项目管理PMP输入输出ITTO联系记忆文档概要Word文档格式.docx

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在1958年5月，在北京召开的党的八大二次会议根据毛泽东的创意，通过了“鼓足干劲、力争上游、多快好省地建设社会主义”的总路线。

可以看出毛主席早在1958年就提出了项目的四大目标，也是项目管理的四个基本知识领域，“多”代表我们项目的范围目标，“快”代表我们项目的进度目标，“好”代表我们项目的质量目标，“省”代表我们项目的费用成本目标。

这下九大知识领域都记住了吧

一、项目整合管理

整合管理是656-33-456-4的6了，也就是有6个过程。

为了便于区分输入输出，是【）代表输入，（】代表输出，【】代表过程，（）代表技术工具。

【制定项目章程】：

找老板签字立项。

怎么才能项目批准呢，先要说一番项目大概要做什么【项目工作说明书），再找专家说我看行【商业论证），再不行的话，使出杀手锏【合同），既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了，立个文档老板签个字（项目章程】。

输入

工具/技术

输出

项目工作说明书（SOW）

专家判断

项目章程

商业论证

合同

事业环境因素

组织过程资产

【制定项目管理计划】：

拿着老板的签字文件，找人汇总计划。

首先我拿着老板的文件【项目章程）给大家看，大家知道我是头，就肯听我的了，然后让大家一起来制定一个个小计划，例如风险计划，成本计划，时间计划等【其他规划过程的输出），完事后一起装订成一个大计划（项目管理计划】，这个计划非常重要，干活和监督时候都要用到它。

项目管理计划

其他规划过程的输出

【指导与管理项目执行】：

做东西，记考核，提意见的过程。

做东西就是要做出一些东西出来（可交付成果】；

记考核就是每天收集项目工作情况（工作绩效信息】；

提意见就是发现谁做事方法不对，就提出（变更请求】。

这个过程是按照前期已经制定的【项目管理计划）来做的，实际过程中会经常发现一些地方有问题，提出修改意见得到批准后即【批准的变更请求），用它去做东西时顺便改了，输出更新后的（项目管理计划（更新）】和（项目文件（更新）】。

可交付成果

批准的变更请求

项目管理信息系统

工作绩效信息

变更请求（纠正措施，预防措施，缺陷补救，更新）

项目管理计划（更新）

项目文件（更新）

【监控项目工作】：

作报告，提建议。

可以想象这样一个场景，在一个会议室，一群人坐在下面包括老板，项目经理在台上做PPT讲演当初制定的【项目管理计划）以及当前的【绩效报告），项目经理激情洋溢的说进度提前，成本节省等，现在项目做的很不错，请领导放心，然后老板再提出一些改正建议（变更请求】，项目经理再将老板的评审意见刷新到（项目管理计划（更新）】和（项目文件（更新）】。

变更请求

绩效报告

【实施整体变更控制】：

审批变更。

提出很多建议【变更请求）是要通过变更控制委员会来审批的，好的才要，不好的建议要去除，如何做呢？

使用【项目管理计划）和目前工作状况【工作绩效信息）一比较，就知道了，如果批准的话将（变更请求状态（更新）】，同时将

（项目管理计划（更新）】和（项目文件（更新）】一并更新了，这个又可以去指导管理大家干活。

变更请求状态（更新）

变更控制会CCB

【结束项目或阶段】：

打包交货。

最后就对照着【项目管理计划）自己是否已经完成了全部的工作，并将【验收的可交付成果）包装一下，成了（最终的产品、服务或成果移交】交给客户了，在组织内部将本项目的档案，项目或阶段的收尾文件，历史信息更新到（组织过程资产（更新）】。

最终的产品、服务或成果移交

验收的可交付成果

组织过程资产（更新）

从技术工具上来看，项目整合管理基本靠大局观，那个大呀，大的无边无际，没有方法可寻，基本都靠问人（专家判断）、用系统（项目管理信息系统）、找委员会（变更控制会）。

什么时候用什么呢？

专家什么时候都要用到，【指导和管理项目执行】时用系统（项目管理信息系统），有变更的时候【实施整体变更控制】找委员会去变更（变更控制会）。

二、项目范围管理

范围管理就是管理做哪些事情，包括成功完成项目的所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作。

范围管理是656-33-456-4的第一个5，也就是有5个过程。

【收集需求】：

拿着老板签字找客户收需求，定计划、记跟踪。

首先要找到相关人包括客户来了解需求，通过【干系人登记册），由于人太多，让相关人了解项目大概是什么最快办法就是让他们自己看【项目章程），然后得到他们的需求了，记在重要的（需求文件】里，其他范围管理都要用到它，另外一次性把如何管理需求（需求管理计划】和如何从需求跟踪到客户（需求跟踪矩阵】也做好了。

干系人登记册

访谈

需求文件

焦点小组会议

需求管理矩阵

引导式讨论会

需求管理计划

群体决策技术（一致同意，大多数原则，相对多数原则，独裁）

群体创新技术（头脑风暴法，名义小组技术，德尔菲技术，概念/思维导图）

问卷调查

观察

原型法

【定义范围】：

在项目章程上填写需求。

【项目章程）本来就提了点项目大概要做什么，就对照【需求文件）直接在上面总结，省时省力，一下子就总结成一个文档了（项目范围说明书】。

相对需求文件，范围说明书比较粗略，所以在核实和控制范围过程还是用【需求文件），而没有用范围说明书

项目范围说明书（产品范围描述，产品验收标准，项目可交付成果，项目的除外责任，项目制约因素，项目假设条件）

产品分析

备选方案识别

引导式研讨会

【创建工作分解结构】：

在范围说明书分解出工作分解结构。

对照【需求文件）拿【项目范围说明书）开刀，你要什么我就给你分什么，最后分解成（工作分解结构】和（工作分解结构词典】，然后把项目范围说明书、工作分解结构和工作分解结构词典一起装订起来，又成了一个新重要基准文档（范围基准】，竟然可以这样写文档，真可谓天下文章一大抄啊！

同时更新（项目文件（更新）】

项目范围说明书

分解

工作分解结构

工作分解结构词典

范围基准

【核实范围】：

核实产品是否在范围内。

首先要通过【需求跟踪矩阵）去保持客户联系，确定产品范围有没变，确保【需求文件）最新后，用它与【项目管理计划）比较，核实”确认过质量的产品”【确认的可交付成果）的范围，核实没有问题就可以验收这个产品（验收的可交付成果】，有问题就产生一个（变更请求】。

注意在核实和控制范围过程还是用【需求文件），而没有用范围说明书，因为相对需求文件，范围说明书比较粗略。

检查

需求跟踪矩阵

确认的可交付成果

【控制范围】：

控制工作是否在范围内。

首先还是要通过【需求跟踪矩阵）去保持客户联系，确定工作范围有没变，确保【需求文件）更新到最新，既然是控制工作本身，那就要用到每日收集的工作状况【工作绩效信息），去对照【项目管理计划）得到工作做出的效果如何（项目绩效测量结果】，有问题就产生一个（变更请求】。

同时刷新（组织过程资产（更新）】，项目管理计划（更新）】，（项目文件（更新）】。

偏差分析

工作绩效测量结果

从技术工具层面上说，收集需求要面对那么多人，自然少不了方法，人不多可以（访谈），多了点就分（焦点小组），意见不统一可以开（引导研讨会）引导一下，人再多就发挥（群体创新）和（群体决策）能力，人再多就（问卷调查），遇到有些人不太爱说就（观察），说不清楚的干脆做个（模型）出来看看；

定义范围就是定义要做的事情，也就是最终产品范围就是这样了，所以好方法应该是找个现在市面上类似的（产品分析）一下，简单高效，分析的时候要多用点（备选方案来识别），保险起见再开个（引导式研讨会），请客户一起来分析；

创建工作分解结构就是分解，一层层（分解）到工作包，核实范围是查东西好不好，就是拿着最终东西翻来覆去的（检查）；

控制范围是查过程好不好，进行（偏差分析），将工作绩效信息和需求文件一一比较是否有偏差。

三、时间管理

时间管理是656-33-456-4的第二个6，也就是有6个过程。

这是制定管理进度的过程，包括活动、顺序、资源、时间、计划、控制。

【定义活动】：

范围基准上拆分活动和里程碑。

就是定义具体要做什么。

先找到工作分解结构，在【范围基准）里面，记住是要范围基准哦，仅有范围说明书这么粗的东西是不行的，关键是要工作分解结构，然后找到具体做这个工作包的人把它拆分成一个个具体的活动（活动清单】，要越具体越好，每个小活动不要太复杂，否则继续分下去，最后给每个活动加个描述（活动属性】，再定出一个个检查点（里程碑清单】，这下子要做的事情就很具体了。

活动清单

滚动式规划

活动属性（LOE、DE、AE）

模板

里程碑清单

【排列活动顺序】：

参考范围说明书画活动和里程碑顺序图。

活动有优先级的，要分先后轻重的，就对刚才的【活动清单）、【活动属性）和【里程碑清单）进行排列最简单了，由于做这个事情的人不是同一个人，所以连事情本事都不知道是在干什么，看到一堆乱七八糟的活动要做，不知道如何去排顺序，所以再让他看看【项目范围说明书），看范围基准是多余的，因为他只要知道事情是干什么就好了，看懂后开始排顺序了，怎么排呢，用（进度网络模板）来排，一个活动画一个圈圈，填上活动名称，再用箭头连接两个活动圈圈，一个指向另一个，代表一个完了再进行下一个，可以想象，活动多了，画出来就是一个蜘蛛网一样（项目进度网络图】，同时更新各类项目文件。

紧前关系绘图法（PDM，AON，箭线图）

项目进度网络图

活动属性

确定依赖关系（强制性依赖关系，选择性依赖关系，外部依赖关系）

利用提前和滞后

进度网络模板

【估算活动资源】：

参考【资源日历）给活动标上资源，确定每个活动要用多少人。

排列活动之间关系顺序是需要知道事情大概干什么，但是估计资源就不用，看着一个个具体事情本身【活动清单）

【活动属性）就知道要分配谁了，当然查【资源日历）确认一下人家是否有时间嘛，没时间分了也白搭，最后汇总成一张清单，包括每个活动有谁来做，要用什么东西，这就是（活动资源需求】，还要分配的人分个类别（资源分解结构】，这样很直观也好管理。

活动资源需求

备选方案分析

资源分解结构RBS

资源日历

出版的估算数据

自下而上法

项目管理软件

【估算活动持续时间】：

参考范围说明书和资源日历标上资源所需时间。

确定每个活动花多久来做。

还是一样，找出那个活动清单和属性表【活动清单）、【活动属性），例如”登录网页设计”由张三负责设计，张三这人水平怎么样的，得去【资源日历）里面看看，原来是初级工程师，应该会做得慢点，那就定的时间长点，但是从【项目范围说明书）上注明了这个很重要，要得有点急，时间要往前推，最后在活动清单和属性表后面加了估算出来的时间就是（活动持续时间估算】

活动持续时间

类比估算

参数估算

三点估算

储备分析

【制定进度计划】：

汇总之前所有文档定出进度计划。

打开MicrosoftProject软件了，开始画进度甘特图了。

把之前搞出来的东西都录入进去，包括【活动清单）、【活动属性），【进度网络图）、【活动资源需求）、【资源日历）、【活动持续时间估算）、再检查检查【范围说明书）是否有什么没有考虑到的，注意里程碑和RBS没有包括在内，因为甘特图里面没有包括RBS层次结构，里程碑可以直接从活动清单属性里面就可以推出来，都录进去了就得到了（进度计划】，从进度计划里面规范出一个考核文档就是（进度基准】。

进度网络分析

项目进度计划

关键路径法

进度基准

进度网络图

关键链法

进度数据

资源平衡

假设情景分析

活动持续时间估算

进度压缩

进度计划编制工具

【控制进度】：

控制工作在进度内。

这个和控制范围一样，拿每天收集的工作情况【工作绩效信息）和【项目进度计划）、“进度基准”一比较就知道了，怎么看不到“进度基准”，原来藏在【项目管理计划）里面，最后得到工作效果（工作绩效测量结果】，发现问题就提出修改（变更请求】。

绩效审查

调整提前和滞后

四、成本管理

成本管理是656-33-456-4的第一个3，也就是有3个过程，也是“多快好省”的省的问题，讲的是管理钱的问题，其中包括估算成本、制定预算、控制成本。

【估算成本】：

参考进度、人力、风险，在范围工作包上大概算算花费。

既然是大概算算，那就不用从活动这么细来算，从【范围基准）里面的工作分解结构工作包开始估算就可以了，时间急不急【项目进度计划）、人手够不够【人力资源计划），风险带来损失【风险登记册）都会影响到成本估计，未来包括质量和采购出了风险就会导致损失，以后都要考虑风险的，但是时间和范围不用考虑风险，为什么呢，时间和范围受客户合同影响是死的，最后得到（活动成本估算】，这并不意味着基于活动的估算哦，是基于工作包的估算。

还要有个备注（估算依据】，否则老板不知道钱为什么要这样花。

活动成本估算

估算依据

人力资源计划

风险登记册

自下而上估算

质量成本

项目管理估算软件

卖方投标分析

【制定预算】：

参考范围、日历，在进度计划上汇总成本曲线。

首先把【活动成本估算）拿来，（估算依据】仍然要拿给老板看，再参考采购【合同）上进货花的钱，成本汇总加起来得到一个总数，光有总数还不够，还要分配到各个阶段上去，如何做呢？

【项目进度计划）里面不就定义了里程碑吗，直接填到里面就一目了然了，涉及到钱的问题不能马虎，反复查查范围有没变【范围基准）和人有没有时间【资源日历），做到天时地利人和，这样就得到一个曲线（成本绩效基准】和一个阶梯线（项目资金需求】，即做这个项目一共要多少钱，每个阶段用多少钱。

成本汇总

成本绩效基准

项目资金需求

历史关系

资金限制平衡

【控制成本】：

比对工作和绩效考核花费，同理控制进度和控制范围。

拿每天收集的工作情况【工作绩效信息）和预算中的【项目资金需求）和”成本绩效基准”一比较就可以得出花钱工作做的如何了，怎么看不到”成本绩效基准”，原来藏在”项目管理计划”里面。

最后得到工作效果（工作绩效测量结果】，还有在工作进展到这个时间点上预测一下未来阶段成本（成本预测】，为什么要预测成本，怎么控制时间范围和质量都没有用到预测？

这个嘛，涉及到钱的问题都要谨慎对待，要时刻注意有没有多花和少花，另外发现问题要提出修改（变更请求】。

成本预测

五、质量管理

质量管理是656-33-456-4的第二个3，也就是有3个过程，是”多快好省”的好的问题，具体是管理产品质量，防止退货返修造成的损失，所以质量和钱一样很重要。

包括三个过程，即规划质量、实施质量管理、实施质量控制。

【规划质量】：

参考三大基准（范围、时间、成本）、风险、客户要求，来规划质量。

范围多少能影响到质量，就好像做一个普通人穿的衣服，和宇航员穿的衣服本质就是不同的，质量差别就很大，那为什么时间和成本也要考虑呢？

时间太急质量也要调低，投资太少质量也要相应要求低点，总之这是相辅相成的因素，所以首先要用到【范围基准），时间和成本的规划都用到范围基准，充分说明了范围是基础，事情有没有定下来，严重影响到要多长时间和花多少钱；

再找客户问清楚他们对质量的要求，例如客户说这个产品只是要某某功能，那就质量规划也围绕这个来，即用到【干系人登记册）；

质量好不好影响好售后，这是钱的问

题，很重要，要考虑风险分析【风险登记册），再看看时间【进度基准）和成本【成本绩效基准），定出一个计划（质量管理计划】，和怎么测量质量好坏的指标（质量测量指标】，网上下载一份本行业的（质量核对表】来核对质量，再提出一个（过程改进计划】，过程改进是基于一些专家提出的观点而诞生的，大致意思就是检查是临时抱佛脚，是事后行为，只有在一开始和做事情的过程中就规范好，最后出来的产品才不会差，这就好像中国足球应该要从小孩子抓起，而不是强行把国家队塞去联赛去打打就能提高的。

成本效益分析

质量管理计划

质量测量指标

控制图

质量核对表

标杆对照

过程改进计划（过程边界，过程配置，过程测量指标,绩效改进目标）

实验设计

统计抽样

流程图

专有的质量管理方法

其他质量规划工具

【实施质量管理】：

保证工作质量。

比对工作、产品质量结果和指标保证过程没有质量问题，拿每天收集的工作情况【工作绩效信息）和【质量测量指标），还包括产品质量的测量结果【质量控制测量结果）一对比检查，就知道工作情况了，怎么没有”工作绩效测量结果”呢？

过程中出问题是不需要文档的，由时间，范围和成本写出来的”工作绩效测量结果”就足够发现产品问题了，只要提出修改（变更请求】就好了。

项目管理计划（质量管理计划，过程改进计划）

规划质量和实施质量控制的工具和技术

质量审计

过程分析

质量控制测量结果

【实施质量控制】：

确认产品质量，确认产品变更。

监控质量结果即产品有没有达到质量要求与是否按照变更更改好了。

由控制时间、范围和成本输出的【工作绩效测量结果），和基准【质量测量指标）、【质量核对表）一起与【项目管理计划）进行比对，检查分析产品【可交付成果）质量如何，得到一个文档即（质量控制测量结果】，同时确认产品是否达到质量要求，达到就是确认了产品（确认的可交付成果】，没有达到就提出修改意见（变更请求】；

再使用变更控制委员会上【批准的变更）去检查产品是否按要求改了，如果改了，就确认这个修改（确认的变更】。

因果图

确认的变更

直方图

帕累托图

趋势图

散点图

审批已批准的变更请求

六、人力资源管理

人力资源管理是656-33-456-4的第一个4，也就是有4个过程。

就是去找人来干活。

包括制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队