落地怎样避免两张皮文档格式.docx

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原因分析

对企业文化本质的认识存在误区。

其一，是表面化。

企业文化被等同于企业文化活动或形象设计，背离企业文化的价值本源。

热衷于表面文章，提出几个口号，张贴几张标语，定几个条例，建几个标志，再搞一些文化体育活动，认为这样就完成了企业的文化建设，忽略了形式下面的内涵。

其二，是虚化。

把企业文化等同于企业精神文化，关注于如何提炼文词讲究、符合潮流的新理念，而忽视企业文化作为管理学的本质属性。

这是对企业文化的狭隘理解，偏离了企业文化的本质。

企业文化体系设计存在偏差。

其一，求新求洋。

热衷于建立一套“高品位”“赶时髦”的文化体系，而不管企业的特质和所处的环境如何。

其二，照抄照搬。

看到国内外优秀的企业文化，拿来就用，简单移植和克隆，结果只能是南橘北枳。

其三，千篇一律。

受社会文化的影响，本企业的文化失去了自己的个性，也就失去了生命力。

其四，故弄玄虚。

有的文化咨询公司在给企业做设计方案时，喜欢雨里雾里的“策划”一番，以显“高深莫测”，让人不知所云，望而生畏。

表面上看，文辞华丽、“博大精深”，实际上，空洞无物、白费力气。

出现以上诸种倾向，根本原因在于关起门来搞设计，不从企业本身的实际出发，没有把握好企业的行业特点、历史传承、风俗习惯等特质，致使设计出来的文化体系失去了实践的基础和土壤。

企业文化不被广大员工所认同。

企业文化应该是被整个企业，上到企业家，下到普通员工乃至企业临时聘用人员所接受的文化。

企业文化要真正能够变成企业成员共同遵守的价值观念，必须得到员工的广泛认同、积极参与以及成果共享。

企业内没有形成践行企业文化的浓厚氛围，特别是领导层的示范作用发挥不够；

企业的管理制度与倡导的企业文化不能高度一致，缺乏践行的载体等；

一些企业认为企业文化是自上而下的，主要领导定了纲，再找专家去设计，最后灌输给员工就可以了，没有员工的参与，忽略了员工能动性的发挥，最总得不到员工的共鸣。

缺乏组织保证和建设手段。

企业行对业务工作普遍制定了具体的量化考核指标，而对企业中的共同价值观、行为准则等企业文化建设，没有制定出一套行之有效的考核办法，缺乏一种常抓不懈的机制。

甚至没有成立专门机构，使企业文化建设缺乏制度保证，缺乏规划性、连续性，缺乏对建设过程的控制，随意性大。

这些都影响了企业文化建设的推进。

主要对策

“以人为本”，内化于心。

其一，“以人为本”。

企业要多为员工的前途着想，关心员工的成长进步，要善于结合本单位的工作特点和单位的实际工作需要，多帮助、关心员工成长进步。

要善于培养员工积极向上的精神风貌，同时要重视员工的满足感，对员工的成绩及时给予奖励，对员工在工作上存在的缺点，通过耐心的思想工作给予说服教育。

积极营造员工心情舒畅、奋发进取的工作氛围，使每位员工都感到浓厚的企业文化氛围，久而久之，对企业的文化理念产生强烈共鸣。

其二，提高整体素质。

思想理念上，将企业文化总结成系统的材料写入企业的培训章程，编印《企业文化理念手册》，对企业文化理念进行详细的阐释；

文化素质上，对员工自学取得的不同层次的学历，实行不同层次的奖励政策，激励员工不断提高文化水平；

业务素质上，定期组织员工参加新业务的学习与培训，不断提高员工的业务技能、服务水平。

其三，实例引导。

为将理念故事化，将价值观人格化，运用发生在企业的典型案例和故事，举行各种仪式和活动，制造情景、烘托气氛，使得员工置身于企业文化的氛围中接受熏陶，引导员工从设变的典型案例中领悟企业文化的内涵。

如中铁宝桥股份有限公司道岔车间正式因为采取了“构建员工与管理者之间和谐的关系”以及“为员工在工作中提供学习的机会和展示自己的舞台，使员工不断进步”的人本主义政策，使得他们克服困难，连打胜仗，在品种多、批量小、交货急等种种不利条件下，全面完成公司下达的生产任务，年产量同比增长20.8％，生产效益大幅度提高。

重视文化，外显形象。

其一，实施品牌战略。

要全力推进以品牌为载体的客户导向战略，提高品牌的知名度，抢占市场制高点。

按照完善服务体系、提升服务水平，培植服务品牌的思路，建设具有特色的企业文化，以特色服务吸引市场，创造效益。

其二，外树企业形象。

要利用各种传媒和手段推动企业文化的发展，形成良好的企业形象，以增强客户的认同感。

海尔一直以产品的高质量著称于世。

早在1985年，张瑞敏带领员工砸碎了72台质量不合格的冰箱。

这件事情不但企业内部尽人皆知，而且使海尔的“高标准、精细化、零缺陷”的质量观念深入人心。

更新观念，形成合力。

企业文化建设的目的就是把企业内部各种力量统一的共同的发展方向，使“两张皮”变成“一张皮”。

一个发展良好的企业文化应该是在全体员工形成统一的思想，树立大企业文化观念，形成文化发展合力，朝着一定的目标，发挥整体力量，使管理部门的决策迅速变成全体员工自觉的行动。

因此，要处理好企业文化建设与思想政治工作的关系，企业文化建设与业务经营的关系。

思想政治工作是培育企业精神、建设企业文化的重要手段，要充分的利用和发掘企业思想政治工作的资源和优势来推动企业文化建设，而企业文化思想政治工作的良好开展提供了保障，企业文化是一种特殊的“粘合剂”，可以改变以往企业中思想工作与管理工作“两张皮”的现象，他们是一种相互交叉相互依存的关系。

坚持以经营活动为中心，讲究经营之道，培育企业精神，塑造企业形象，这是文化建设的着力点。

文化践行，率先垂范。

我国著名经济学家厉以宁曾经讲到；

“企业家这个称呼不是职务，而是一种素质”。

企业文化是企业的“人格化”，企业家是构成企业核心竞争力的基本要素，也是培育独特的积极向上的企业精神的关键所在。

正如海尔集团CEO张瑞敏在海尔充当的角色那样；

“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；

第二是牧师，不断的布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。

”企业的决策层、管理层不仅要注重自我修炼、自我珍重、自我提高，带头践行企业理念，而且还有意识地在战略决策和管理中体现企业文化，使企业价值观渗透于企业生产经营、改革发展的每一个环节，创建学习型企业。

完善制度，加强考评。

企业文化建设是一项系统工程，涉及到工作的方方面面，先进的企业文化应该具有可测量性和可操作性。

如某公司为了使企业文化有章可循、有“法”可依，先后制定下发了《关于全面推进企业文化建设的意见》《企业文化建设管理办法》《企业形象视觉识别系统管理和使用规定》《企业文化建设考评体系》等一系列规章制度，形成了相对完整的考评控制体系。

做到人人知晓，自觉遵守。

（作者单位：

宁波宏展建设有限公司）

物资管理的无奈与尴尬

物资管理是企业生存之道、发展之源、利润之本。

文/杨位忠

管理施工企业相对其他企业来说，是一种附加值较低投入较高的行业，在管理道建安成本费用构成中，材料费占70％以上，所以说材料管理是施工企业的重中之重。

问题剖析

材料计划及采购（领用）业务中存在的问题。

未做材料预算、采购计划或虽有计划却过于随便。

管道工程项目中，材料人员需编制材料预算，即根据预算、技术人员提供的招投标文件、合同、图纸、工程主要材料设备表等，对材料费用进行大致框算，以确保材料成本在施工过程中始终受控。

继而根据材料预算表、施工总体部署等编制采购供应计划，并确保其准确性、严肃性和可执行性。

但通过多个工程的追踪调查发现；

当前国内油气长输管道工程大多政治性较强，表现为立项迟缓，招投标和开工顺延，但竣工时间往往后墙不倒，甚至一再提前。

为保证按期完工，施工企业不得不在收到中标函后仓促开工该模式下施工前不可能拿全版图纸，个别项目甚至只有初设，边施工边设计出图。

因此开工前，工程主材表、材料预算、采购计划显然无法及时编制完成。

未签订采购合同或者签订的合同不合理。

管道施工中通常需要采购大量的钢材、水泥、砂石料等大宗材料，选取产品和供应商时需综合考虑材料的质量、市场价格、运输距离等因素，科学严谨地商定技术和商务条款、签订采购合同；

另一方面，由于工程用料数量比较大，往往可以在商务洽谈的时争取到一定的价格优惠。

在国企实际采购的不正常现象中，最常见的有；

损公肥私---采购关系货、舍近求远、舍低就高等现象时有发生，更有甚者，个别业务主管或企业负责人或二者相互勾结，为索取回扣或谋求升迁等个人利益而不惜牺牲单位和国家利益；

盲目采购---制订采购（申领）计划时过于草率，未经过认真测算和论证，开工前大量筹备E8010/E8018、等手工焊焊条。

施工开始后，由于手工焊接效率低、合格率差、劳动强度大、工艺落后等原因，大流水机组为提高工效全部选用半自动管道焊接工艺施工，只在山区连头处使用了手工焊接，致使手工焊条形成不合理库存数十吨，直接经济损失十几万元。

材料验收入库把关不严。

无论是甲供材料还是自购材料必须严格检验和验收，除对型号规格、外观、数量、装机量证明等初验外，还可以向政府技术质量监督部门申请产品检验和复检。

而实际工作中，常有现场验收人员或者因渎职，或者因收取供货方的好处而怠于查收。

材料发放和使用管理方面出现的问题。

材料管理人员应该根据工程两和消耗定额开局材料调拨单，领料人员凭调拨通知领料。

现场施工剩余物资、周转材料和边角料、废旧物资及时组织收回，及时进行退库返还等处理，做到工完、料净、场地清。

施工企业材料发放管理中存在的问题有；

一是无消耗定额、调拨指令，领、用混乱，导致物资超耗，给企业造成损失。

长输油气管道通常至少在数百公里以上，加上一些工程立项晚、开工急，导致出图晚、工程主材表缺失，因此施工中在局部区段出现防腐管和弯头、管件等主材的临时性超额占用在所难免，但应视工程进展情况及时盘查、倒运、利用、退库，确保在整体施工中主材使用理想受控。

例如；

长输管道施工中切割连头作业会成百上千次进行，每切割一次，通常就要剩下长3-12米短节，这些短节如不能及时回收利用会变成企业成本和利润的无底洞。

以今年来国内西气东输等主要长输燃气管道规格（DN1000mm）测算，施工企业每超额耗领用管材1公里，将自负主材费至少600万元。

二是对周转材料及低值易耗品等一次性出账，发放后便不管不问。

三是领料人员领取材料后严重浪费或者将其私下变卖。

四是企业领导与材料人员串通一气将一些财经制度不准报销的东西通过材料入账出库，甚至购买假发票或虚开材料发票后办理如可、空入空出。

材料储存管理中出现的问题。

库房内未按要求将合格品、不合格品、待验收物资分区分类标志存放；

库房材料摆放零乱，未标明产品品名、厂家、生产日期、型号、规格、库存量等标识卡片；

未建立健全材料收发存台帐，无日、月材料收发存动态表；

仓管人员单独，或者和他人配合将库存材料领出或换出卖掉。

材料核算、监督环节出现的问题。

审计、纪监和财务部门是企业管理的综合部门，在采购业务中肩负着付款、材料采购成本核算和监控的重任。

材料核算环节出现的问题主要有；

一是财务只注重核算材料库存帐与材料部门台帐的核对（即账账相符），而不定期参与实地库存盘点（即账实相符）。

二是未按目标责任成本控制办法对材料成本的控制情况进行考核兑现。

很多国有施工企业接下工程后，常采取外包施工的方法且大都是包工包料的、方式，领导一般只注重技术质量方面的管理而疏忽、于其他方面的管理。

很多工程项目部盲目缩减业务管理部门和人员，主要保留经营、财务、技术、质量、SHE岗位，只配备一个材料员（甚至兼职）材料管理中应有的不相容岗位被合并，材料的收、发、存均出自一人之手，为材料管理中舞弊行为提供了可乘之机，造成了管理混乱。

三是各相关部门监督人员发现可疑问题试图追查时，不仅遇到一些材料人员的消极或故意对抗，而且常会遭到部分领导的阻拦。

原因解析

现代企业制度的不完善。

中国的国有管道施工企业，大多是由原某某工程局或工程处改制而成，企业的总经理和书记通常是上级任命，依然不同程度地存在产权不明晰、人治成风的现象，许多国有企业甚至实际上成了经理、书记的家族企业，他们或者将自己的亲属通过种种关系搞进企业，或者培植重用大批嫡系势力，使其占据重要岗位，而对此不同政见者则大家排斥。

近亲繁殖的结果，产下了自然都是些低能儿——管理混乱、效率低下、损公肥私、国有资产大量流失乃至企业破产、倒闭也不足为奇了！

企业领导缺乏管理能力。

管道施工企业的经理人员绝大多数是从工程技术人员中提拔上来，不可否认他们在专业技术上是优秀的，然而隔行如隔山，他们在经济管理中往往如盲人摸象，靠感觉来管理，脑子里根本没有成熟的管理思路。

显然，现代施工企业的生存和发展壮大单靠技术是绝对不够的，需要高效的管理和完善的制度来支持。

材料管理人员素质太低。

在油气管道施工企业中，很多材料人员不是专业人才，甚至未受过专业培训，没有材料管理各环节应该怎么做的概念。

好的只是跟着师傅学，师傅叫干什么就干什么，知其然而不知其所以然；

更有甚至全凭关系亲疏、好处费多少等想怎么干就怎么干。

另外，很多材料负责人是企业领导着意安插的嫡系，从而对该领导的话惟命是从。

未执行应有的内控制度。

一是“三员分开”的岗位设置。

所谓“三员分开”即负责采购的人员、负责仓储的人员和负责材料稽核的会计员三个岗位要分开，业务上不相互混淆，通过互相核对账面和实物，以利于相互监督。

二是以凭证为依据的内部监督、控制制度。

材料管理中的凭证主要有：

材料预算、需求申请、采购计划、购物合同或协议、调拨单、发票、验收单、退料单、收发存台账、60类物资报表等、这些凭证在不同阶段发挥着不同的作用。

以验收单为例，采购员填写入库单应收栏后，仓管员验货后再填写实收栏。

入库联单通常一式五份，其中一份带给会计员记账，一份采购员留存。

月末，会计员凭入库单与采购员、采购员三方核对账目，另外还要与仓库实物核对，借此防控材料，入库过程的舞弊活动，这种“认证不认人”的做法是内控的有效方法。

对策论析

企业内部应对材料采购指定一些办法。

对大宗设备材料采购应召集供货商公开竞争，选择价廉质优信誉好的厂家进货；

对采购的品种、数量、质量、性能等应公开，允许更多有竞争力的厂商进入企业内部采购市场；

同时欢迎职工及社会人士对企业的商务采办活动进行监督和质疑，对举报和举报人应保密并对有功者给予相应的奖励。

对企业高层和经理人进行适当的经济管理知识在教育。

当前很多管道施工企业的领导来自技术质量领域，经济管理师他们的相对弱项和软肋。

但将不懂经济的高层全部换掉是不切实际的，补救的方法是进行再教育。

当前我国经济改革日新月异，每年都有许多新法规、新理念涌现，不要说不懂经济、就是经济专业人才，都必须不断学习，否则就跟不上形势。

对经理人员可以不定期地进行经济政策、法律、法规及物流管理等方面知识的培训。

提高企业内部材料人员的地位和薪酬。

在企业内部，采购常被人看作是“以钱换物，傻子都会”的行当，往往被人看轻其实物料管理工作既劳心又劳力，少花钱多办事、办好事是相当的难；

有人甚至将材料员一概看成吃回扣的不法之徒，人前背后指指点点，这些都会大大伤害人的自尊心，打击人的工作热情，更不利于形成积极向上的工作风采和采购的阳光环境。

针对采购等与企业积极利益密切相关的工作岗位，有必要实行适当的奖惩办法，让工作绩效与他们的收入在一定程度上挂钩。

让真正有能力有操守并做出成绩的人员在经济、名誉、地位等方面得到应有回报和尊重，是惩恶扬善、弘扬正气的必要举措和有效途径。

寻找外部监督。

企业内部的审计，监察、纪检等部门应加强监督职能；

定期或不定期聘请会计师事务所进行社会监督。

怎样盘活人力资源

现状与问题

其一，随着市场规模的不断扩大，公司承建工程项目的体量、项目的复杂程度、项目的经营模式和项目数量等方面都发生了很大的变化，给公司项目管理人才队伍建设提出了新的更高的要求，包括一级项目经理（一级建造师）、项目技术主管、项目经营主管、项目质量、安全、测量、财务、材料等管理人员都急需要从质量上和数量上得到提高和充实。

其二，经营系统进入大循环的人员数量严重不足，影响经营部门独立投标和快速报价能力的形成，也影响公司大循环质量的提高和大循环人才储备功能的形成。

其三，今年来新加入的高校学生稳定率较低，进入重要岗位的见习时间较长，影响了年轻学生在重要管理技术岗位的补进速度。

在青年员工的管理上海存在着重招收、轻管理、轻培养的现象。

招聘时录用一大批，招完后，不够重视教育、培养、管理和传帮带，在企业文化的交流和学习上缺乏有效的方法和载体，造成我们同新入职员工之间相互了解和磨合时间较长。

其四，公司重点发展的主体专业的成熟型人才短缺，满足不了公司加快转型的需要。

部分高技术含量专业，尤其像设计、勘察、路桥、钢结构研发、商品混凝土研发、机电安装、测量控制、市场策划、装饰装修、项目管理等专业仍缺乏高端人才，影响本专业市场品牌的打造。

这些专业具有较高的技术含量和行业认可度，缺少高端人才的领，将影响该专市场品牌价值的进一步提升。

五是对于作业层来讲，部分专业高级技工缺乏，影响公司核心竞争力的进一步增强。

施工企业核心竞争力的构成主要体现在两个方面；

一个是管理层面，一个是操作层面。

只有两个层面有机结合和优化配置，才能形成企业有效的核心竞争能力。

建立企业内部流转自如的才人市场。

解决好几个认识问题。

一是我们的行业特点，决定了企业内部的人员流动是绝对的，稳定是相对的。

二是及时调整和用好人员，减少待岗，为员工提供相对稳定连续的工作条件。

这是保证骨干队伍稳定，减少人员流失的根本措施。

三是在企业内部，单位与单位之间、单位与项目之间人员的借入与借出、调入与调出，既是工作的需要，也是给员工及时提供工作条件，稳定骨干队伍的需要。

人力资源部门一定要掌握待岗人员的状况，根据项目需要及时调配安排岗位，我们要用经营项目的持续稳定来保证项目管理岗位的相对稳定，用项目管理岗位的相对稳定来保证项目管理团队和人才骨干的稳定，这是施工企业一线人才队伍稳定的基本原理。

完善公司人力资源规划。

根据公司科学发展和加快发展的总要求，制定一个符合企业实际的人才资源规划。

这个规划至少应该满足以下五个方面的需要；

一是满足公司进一步转型的需要；

二是满足公司结构调整的需要；

三是满足公司经营规模扩张和项目管理的需要；

四是满足公司资质升特和管理水平提升的需要；

五是满足公司创新能力形成的需要。

这五个方面的需要，要作为我们制定人力资源规划的总要求。

这个规划应该是动态的，要根据发展的现状和进展及时调整和充实，并用来指导人力资源的引进、培养、教育和管理。

落实好公司的大循环战略。

促进项目经理、工程技术人员、预决算人员、财务管路人员在项目管理层面和经营系统等管理岗位的有序流动。

原来讲的大循环只是针对项目经理，通过今年来的实践总结，现在看来必须要扩大到项目管理的所有管理岗位。

也就是说，除了财务人员进入财务系统进行循环以外，其他项目管理人员都必须进入经营系统进行大循环。

实践证明，项目管理人员的专业循环和工作循环，既有利于复合型人才的培养，加强经营过程的风险控制，提高经营部门的独立投标能力和快速报价能力，提高投标技术方案的针对性和有效性，也有利于从体制上消除项目管理人员的待岗现象，满足项目组建过程中的人员需求。

这是我们稳定人才队伍，拓展市场，搞好项目过程经营的一个最佳管理流程。

我们必须要进一步提高对大循环重要性的认识，全面加强对大循环的组织领导，充实进入大循环的人才力量，发挥大循环在项目管理、人才储备、消除待岗等方面的重要作用，体现大循环在企业经营管理中的战略价值和战略意义。

我们只有认真的流转自如的人才市场建立起来，认真地把项目管理大循环的流程执行和组织起来，才能较好地解决项目管理的动态性与人才管理的稳定性之间的矛盾，建立起项目管理与市场经营之间人才流转的弹性机制，彻底消除项目流转过程中待岗现象，解决项目组建过程中的人才来源问题，促进人才队伍的稳定建设。

完善公司的薪酬分配体系，提高薪酬满意度。

公司薪酬管理总的要求是；

在保持公司分配体系相对稳定的前提下，进一步搞活分配，突出岗位激励、业绩激励，进一步提高薪酬分配的满意度。

年薪工资、岗效工资、项目工资、计件工资、谈判工资这五大块分配体系要继续保持相对稳定。

但随着形势的发展，也必须及时做出调整、补充和完善。

计划工资也要进一步细化管理，打破“小锅饭”，发挥计件工资在项目工期、质量、安全和成本控制方面的促进作用和保证作用。

项目工资和项目考核，要在加快工程决算和资金回收，将账面效益变为实际效益等方面加大激励和约束力度。

对于公司急需引进的稀缺人才，要打破常规，实行“一人一论”，与市场接轨，签订聘用合同，实行弹性工作时间和业绩工作时间，就是可以不考核工作时间，只要求工作效果，这主要是针对稀缺的特殊人才而言，特殊人才就要有特殊的办法。

提高单位薪酬的激励效果，把薪酬的作用发挥到极致，也是薪酬激励需要考虑的重要方面。

一是必须把收入和技能绩效挂钩；

二是增强沟通交流，提高考核的透明度，要公开发布考核办法和考核结果，让被考核者心服口服。

只有这样才能降低期望值，提高满意度，才能发挥单位薪酬的激励作用。

明确各级领导者在人才管理中的重要职责和作用。

爱护人才，用好人才，培养人才是我们各级领导者领导行为的重要体现。

公司用人的总原则是：

“知人善任，用人所长，避其所短，企业第一事业为重”。

每个人的特长各不相同，有管理型的，也有技术型的；

有开拓创新型的，也有执行保守型的；

有领导型的、也有接受型的等等。

虽然特长不同，但用好了都是人才，我们要给部下进行特长定位，帮助员工搞好职业规划，给员工提供发展的空间。

所以，领导者要学会知人善任。

什么叫“事业留人”？

就是把合适的人放到合适的岗位上，这就是事业留人的最好体现。

给每一个人提供一个公平竞争的工作环境，这就是领导的职责。

怎么爱护人才？

爱护人才最重要的就是要帮助他们解决工作和生活中遇到的各种困难和问题。

特别是当我们的员工在工作中遇到挫折和困难的时候，作为领导者要及时给予帮助，指明方向。

完善和严格执行公司有关人员借调的经济政策。

不管上下还是左右，公司已按照内外市场接轨的要求和有竞争力的工资标准调整了我们的项目工