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总之，岗位评价的作用主要有以下几点：
（一）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。
岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的评价。
使岗位之间的联系公平有序
（二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。
减少工资制度的内部不公，实现同工同酬。
（三）奠定等级工资制的基础确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序或量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。
（四）对岗位的深层次了解通过岗位评价可以对岗位进行深层次分析和认识，是解决本所一系列难题的措施的组成部分。
第二章岗位评价的原则
进行岗位评价时，必须贯彻如下基本原则：
就事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是在这个岗位上工作的人。
一致性原则所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。
完备性原则岗位评价因素应该全面而且彼此间没有重叠。
针对性原则评价因素应尽可能结合本所实际。
独立性原则参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，独立评价之后可以就不一致的地方进行协商，最后达成一致意见。
保密原则由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。
当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在本所的位置。
第三章岗位评价的方法及操作流程
（一）评分法
评分法也称点数法。
该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数
根据经验，利用评分法进行岗位评价主要分为四个阶段：
准备阶段在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。
培训阶段这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。
评价阶段这一阶段是岗位评价的核心阶段。
专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。
总结阶段这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。
至此，整个岗位评价工作结束。
具体工作流程见下图：
主要步骤介绍：
第一步：
修改评价因素指标及权重
评分法所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。
但是由于企业的实际情况各异，在应用到某个具体的企业时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响到岗位评价的质量。
因此，针对的实际情况与价值导向，实际运用时可以对部分因素进行修改。
责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素这四大部分的比例一般为400：
300：
200：
100，总分为1000分。
也可以对四大部分中的具体因素进行修调整，这些调整使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。
（具体因素表见附件1，各因素的权重、级别分类可以依据实际情况进行调整）
第二步：
组建专家小组
专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。
这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。
一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。
这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。
其次，要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。
第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。
第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。
同时，专家组的构成不能全部由中、高层干部组成，必须适当考虑基层员工。
第三步：
培训专家小组成员并进行试打分
专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。
培训主要介绍为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。
在培训时，必须反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。
这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：
一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；
二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。
这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。
培训后专家组对标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。
第四步：
正式打分
专家组集中时间对所有要评价岗位进行正式打分。
同时，操作组成员（包括分析人员和录入人员）并行进行数据录入和分析工作。
根据统计分析方法将打分不符合要求的因素找出来，准备重新打分。
第五步：
重新打分
重打分的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。
每阶段结束后，操作小组将需要重打分的岗位反馈给专家组，专家组在充分讨论的基础上对这些岗位进行重新评估。
直至得到合理结果，至此，岗位评价中打分过程结束。
评分法优点在与利用了一套定量的方法，能够反映岗位之间价值差距的大小，而且具有统一规范的操作流程，容易被人理解和接受。
不足之处是该方法比较费时费力，工作量比较大，同时在确定各因素的权重和档次分数时也难以避免主观成分。
一般在对数量、类别较多的岗位评价时采用此种方法。
（二）因素比较法
因素比较法是指评价者在评价时根据工作的不同方面或因素做出评价决策。
该方法的一个主要基本假设是5个普遍的工作因素：
精神需要、技能、体能要求、责任、工作条件。
精神需要是指工作需要的精神集中程度、智慧、推理和想象力
技能是指工作适用于训练肌肉协调和解释感觉印象方面的技巧
体能要求是工作要求的坐、站、行、举等
责任包括如协调、决策、风险控制、监督等责任
工作条件反映噪音、通风、毒性、危险和工作时间对环境的影响
用因素比较法进行岗位评价，通常包括以下六个环节：
（1）选择付酬因素，一般为上述5个普遍的工作因素
（2）确定关键职务。
这些职务覆盖面要广，足以代表不同难度的同类型职务。
（3）依次按照所选付酬因素，将各关键岗位的价值从最高到最低排出顺序。
（4）为各关键岗位的各付酬因素分配薪酬值，决定将岗位工资总值分多少份额给各因素。
（5）比较按照薪额和按因素价值排出的两种顺序，对两者不一致地方加以调整。
（6）对照岗位因素工资比较表对被评价岗位进行职务评价。
例如：
评价组已经将关键岗位数据录入员、系统分析员、程序设计员、控制台操作员按
（1）—（5）排列如下表（实际上需要选更多的关键岗位），假设委员会要评价程序分析员的工作，委员会认为这项工作比系统分析员工作具有较少的精神需要，但比程序设计人员需要的多，于是给程序分析员的精神需要方面估价90元，然后依次对其他4个因素重复这一过程，最后5个因素的价值汇总得到程序分析员岗位价值:
精神90+技能30+体能15+责任85+工作条件15=235（元/天），然后再对所有被评价的工作重复此过程，依次得到被评价岗位的价值。
因素比较表
价值元/天
精神需要
技能
体能
责任
工作条件
100
95
90
85
80
75
70
65
60
55
50
45
40
35
30
25
20
15
10
系统分析员
程序分析员
程序设计员
控制台操作员
数据录入员
因素比较法做岗位评价的优点是可靠性比较高，可以直接求出具体岗位的价值金额，而且5个因素中，每个因素无上下限的限制，比较灵活，可以根据企业特点和具体职务的特殊情况做特殊处理，比如某些岗位在某一方面的价值会表现的特别高（例如品酒师），也可以通过这种方法比较出来。
但是因素比较法在开发初期非常复杂而且难度大，成本很高，中间在将每个岗位的价值分解到5个方面去的时候（例如已知总经理价值是1000元每天，但是在精神上的价值到底是500还是400元每天或者是其他呢？
在另外四个方面也是同样的道理），也有许多主观因素，员工有时不易理解，容易怀疑其准确、公平性
（三）排序法
排序法是指评价者要考查每一被评价岗位工作的说明，并且按照岗位工作对本所贡献的价值大小顺序排列。
排序法中的平行比较方法是将每个岗位的贡献与其他被评价岗位一一比较，获得有利比较结果最多的岗位被排列在最高的位置。
排序法的操作程序也是在完成职务说明书的基础上开始的，完成各岗位的职务说明书之后，可以组建岗位评价专家组（一般是由比较了解本所业务和各部门及岗位职责的人员组成，人员3位左右即可），由人力资源管理部门对专家进行岗位评价培训，使专家熟练排序法的操作规则。
在各专家对岗位评价的重要性以及操作规则都非常熟悉之后，组织专家组成员对被评价岗位单独进行排序，在各自排序完毕后，将所有排序结果进行对比，就排序不一致的地方专家一起进行讨论、调整，直至对整个排序结果形成一致意见，这样便产生了岗位评价结果。
例如，某公司要对部门经理岗位进行评价，岗位如下：
1、财务部经理
2、市场部经理
3、研发部经理
4、制造部经理
5、采购部经理
6、人力资源部经理
7、行政后勤部经理
8、企业管理部经理
9、质量管理部经理
10、工程部经理
首先由3位专家分别单独对上述10个岗位进行价值评估，排序结果分别为：
第一位专家的排序是：
2、3、4、5、9、10、1、6、8、7
第二位专家的排序是：
3、2、4、5、10、9、1、8、6、7
第三位专家的排序是：
2、3、5、9、4、10、1、6、8、7
然后由专家讨论排序意见不一致的地方，经过陈述各自的理由之后，三位专
家就岗位价值排序达成一致看法，岗位评价的结果是按照价值从高到低依次为：
2、3、5、9、10、4、1、6、8、7
排序法适合于岗位评价中岗位数量不是很多的情况，以及组织中包含差别较大的不同子组织的情况，这时候可以对不同子组织内部岗位进行排序。
排序法的操作比较简单，整个岗位评价成本比较低。
排序法在排序法的不足是操作过程中缺乏定量的比较，显得主观性偏多，让人产生说服力不强的感觉，尽管评价结果往往与其他方法所得结果相差无几，尤其是在被评价岗位多的时候比较困难，因为有许多岗位之间的差别很小，难以分出价值大小先后；
而且排序法的评价结果只能按相对价值大小排序，不能指出各岗位间差距的具体大小。
（四）分类法
分类法是指评价者事先确定若干种类或级别来对一组工作进行描述。
然后评价者将类别说明与被评价岗位的职务说明进行比较，与职务说明最一致的类别便决定了该工作的分类。
在操作中首先将组织中的所有岗位划分成几大类别，对每一类别分出几个不同的级别来，这些级别的工作内容会有比较明显的不同，对这些级别的工作特征做比较详细的描述。
然后将被评价岗位的工作内容和要求与上述类别、级别进行比较，最接近的一个类别级别就是该岗位的评价结果。
可以通过例子来说明操作程序，某公司的岗位分类结果如下：
管理类
工程技术类
营销类
财务类
……
一级
…承担经营责任重大，技能要求很高，管理人员数量多，所需决策多…
…承担技术责任重大，技能要求很高，管理人员数量多，所需专业决策多…
…承担销售责任重大，技能要求很高，所需营销决策较多…
…承担财务管理责任重，技能要求很高，所需决策多…
二级
…责任较大,技能要求较高,管理人员数量多,所需决策较多…
…责任较大,技能要求较高,管理部分人员，需部分决策…
…承担销售责任较大,技能要求较高，所需决策多等…
…承担财务管理责任较大,技能要求较高，需少量决策…
三级
…承担部分责任,技能要求一般,管理人员数量不多，所需决策较少…
…只承担具体研究任务的责任，需要的知识为较深的本专业知识…
…承担一般的销售任务，各方面的要求不是很高…
…承担一般的财务工作责任，专业的财务管理知识…
分类以后，可以开始评价工作，例如某岗位的描述为“……全面负责公司经营管理，必须经常做出各方面的计划和决策，安排指导主要人员的工作，需要具备丰富的工作经验和知识技能……”，评价者经过与分类结果比较，认为该岗位为管理类一级；
再如某岗位的描述为“……执行具体的工程技术研究开发工作，需要专业知识和一定的工作经验……”，经比较，该岗位为工程技术类三级。
分类法操作比较简单，岗位评价的成本较低，适合于小型的、结构简单的企业；
但是分类法只做整体评价，难于进行精确评比，主观成分多；
只能按相对价值大小简单排序，不能指出各级间差距的具体大小。
第四章运用岗位评价需要注意的问题
岗位评价具有良好的可扩展性，在以下情况都会用到岗位评价：
（1）随着组织的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价；
（2）对有关工资结构从总体上不满或经常发生纠纷，同类的工作没有得到均等的报酬，或给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工作量的差别；
（3）新设备或新的工作方法的采用改变了许多岗位的内容，必须建立新的工资结构才能使受此影响的员工获得公正的报酬；
（4）在组织结构变化（如机构合并）之后必须建立新的工资结构，以便把纷杂的工资率统一为一种一致的结构。
要注意的是岗位评价要根据岗位工作内容变化情况进行调整，评价采用的标准也应该根据实际情况作增减修正；
工资结构中的岗位评价部分在总工资结构比例一般会根据组织发展的阶段、对各类人才需求的差异等因素进行系统调整
同时，岗位评价这种方法本身也存在局限性。
这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。
这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，因为在原则中就已经明确表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。
但是在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情，尤其是在当今强调“以人为本”的时代。
但是我们认为，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们必须对岗位作出一个评定，至于对人的因素的考虑，我们可以通过合理的工资结构设计、有效的企业文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。
在这里如果过于强调人的因素只能使问题更加复杂。
第五章岗位评价结果的运用
岗位评价结果（如附表二所示）只是反映了不同岗位的价值大小、顺序，它是制定工资制度的关键环节，但是从岗位评价结果到具体每个岗位的工资数额出台还有许多的工作要做，岗位评价之后需要将岗位评价得到的结论转化为实际的岗位工资，这样才有实用价值。
工资结构设计是岗位评价结果的运用过程，工资结构线（如左图）是企业工资结构的直观表现形式，它清晰地显示各岗位的相对价值与其对应的岗位工资之间的关系。
在实际操作中，每一岗位都有一种独特的工资，就会给工资的发放与管理带来许多困难，所以总是把众多种类型岗位工资归并成若干等级（如右图），形成一个工资等级系列。
岗位评价结果示例
管理系列
技术、行政、财务、业务职称系列
工勤系列
等级
高层
中层
基层
资深
高级
中级
初级
员级
固定
1
总经理
2
常务
副总
3
A副总
4
B副总
5
6
7
8
9
市场部
经理
11
财务部、
计划采购
部经理
12
人力资源
部、质量
13
办公室
主任、
信息部
14
部门
副经
理
16
17
18
19
21
22
23
24
26
27
岗位
28
29
31
32
33
34
司机
36
37
38
39
41
42
勤务
43
44
升级会员 