部制特点

可以联合几个事业部的力量研发新产品，提供新服务，形成拳头产品；

主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，增强企业的灵活性和适应性；

总经理解脱繁重的日常事务，主要精力于企业重大战略性决策。

管理层次增加，内部横纵沟通紧迫；

管理人员增多，费用增加；

适用：

规模巨大、产品服务种类较多的企业

事业部（产品结构）

2、有助于提高企业的适应能力

3、实现高度专业化

4、责任和权力明确

组织结构图（矩阵制）

矩阵式结构

跨职能合作

职责清晰

双重命令链

专门人才的安置

矩阵式

1、将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题

2、组建方便

3、能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾

组织关系比较复杂

组织结构类型：

子公司和分公司

子公司

--集团或母公司控股

--有自己的公司名称和董事会

--有独立的法人财产

--有限责任

--可以从事各种业务活动和民事诉讼活动

分公司

--母公司的分支机构或附属机构

--没有独立的公司名称和董事会

--在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分

在设计适当的组织结构时，管理者需要回答的6个关键问题

6个关键问题

答案

工作应该分解细化到什么程度？

对工作进行分组的基础是什么？

员工个人和工作群体向谁汇报工作？

一位管理者可以有效指导多少员工？

决策权应放到哪一级？

应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和正规化管理者的行为？

工作专业化

部门化

指挥链

管理幅度

集权与分权

正规化

三类主要管理组织机构系统

按产品划分的事业部－－产品利润中心

按职能划分的专业参谋机构－－专业成本中心

按地区划分的管理机构－－地区利润中心

是矩阵式与事业部式的组合

连续性很强的大型联合企业

依据生产特点、技术特点、管理差异“人为分成组织单位”

看成相对独立的生产经营部门

赋予经营自主权、拥有自己的职能机构

“模拟性”盈亏责任

“模拟性”独立经营、独立核算

模拟分权组织机构图

人为“组织单位”：

模拟盈亏责任

总公司的分支机构或附属机构

没有独立的公司名称和董事会

在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分

三无：

无独立性、无法人、无债务

受集团或母公司控股

有自己的公司名称和董事会

有独立的法人财产

承担有限责任

可以从事各种业务活动和民事诉讼活动

子公司和分公司的区别

集团或母公司控股

有限责任

（五）企业集团

以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种经营方式与企业法人组织共同组成的经济联合体

企业集团的职能机构框架图

母子公司、分总公司、集团框架

集团框架

企业集团类型

依托型：

依附型，由实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构

独立型：

在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构。

事业部、超事业部制

智囊机构及业务公司和专业中心：

智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司

非常设机构：

临时性机构

能力要求：

一、组织结构设计程序

二、部门结构不同模式的选择

以工作任务为中心

直线制

直线职能制

矩阵制

以成果为中心

事业部制

模拟分权制

以关系为中心

将其他组织形式进行综合运用

规模：

规模小选择以任务为中心；

规模大选择以关系为中心

部门工作性质：

利润中心可采用事业部制；

成本中心可采用直线制

环境：

稳定采用职能制；

反之，采用事业部制

技术：

技术先进，层次就越少；

否则就越高

人员素质：

素质高则实行以减少层次和成果为中心；

否则实行以详细分工和任务为中心

第二单元　企业组织结构变革

「知识要求」：

了解企业战略与组织结构的关系

「能力要求」

1.掌握企业组织结构变革的设计程序

2.能够进行企业组织结构整合

企业战略与组织结构的关系

1、组织结构的功能在于分工和协调

2、发展战略和组织结构的关系

分析1：

影响和制约组织机构的因素

分析2、经营战略与组织结构关系

经营战略—包括长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。

增大数量战略—战略重点是扩大规模，不需要系统和完整，简单结构；

起步阶段，发展阶段

扩大地区战略—设立职能部门，解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化问题；

职能结构

纵向发展阶段—扩大组织功能，提高组织效率；

增长阶段后期。

事业部结构

多种经营战略—从集权转向分权结构。

成熟期。

矩阵结构、经营单位结构

进行列表

选择的战略

发展阶段

组织结构

组织战略与组织结构的关系

组织结构服从战略需要

发展阶段决定组织结构形式

企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织战略变化

差异化战略

在工作设计上重视协调，

绩效考核反映长期和团体成果，

允许员工发展多样技能，

薪酬系统强调内部公平

提供员工宽广的生涯设计

成本领先战略

比较固定的工作说明

狭窄的工作生涯发展空间以鼓励专业、效率化

重视短期成果

紧密监看市场薪酬水准

提供较少的员工培训发展

严格监控员工的行为

二者区别

实行成本战略的企业：

明确界定其所需的技能；

培训；

以行为为中心的绩效管理系统；

内部晋升；

上下级工资差距较大。

选择差异性战略的企业需要员工具有高度的创造性和协作精神；

与人合作；

外部招募员工；

工作界定比较宽泛

集中战略（品质提升战略）

主张员工参与

绩效考核兼顾个人和团队，但采用短期、结果导向方式

重视员工平等待遇及雇佣保障

强调广泛持续的教育培训。

一、企业组织结构变革的程序

三个步骤：

组织诊断实施变革组织评价（分步看）

步骤一:

组织结构诊断（见图）

1、组织结构调查（工作说明书、组织体系图、管理业务流程图）

2、组织结构分析

3、组织决策分析

4、组织关系分析

步骤二、实施结构变革

1、企业组织结构变革的征兆：

经营业绩下降

组织结构本身病症的显露

员工士气低落，不满情绪增加

2、企业组织结构变革的方式

改良式变革：

日常小改小革

爆破式变革：

短期完成、根本性变革（慎）

计划式变革：

全面规划、有计划、分阶段

3、排除组织结构变革的阻力

反对变革的原因

冲击习惯工作方法、冲击业务知识技能，失去工作安全感

部分领导因循守旧，不了解组织变革是必然趋势

4、措施

员工参与

培训员工掌握新技能、适应新岗位

起用年富力强的和具有开拓创新的人才

步骤三、企业组织结构评价

分析

考察效果

存在问题

信息反馈

修正方案

二、企业组织结构整合

最常见的方式：

计划式变革

企业结构整合的依据

新建企业的结构整合

现有企业的结构整合

企业结构整合的过程

1.企业结构整合的依据

按照整分－整合原则，进行结构分化

已作职能分工有效整合、内部协调、有效实现总目标

解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互协调

2.新建企业的结构整合

按照规定的标准

对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职位之间的关系进行修正和确认

通过结构分析图表进行

3.现有企业的结构整合

内部不协调的表现方面

--部门之间经常出现冲突

--存在过多的委员会

--高层经常充当裁判和调解者

--组织结构失去协调机能，依靠权力和权威协调

4.企业机构整合的过程

拟定目标阶段

规划阶段：

重新建立程序目标、或改变组织行为

互动阶段：

执行阶段

控制阶段：

防止出现不合作倾向

案例：

P14---21

注意事项：

仔细研究、充分酝酿，避免“心血来潮”、“朝令夕改”

先试点，逐步推广，避免“限期完成”

初步完成整合，要健全规章制度及相应配套工作。

第二节　人力资源规划的基本程序

知识要求：

了解人力资源规划的

内容

作用

环境

制定原则

掌握人力资源规划的

制定程序

步骤

一、人力资源规划的内容

人力资源规划定义

狭义的：

--人员配备计划　

--人员补充计划

--人员晋升计划

广义的

--人员培训开发计划

--员工薪酬激励计划

--员工绩效管理计划

其它计划：

--劳动组织计划

--员工援助计划

--劳动卫生与安全生产计划

--员工职业生涯计划

分析：

--双因素理论：

--保健因素是指——企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督、各种人事关系

--激励因素是指——工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、责任感；

--晋升计划的内容一般包括——晋升条件、晋升比率、晋升时间等

二、人力资源规划的作用

满足企业总体战略发展的要求

促进企业人力资源管理的开展

协调人力资源管理的各项计划

提高人力资源的利用效率

使组织和个人发展目标相一致

三、人力资源规划的环境

外部环境

--经济环境

--人口环境

--科技环境

--文化法律等社会因素

内部环境

--企业行业特征

--企业发展战略

--企业文化

--企业人力资源管理系统

企业经营环境的不确定性

四、制定人员规划的基本原则

基于狭义人力资源规划，遵循的原则是

--确保人力资源需求的原则

--与内外环境相适应的原则

--与战略目标相适应的原则

--保持适度流动性的原则

一、制定人力资源规划的基本程序

核心：

人力资源需求预测

人力资源供给预测

供需综合平衡

程序图：

P27

二、企业各类人员计划的编制

人员配置计划

人员需求计划

人员供给计划

人员培训计划

人力资源费用计划

人力资源政策调整计划

对风险进行评估并提出对策

第三节企业人力资源的需求预测

第一单元人力资源需求预测的基本程序

第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法

第三单元企业人力资源的总量预测

第四单元企业人力资源的结构预测

［知识要求］

一、预测的内涵：

基本原理；

包括3方面

人力资源需求供给预测：

定义、需求预测与供给预测的差异

人力资源需求预测：

定义、直接依据2点、基本原理、技术选择因素3点、未来人力资源需求表、注意2点

人力资源预测与人员规划的关系：

3点

二、人力资源需求预测的内容

人力资源存量与增量预测

人力资源机构预测

企业特种人力资源结构预测

三、人力资源需求预测的作用

对组织的贡献：

一满足二提高三是基础

对人力资源管理的贡献：

重要依据、调动积极性

四、人力资源预测的局限性

环境不确定性

企业内部抵制

预测代价昂贵

知识水平的限制

五、影响人力资源需求预测的一般因素（11点）

顾客需求的变化

生产需求

劳动力成本趋势

劳动生产率的变化趋势

追加培训的需求

每个工种员工的易懂情况

矿工趋向

政府方针政策的影响

工作小时的变化

退休年龄的变化

社会安全福利保障

人力资源预测的程序

一、准备阶段

（一）构建人力资源需求预测系统

1、企业总体经济发展预测系统

2、企业人力资源总量与结构预测系统

3、预测模型与评估系统

（二）预测环境与影响因素分析

4、SWOT分析法

5、竞争五要素分析

（三）岗位分类

（四）资料采集与初步处理

二、预测阶段

三、编制人员需求计划

原理：

--惯性原理：

前提条件、模式

--相关性原理：

--相似性原理：

前提条件、模式

［能力要求］

人力资源需求预测的技术路线：

P39图

对象指标

依据指标

定性方法

--经验预测法

--描述法

--德尔菲法

定量方法：

定义、方法、适用范围

转换比率法

人员比率法

趋势外推法

回归分析法

经济计量模型

灰色预测模型

生产模型法

马尔可夫法

定额定员法

计算机模拟法

注意事项2点

举例：

岗位定员法

某车间有一套制氧量50立方米/小时空气分离设备，现有3个岗位共同操作，经过工作日写实测定，甲岗位生产工作时间为260分钟，乙岗位为300分钟，丙岗位为240分钟。

根据该工种的劳动条件和劳动强度等因素，规定休息与生理需要时间为60分钟。

则该空分设备岗位定员人数应为：

（260+300+240）/480-60=1.9人≈2

影响企业人员需求的因素

影响专门技能的参数14个

影响专业技术的参数16个

影响经营管理的参数15个

能力要求

企业人员总量需求预测：

趋势外推法、回归分析法、灰色预测理论法、利用模型进行预测

企业专门技能人员总量预测：

--定员定额分析：

定性分析、劳动效率定员

--回归分析

企业专业技术人员总量预测：

回归方程

企业经营管理人员总量预测

第四单元企业人力资源的结构预测

企业专门技能人员结构预测

--相关分析

企业经营管理人员结构分析

第四节　企业人员供给预测与供求平衡

人力资源供给分析

内部供给预测

外部供给预测

步骤：

6步

内部供给预测的方法

--人力资源信息库

----技能清单

----管理才能清单

--管理人员接替模型

--马尔可夫模型

人力资源供给的预测技能清单法

包括7个方面的信息：

个人资料：

性别、年龄、地区等

技能：

经历、教育和培训

特殊资格：

协会、学会、获奖、成就、资格

工资和工作经历：

工资的提升过程，过去职业

个人在企业内的情况：

地位、收入

个人能力：

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