施工管理六大控制Word文档下载推荐.docx

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不仅是现场，对居住营地周边环境也要负责。

我自己有这方面的经历和教训。

在岭澳核电站一期，防波堤直线段按计划完工后，施工单位非常高兴，不幸的是，下班的班车开到大鹏时出事了，一个可爱的十一岁小女孩刚放学却惨死于车轮下！

有一年在天津大港，油田职工春节前一天放假了，大家准备了好多过年的东西，乘着交通车高高兴兴回家去。

可是半路上载满52人的交通车和迎面而来的大拖车相撞，拖车上的推土机大铲从交通车的对角线直铲而过，交通车上一半人被拦腰一铲而过，当时的境况真是惨不忍睹。

6，安全文化

安全文化，包括核安全文化，大多数人都耳熟能详。

我自己从多年工作中体会到，核电事业是严肃的事业，是诚实的事业。

我们对待工作，对待安全，要以科学的态度，实事求是，严肃、诚实。

只要我们以科学的态度，扎扎实实地工作，认认真真地对待一切，我们就没有不可克服的困难。

7，冷眼看安全

安全看起来容易，做起来难，做好更难。

安全讲起来浅显，思考起来又似乎深沉无边。

工程可以告一段落，而安全却永无止境，无处不有，无时不在。

安全工作怎么做也不过分，是一个永远做不完的课题，是一个须臾不可疏忽、松懈的课题。

事物在发展，安全技术、安全概念也在发展，我们要从核电事业的大局出发，孜孜不倦地追求下去。

二）质量控制

1、“质量是做出来的”

有关质量管理论著中有这样一句话：

“质量是做出来的，不是监督出来的”。

这里说质量是做出来的并不是否定监督、不要监督，恰恰相反，而是要加强监督。

但是第一位的问题，要强调的是“做”，着眼点是能够“做”出质量的实体（公司）和个人（职工）。

从这个意义出发，作为项目管理者，组织实施工程过程中，在一定的物质条件下，首先要考虑的问题是人，是构成管理和实施工程的实体。

对于业主来说，选择一个合格的能满足工程质量与进度要求的承包商，是一个很重要、甚至是对工程有决定意义的大问题。

一个好的承包商，对工程的有效管理取决于它的管理机制、体系，取决于它的财源和信息资源（数据、经验、反馈系统）。

管理也是品牌，管理机制实质上就是管理网络。

对于国际性的工程，承包商非常重要的一条，是企业的素质、管理机制、管理体系，以及作为国际性工程独立承包商（即使是分包商）的习惯、能力和工程实践。

所谓习惯和能力，实际上是考虑其管理和经营能力，即在国际工程场合的运作能力。

监督包括两个方面：

一方面是承包商自身的监督；

另一方面是业主的监督。

从“质量是做出来的”观点看，承包商自身的监督是决定性的关键。

前者是“做”的过程的监督，是第一位的。

而业主的监督是第二位的。

整个工程质量保证体系的基础是“做”的过程的规范化、程序化以及与之相配合的作为广义的“做”的方面所进行的直接监督。

间接监督的层次越少越好，当然，在一个公司内部仅有一层监督是不够的。

岭澳核电站建设过程提出并有效实施的施工单位的“一级QA,两级QC”质量控制体系和业主的“联签”制度，实际上是这一概念在工程现场的实践。

岭澳核电站工程质量好，建设工期短，工程投资省的事实说明这一套质量监督、保证体系是成功的、科学的、有效的。

有效的程序是质量保证的一个重要环节，但是程序应该是简明的、快反应的、有机的过程控制，事后控制一定要有，但仅依靠事后控制，甚至出了问题再返工，不仅浪费人力、物力，浪费时间，也不利于“做”出好的质量。

程序是简明的，是区别于把程序“极端化”，“泛”程序则会事与愿违，倒过来约束生产力，不利于核电建设与发展。

与质量活动有关的全员的共同质量意识，执行者和监督者的良好合作，是实现有机的过程控制的关键，是“做”出好的质量的根本保证。

承包商通常主要是从事“做”。

良好的设计，科学的指标和规范，是“做”出好质量的依据。

从设计一开始就采取措施、堵塞漏洞，为“做”提供方便，实际上就为“做”出好质量提供了良好的技术基础。

足够的、有权威的现场设计力量，不仅是“做”出好质量所必需，而且对保证进度和投资控制也非常必要。

中国的承包商，不仅应该是好的施工实体，而且应具备或者应包括一定的设计力量。

在国际性工程场合，缺了这一环节，就像一个人缺了一支臂膀，难以得心应手。

现场设计力量不仅在工程准备阶段需要、工程进行过程中所必需，而且在后期管理也非常重要。

从现代工程的观点来看，“做”实际上包括了两个方面，一方面是工程的实体，另一方面是表达工程、记录和跟踪工程实体形成过程的软件，要“做”出好的质量，这两方面缺一不可，对核电站来说，则更为重要。

这几年，与中广核长期合作的几个主要施工单位，这两个方面都有了很大提高，比较起来，软件方面还需要更进一步工作。

2、质量保证和质量控制

—“一级QA,两级QC”的提出和推广

在岭澳工程中，二三公司，基于其在大亚湾核电站建设过程的经历和实践，开始时将质量控制仅界定到施工队一级。

针对这一问题，岭澳核电公司和二三公司经过充分讨论，提出在现场公司建立独立的“一级QA,两级QC”质量保证、质量控制体系。

这一概念，经过实践，各方面都认同，进一步推广到现场各施工单位，形成了岭澳核电工地质量保证、质量控制的良好机制，不仅对岭澳核电站工程的的质量控制发挥了重要作用，而且在中广核新的核电站建设中继续了这一做法。

“一级QA,两级QC”是有别于大亚湾核电站建设现场质量控制的重要改进。

“一级QA,两级QC”它不仅指质量控制，而且包括了质量保证，它规范了施工单位在现场的的质量保证和质量控制体系，它从组织机构（公司、部门、队、班组）、程序、机制上对质量的实施提供了保证。

“一级QA,两级QC”的概念，要求承包商现场公司建立从公司到施工队完整的、独立的质量保证体系。

现场公司质量保证部门（作为一级QA）直接对总经理负责，代表现场公司执行和监督现场公司内一切与质量有关的物项活动。

“两级QC”要求现场公司和施工队同时建立独立的质量控制机构：

现场公司的质量控制部门（QC2），对队级质量控制机构（QC1）的检查结果进行复检，并对队和班组质量控制活动进行监督；

队级质量控制机构（QC1），由队长指挥，但在质量控制业务上直接受现场公司质量控制部门（QC2）领导，对班组的质量活动，实施全过程监督，对班组施工的质量结果，根据工程阶段，实施全部或部分独立检查。

班组的技术岗位实施基层的技术管理，班长、班组工程师或技术员在任何时候对班组质量活动实施百分之百的检查。

现场公司的质量控制部门（QC2）是现场公司和业主质量控制部门的接口单位，对QC1检查后的结果进行复检，合格后通知业主并协同业主验收。

“一级QA,两级QC”之间的关系类似金字塔，如下图：

这一套相对独立的监督监察体系，从机构设置上避免了质量实施单位对质量结果的干预；

实施两次独立检查，避免了质量结果的人为偏差，提高了质量的可信度。

这一套制度有别于许多单位长期以来一直实行的“自检、互检，层层把关”的检查制度，其根本的区别在于“一级QA,两级QC”对于质量控制的独立性，纵深的监督控制；

另一个重要区别就是把质量控制的责任从机构设置上划清，从程序上肯定，并融入各施工单位的质量保证体系中，形成对业主和施工单位双方都有合同约束作用的程序文件。

核电建设，核岛工程是关键。

大亚湾核电站建设，我们有难忘的经验，也有深刻的教训。

抓好核岛工程土建、安装这两个关键，就从根本上为核电站建设的顺利进行创造了条件。

“一级QA,两级QC”的概念，是从核岛安装的实践中产生，又首先在核岛安装范围全面实施，而后再在岭澳核电建设工地推广。

辅助管道支吊架的预制是核岛辅助管道安装的瓶颈之一，大亚湾核电站建设过程中，辅助管道支吊架的预制质量不良导致了辅助管道安装的严重拖期。

所以，抓好核岛安装，辅助管道安装和辅助管道支吊架的预制是必须抓好的两个方面。

大亚湾核电（一核）建设应用了停工待检点（H点）的概念，对于质量控制起到了很重要的作用。

岭澳核电建设要保证质量，保证核岛安装顺利，首先就要从根本上避免支吊架预制返工。

法国人原来在一核的程序中规定：

支吊架按“区域”进行预制。

每一个区域的支吊架预制开工前和预制完工后都设立了停工待检点。

H点的要求是，与停工待检点相对应的工序完工后，不经过相关的质量控制部门检查不能进行下一道工序。

对于这一程序，核岛安装主承包商的认识在岭澳核电建设过程中有了新的变化。

他们认为：

对于一个区域的支吊架预制，设两个停工待检点限制了预制活动的进展，需要改进。

而业主的质检部门认为这是一核的经验，不能改！

双方僵持不下。

施工经理部和质保部门一起，仔细分析了两方面的分歧。

认为施工单位的意见有一定道理，应该改！

但是，如何改？

提出了一个折中意见：

留前一个H点，去掉后一个H点。

这样几个区域支吊架预制开始后，同样的材料的使用、预制可平行进行，可提高工效，解放了生产力。

但如何从根本上确保预制质量？

我们在“一级QA,两级QC”基础上，进一步提出了“三点法”概念。

“三点法”的概念是：

一个区域支吊架开始预制前的H点一定要保留，这是前提条件、是基础。

该H点要求：

一个区域所需的支吊架预制前，一定要有相关的图纸，并且已经具备了开工所必需的条件；

其次，相关的质量计划，工艺程序，要经过评定、审查、批准；

再次，相关的标准选用是恰当的以及相关的材料经过检验合格；

最后，相关的焊工经过了培训和考核，是合格的。

这些条件齐备了，该区域预制就可以开始。

一个区域预制开始后，班组技术职能要全面跟踪，百分之百进行检查。

一个或一批支吊架预制完成，经班组百分之百检查合格后，直接放在本车间的半成品区。

预制厂的质量控制部门（QC1）直接在其半成品区进行检查，如果合格，在半成品上标上“红”点。

公司的质量控制部门（QC2）亦不需经过通知，直接到支吊架半成品区对标有“红”点的支吊架进行检查，如果合格，再标上“黄”点，并通知业主的质量控制部门对标有红、黄两点的支吊架进行检查，如果合格，再标上“绿”点。

明确规定，只有同时标有“红、黄、绿”三个点的支吊架，才可以进行后续的喷砂、油漆，完成后便可以出厂，提供现场使用。

这样的控制过程，从根本上杜绝了预制环节控制不严，支吊架运到现场使用时发现不合格再返工的情况。

仅这一条，和一核相比，岭澳核电工程核岛辅助管道安装不仅节省了“一半时间”，而且确实保证了工程质量，为辅助管道顺利安装，优质高速地完成任务，创造了坚实的物质基础和前提条件。

*当前需要关注：

一级QA，两级QC机构人员设置的独立性；

确保QC人员的数量满足要求；

要不断提高QC人员的水平，发挥监督作用；

提高工作效率。

当前一些核电现场的事实证明，“一级QA,两级QC”的质量控制这一块不能放松，放松了就要出问题。

核电站建设是一个庞大的系统工程，只有人员合格，机构合理，程序和机制恰当，才是出路。

核电建设的质量问题，既害国家，也害了企业自己。

3、“联签”

1998年岭澳核电站（一期）一号汽轮发电机基础发生的漏放插筋事件，使我们对在一核工程中法国人制定的一直执行的现场质量控制程序进行了反思。

事实上这些程序的原则是无可挑剔的，但是在某些具体执行环节上还存在一定的问题。

应该说，核电完整的质量保证体系是成功的，如果每一个环节都执行得好，那么整体上就不会发生问题。

但是，通过实践，发现在质量控制最基层的界面上即业主和施工单位直接交接的层面上还存在一定的缺陷。

在这个层面上的具体执行者以往一般都是单个的技术员或者工程师，他（她）们的决定：

“是或不是，可以或不可以”常常是工序中的最后的也是关键的一步。

漏放插筋事件就在这一最后环节上暴露出这一缺陷问题。

这一情况使我们认识到，现场质量监督程序（岭澳核电TMG-205）中关于质量控制人员的安排与相关的质量安全等级不匹配。

如果是核安全重要等级，或者是重要的质量环节，发生这样的事情后果就更严重了。

因此，这个程序要进行修改，我们提出了“联签”的原则，对这个程序的两个重要方面做了修改：

首先是加强质量责任制。

业主施工经理部的处长要对本处所属的工程质量和进度全面负责。

要负责制定相关项目的质量程序、进度计划。

要及时地分析本处所属工程的质量和进度趋势。

根据需要，积极组织力量，采取措施，保证质量和进度目标的实现。

同时要对本处所属工程中重要的质量环节负直接责任。

科长要对本科范围的质量直接负责，要认真组织，严格履行停工待检点的检查，保证相关程序在本科范围内有效实施。

其次是“联签”。

“联签”包括四方面内容：

⑴对于核安全等级为一级的质量控制项目，施工经理部相关人员代表业主验收时，要求科长和主任工程师联签；

⑵对于安全等级为二级项目，要求由主任工程师和项目质检工程师联签；

⑶对于安全等级为三级项目，要求在主任工程师的参与下，由项目质检工程师签字；

⑷对于无安全等级的项目，要求在质检工程师的参与下，由技术员签字。

在核电建设过程中，“一级QA,两级QC”规范了现场施工单位全面的质量控制活动，“联签”避免了施工单位和业主在交接层面上的人为失误，这一套机制的实施使整个工程的质量处于有效的控制之中。

三）进度控制*

1、进度控制的概念

“时间就是金钱”，进度控制的目标，就是在保证质量的前提下，使整个过程按总进度要求去发展，从而达到控制投资、节约资金、提高效益的目的。

就一个工程进展过程来看，局部的超前或延后是常常会发生的，也是允许的，但如果这个局部的迟延发展为关键路径，影响到总进度，则在控制上就出了问题。

作为一项工程，质量、进度、投资三个目标，是通过合同来体现的。

对于业主来说，一个好的风险小的合同，实质上是把质量、进度甚至投资控制的目标、要求，通过合同由承包方承担。

所谓合同责任，实质上是通过商务条款的约束使承包商对业主承担起所承担工程的质量责任和进度责任。

素质好的承包商应该是整体合同意识强、有能力履行合同责任的承包公司。

通过招标，选择一个素质好的承包商，签订一个对业主风险小的合同，就为进度控制提供了一个良好的组织基础和技术基础。

一个工程（项目）可以是单一合同（交钥匙），也可以是多种形式、多个合同。

要使每一个合同都满足上述要求，难度是很大的，但是关键性的合同，对全局有决定意义的单项工程合同，要首先满足上述要求。

否则，关键环节上出了问题，或者不完全是关键环节，但出了问题会影响到全局而成为关键环节，都会对整个工程造成影响，对进度控制造成困难。

所谓风险小，实际上是合同中对业主保护性条款覆盖得比较全，控制性的接口少，以避免承包方在某些方面不承担责任或演变成不完全承担责任；

更好的是使承包方明确地在合同总价所包括的范围内，全面地承担起其对质量和进度负责的商务责任，使业主的风险达到最小，使质量和进度控制从合同上得到保证。

进度控制实际上是承担工程项目的有关实体（承包方和业主）对完成工程项目的整体活动的动态的、规范性的控制。

这个控制的纽带是计划、进度的编制、协调、反馈的体系。

计算机化是这个体系的当代突出特点。

核电站工程从设计、制造、运输、土建施工、安装到调试是一个庞大的系统工程，它运用了包括总进度、接口进度、具体实施进度在内的六级进度控制体系。

六级进度控制体系是一个从形式到内容都比较完整、科学的体系。

一个工程，实施工程的实体（业主和承包商）的有关机制（质量保证体系、程序、规范）、机构、人员和物质条件具备后，项目的中心活动是要使这个进度控制体系良好地运转。

核心问题是人员的质量意识、工程意识以及各方面的有效配合、衔接，强有力的权威性的协调。

这样庞大的一个系统工程，某些环节在发展上不可能像机器那样协调、顺畅，不均衡的情况和偏差时时可能会发生，进度控制体系的控制在于能有效地、敏感地及时发现这些偏差，适时地有合同约束力地使这些偏差得到纠正。

调整是控制这样一个过程的重要机制。

有效的控制、调整往往是需要强制性的。

强制性的调整，会遇到不少困难，合同上的责任是一方面，但更重要的问题是要调整的部分的系统性运动。

调整要从容、主动，而科学的判断、正确的决策、超前发出调整指令是关键。

而被调整的部位，即调整对象，对调整的接受能力、应变能力则往往是难点，这有商务上的原因（往往在合同条款上缺乏这些原则），也有技术上的原因。

与调整对象相关的管理机制、体系则是这些部位应变的关键。

我们在第一部分反复叙述了管理机制，一个重要方面就在于此。

好的承包商，面对这一问题，首先从工程利益出发，可能会很快地调整，而且会比较快地奏效。

反之，常常可能在商务、技术上周旋，困难重重。

如果小幅度的调整，这一困难可能会包容在整体的裕度之中，但如果调整对象能动性很差，一个偏差没有调整过来接着又来一个，一个接一个，则可能会对整体形成大的冲击。

有效的调整，强制性是一方面，这个强制不是强制命令，而是合同的约束力量，这一点在合同中应该明确。

另一重要方面是关于系统的调整原则、程序、执行机构、检查方式、反馈渠道等，都应该从商务方面得到强有力的支持。

从合同上确定原则、义务和办法，以便调整能成为系统机制，按体系运转，不能临时抱佛脚。

临时救火的办法可以用，但不是解决系统运转能力的第一方法。

除了调整，计划、进度的编制、实施、反馈则是这一系统的良好运转的重要基础。

偏差往往表现在接口上，但偏差的发生也往往在于计划进度的编制、实施和反馈上。

调整应该是强有力的，编制和实施的实体应该是合作的，反馈系统应该是真实的、及时的。

积极的、科学的协调是这个系统运转的动力，计划进度通过协调去推动实施，调整靠协调去促进、去跟踪。

进度控制系统运作的成果，是这个系统科学的、有效的机制的体现，也是协调作用的体现。

实施和执行的实体的惯性，可能成为调整过程的重要矛盾方面，这就需要从决策上到技术、物资上的保证。

很好地解决这一问题，就为成功地进行进度控制迈出了最重要的一步。

全局性的失调是不可能靠协调解决问题的，根本的办法只有进一步改变机制，甚至改变合同。

若到了这一步，损失就大了，应设法避免。

2、岭澳核电站进度控制的实践

岭澳核电站建设过程的计划进度管理，与大亚湾核电站建设相比较，又扎实地前进了一步。

核电站建设计划进度我们已经习惯分为六级。

一级进度计划即里程碑进度计划，它清楚地表明了电站建设过程从开工到投产，由业主承担责任向国家、股东和社会负责的重要里程碑控制计划。

这些里程碑控制点一般是不能轻易变动的。

里程碑的变动，要经过公司董事会批准。

控制点的重大延误，必然影响关键进度、甚至投资。

二级进度计划是接口计划，它是电站建设过程设计、设备制造、土建安装等主要专业的接口计划。

它由业主根据一级计划制定、控制和管理。

是业主实施工程管理的主要手段。

三级进度计划是设计、设备制造、土建安装各大专业计划，是业主和各专业公司签订工程承包合同的依据。

承包合同签订后，这个计划是各专业公司的合同目标，计划中任何关键点的变动，都意味着承诺的变更和与之相应的合同费用的增减。

从大亚湾核电站到岭澳核电站，中广核集团和各专业承包单位建立了相互信任、合作的伙伴关系，促进了工程建设的良性循环发展。

四级进度计划是六个月滚动计划，它对每一项重要专业活动前三个月的准备和后三个月的实施提出强制性要求，每三个月滚动一次。

岭澳核电站建设过程对这项计划的编制、管理，比一核建设过程的要求高，要求细。

施工单位在合同签订、执行以后，不仅要立即按标书中所列的，按经双方讨论核定的原则详细编制并向业主报送三级进度计划，而且要编制相应的六个月滚动计划母本。

业主和施工单位相互间建立了比较好的评审机制，定期地对六个月滚动计划进行评审、促进，对工程进度的控制起到了建设性的作用。

另外，各专业承包单位还要进一步编制和执行五级计划（月计划）、六级计划（周计划）。

科学地编制，严肃地对待，动态地跟踪，认真地执行，为工程建设建立了一套有效的，便于操作的宏观进度控制体系。

*计划执行离不开协调。

工程建设过程，“协调发展”是相对的，而不协调的情况往往出现在不少环节中。

岭澳核电工程强调和发展了协调的作用。

从上到下，把协调作为工程管理日常活动中的最基本的活动。

强调先行一步，多走一步；

把协调融入过程，做好事先协调。

岭澳工程不仅形成了协调的理念，而且在业主和施工单位之间也建立和发展了协调机制，对工程质量、进度的控制和安全管理都发挥了积极作用。

在核岛安装的进度控制中，我们沿用了一核建设过程法国人使用的“点”的概念。

后来在常规岛、BOP安装过程中也做了一些尝试。

建立在“点系统”基础上的六级计划进度控制，对于进度的衡量比传统的定额更易于量化，其效果比传统的进度控制方式效果更好。

3、关于工期进度的新思考*

最近，我在现场参加了几次关于进度控制的讨论，进一步看到核电战线上的年轻人成长了、成熟了，非常高兴。

对大家着意建立的一些新概念、新机制非常欣赏。

在讨论过程中，自己对几个问题也做了进一步的思考：

1）核电总工期有没有极限。

我认为这可能是个时代课题。

随着科学进步、时代发展，这个数据也一定会改变。

但在一定时期，它应该有个极限，它在一定程度上也代表了这个时期的生产力的发展方向和发展水平。

管理者如能把握这个方向，提出先进的有促进意义且能够达到的目标，就是管理者的重大贡献。

2）建安一体化。

毫无疑问，建安一体化在管理上，建设成本上最后在工期上无疑会有巨大的贡献。

但是建安结合也会有不少潜在的问题，核电多年来的实践表明，在建安一体化中要认真面对潜在的问题。

我在前面《质量是做出来的》一节关于监督问题就谈到这一问题。

这些问题应该包括：

建筑和安装的接口处理；

建安移交过程中业主，主要是项目部的介入；

“一级QA,两级QC”在这个结合体中有效实施等都需要细致地在机制上、程序上界定。

在这个结合体中“保证质量”仍然是核心问题，要充分探索，认真落实。

3）关于“工程总体进度的量化评估系统”。

中广核工程公司关于“工程总体进度的量化评估系统（缩写为CICS，其中：

C-施工construction，I-信息information,C-控制control,S-系统system）”是最近一年来年轻人对于进度控制的积极贡献。

以施工为中心对上游信息的监控系统更是一项有实际意义的创造（缩写为EPCS,其中：

E-设计engineering,P-采购procurement,C-施工constructio