项目管理PMP输入输出ITTO联系记忆文档概要Word文档格式.docx

1、在 1958 年5月，在北京召开的党的八大二次会议根据毛泽东的创意，通过了“鼓足干劲、力争上游、多快好省地建设社会主义”的总路线。可以看出毛主席早在1958 年就提出了项目的四大目标，也是项目管理的四个基本知识领域，“多”代表我们项目的范围目标，“快”代表我们项目的进度目标，“好”代表我们项目的质量目标，“省”代表我们项目的费用成本目标。这下九大知识领域都记住了吧 一、项目整合管理 整合管理是656-33-456-4 的6了，也就是有6个过程。为了便于区分输入输出，是【）代表输入，（】代表输出，【】代表过程，（）代表技术工具。【制定项目章程】：找老板签字立项。怎么才能项目批准呢，先要说一番项目

2、大概要做什么【项目工作说明书），再找专家说我看行【商业论证），再不行的话，使出杀手锏【合同），既然客户都给钱来做，看样子老板想说不行都难，这样项目就批准了，立个文档老板签个字（项目章程】。输入工具/技术输出项目工作说明书（SOW）专家判断项目章程商业论证合同事业环境因素组织过程资产【制定项目管理计划】：拿着老板的签字文件，找人汇总计划。首先我拿着老板的文件【项目章程）给大家看，大家知道我是头，就肯听我的了，然后让大家一起来制定一个个小计划，例如风险计划，成本计划，时间计划等【其他规划过程的输出），完事后一起装订成一个大计划（项目管理计划】，这个计划非常重要，干活和监督时候都要用到它。项目管理计

3、划其他规划过程的输出【指导与管理项目执行】：做东西，记考核，提意见的过程。做东西就是要做出一些东西出来（可交付成果】；记考核就是每天收集项目工作情况（工作绩效信息】；提意见就是发现谁做事方法不对，就提出（变更请求】。这个过程是按照前期已经制定的【项目管理计划）来做的，实际过程中会经常发现一些地方有问题，提出修改意见得到批准后即【批准的变更请求），用它去做东西时顺便改了，输出更新后的 （项目管理计划（更新）】和（项目文件（更新）】。可交付成果批准的变更请求项目管理信息系统工作绩效信息变更请求（纠正措施，预防措施，缺陷补救，更新）项目管理计划（更新）项目文件（更新）【监控项目工作】：作报告，提建议

4、。可以想象这样一个场景，在一个会议室，一群人坐在下面包括老板，项目经理在台上做PPT讲演当初制定的【项目管理计划）以及当前的【绩效报告），项目经理激情洋溢的说进度提前，成本节省等，现在项目做的很不错，请领导放心，然后老板再提出一些改正建议（变更请求】，项目经理再将老板的评审意见刷新到（项目管理计划（更新）】和（项目文件（更新）】。变更请求绩效报告【实施整体变更控制】：审批变更。提出很多建议【变更请求）是要通过变更控制委员会来审批的，好的才要，不好的建议要去除，如何做呢？使用【项目管理计划）和目前工作状况【工作绩效信息）一比较，就知道了，如果批准的话将（变更请求状态（更新）】，同时将（项目管理计

5、划（更新）】和（项目文件（更新）】一并更新了，这个又可以去指导管理大家干活。变更请求状态（更新）变更控制会CCB【结束项目或阶段】：打包交货。最后就对照着【项目管理计划）自己是否已经完成了全部的工作，并将【验收的可交付成果）包装一下，成了（最终的产品、服务或成果移交】交给客户了，在组织内部将本项目的档案，项目或阶段的收尾文件，历史信息更新到（组织过程资产（更新）】。最终的产品、服务或成果移交验收的可交付成果组织过程资产（更新）从技术工具上来看，项目整合管理基本靠大局观，那个大呀，大的无边无际，没有方法可寻，基本都靠问人（专家判断）、用系统（项目管理信息系统）、找委员会（变更控制会）。什么时候用

6、什么呢？专家什么时候都要用到，【指导和管理项目执行】时用系统（项目管理信息系统），有变更的时候【实施整体变更控制】找委员会去变更（变更控制会）。二、项目范围管理 范围管理就是管理做哪些事情，包括成功完成项目的所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作。范围管理是656-33-456-4的第一个5，也就是有5个过程。【收集需求】：拿着老板签字找客户收需求，定计划、记跟踪。首先要找到相关人包括客户来了解需求，通过【干系人登记册），由于人太多，让相关人了解项目大概是什么最快办法就是让他们自己看【项目章程），然后得到他们的需求了，记在重要的（需求文件】里，其他范围管理都要用到它，另外一次性把如何管理需求

7、（需求管理计划】和如何从需求跟踪到客户（需求跟踪矩阵】也做好了。干系人登记册访谈需求文件焦点小组会议需求管理矩阵引导式讨论会需求管理计划群体决策技术（一致同意，大多数原则，相对多数原则，独裁）群体创新技术（头脑风暴法，名义小组技术，德尔菲技术，概念 /思维导图）问卷调查观察原型法【定义范围】：在项目章程上填写需求。【项目章程）本来就提了点项目大概要做什么，就对照【需求文件）直接在上面总结，省时省力，一下子就总结成一个文档了（项目范围说明书】。相对需求文件，范围说明书比较粗略，所以在核实和控制范围过程还是用【需求文件），而没有用范围说明书 项目范围说明书（产品范围描述，产品验收标准，项目可交付成

8、果，项目的除外责任，项目制约因素，项目假设条件）产品分析备选方案识别引导式研讨会【创建工作分解结构】：在范围说明书分解出工作分解结构。对照【需求文件）拿【项目范围说明书）开刀，你要什么我就给你分什么，最后分解成（工作分解结构】和（工作分解结构词典】，然后把项目范围说明书、工作分解结构和工作分解结构词典一起装订起来，又成了一个新重要基准文档（范围基准】，竟然可以这样写文档，真可谓天下文章一大抄啊！同时更新（项目文件（更新）】项目范围说明书分解工作分解结构工作分解结构词典范围基准【核实范围】：核实产品是否在范围内。首先要通过【需求跟踪矩阵）去保持客户联系，确定产品范围有没变，确保【需求文件）最新后

9、，用它与【项目管理计划）比较，核实”确认过质量的产品”【确认的可交付成果）的范围，核实没有问题就可以验收这个产品（验收的可交付成果】，有问题就产生一个（变更请求】。注意在核实和控制范围过程还是用【需求文件），而没有用范围说明书，因为相对需求文件，范围说明书比较粗略。检查需求跟踪矩阵确认的可交付成果【控制范围】：控制工作是否在范围内。首先还是要通过【需求跟踪矩阵）去保持客户联系，确定工作范围有没变，确保【需求文件）更新到最新，既然是控制工作本身，那就要用到每日收集的工作状况【工作绩效信息），去对照【项目管理计划）得到工作做出的效果如何（项目绩效测量结果】，有问题就产生一个（变更请求】。同时刷新（

10、组织过程资产（更新）】，项目管理计划（更新）】，（项目文件（更新）】。偏差分析工作绩效测量结果从技术工具层面上说， 收集需求要面对那么多人，自然少不了方法，人不多可以（访谈），多了点就分（焦点小组），意见不统一可以开（引导研讨会）引导一下，人再多就发挥（群体创新）和（群体决策）能力，人再多就（问卷调查）， 遇到有些人不太爱说就（观察），说不清楚的干脆做个（模型）出来看看；定义范围就是定义要做的事情，也就是最终产品范围就是这样了，所以好方法应该是找个现在市面上类似的（产品分析）一下，简单高效，分析的时候要多用点（备选方案来识别），保险起见再开个（引导式研讨会），请客户一起来分析；创建工作分解结构

11、就是分解，一层层（分解）到工作包，核实范围是查东西好不好，就是拿着最终东西翻来覆去的（检查）；控制范围是查过程好不好，进行（偏差分析），将工作绩效信息和需求文件一一比较是否有偏差。三、时间管理 时间管理是656-33-456-4 的第二个6，也就是有6个过程。这是制定管理进度的过程，包括活动、顺序、资源、时间、计划、控制。【定义活动】：范围基准上拆分活动和里程碑。就是定义具体要做什么。先找到工作分解结构，在【范围基准）里面，记住是要范围基准哦，仅有范围说明书这么粗的东西是不行的，关键是要工作分解结构，然后找到具体做这个工作包的人把它拆分成一个个具体的活动（活动清单】，要越具体越好，每个小活动不

12、要太复杂，否则继续分下去，最后给每个活动加个描述（活动属性】，再定出一个个检查点（里程碑清单】，这下子要做的事情就很具体了。活动清单滚动式规划活动属性（LOE、DE、AE）模板里程碑清单【排列活动顺序】：参考范围说明书画活动和里程碑顺序图。活动有优先级的，要分先后轻重的，就对刚才的【活动清单）、【活动属性）和【里程碑清单）进行排列最简单了，由于做这个事情的人不是同一个人，所以连事情本事都不知道是在干什么，看到一堆乱七八糟的活动要做，不知道如何去排顺序，所以再让他看看【项目范围说明书），看范围基准是多余的，因为他只要知道事情是干什么就好了，看懂后开始排顺序了， 怎么排呢，用（进度网络模板）来排，

13、一个活动画一个圈圈，填上活动名称，再用箭头连接两个活动圈圈，一个指向另一个，代表一个完了再进行下一个，可以想象，活动多了，画出来就是一个蜘蛛网一样（项目进度网络图】，同时更新各类项目文件。紧前关系绘图法（PDM，AON，箭线图）项目进度网络图活动属性确定依赖关系（强制性依赖关系，选择性依赖关系，外部依赖关系）利用提前和滞后进度网络模板【估算活动资源】：参考【资源日历）给活动标上资源，确定每个活动要用多少人。排列活动之间关系顺序是需要知道事情大概干什么，但是估计资源就不用，看着一个个具体事情本身【活动清单）【活动属性）就知道要分配谁了，当然查【资源日历）确认一下人家是否有时间嘛，没时间分了也白搭

14、，最后汇总成一张清单，包括每个活动有谁来做，要用什么东西，这就是（活动资源需求】，还要分配的人分个类别（资源分解结构】，这样很直观也好管理。活动资源需求备选方案分析资源分解结构RBS资源日历出版的估算数据自下而上法项目管理软件【估算活动持续时间】：参考范围说明书和资源日历标上资源所需时间。确定每个活动花多久来做。还是一样，找出那个活动清单和属性表【活动清单）、【活动属性），例如”登录网页设计”由张三负责设计， 张三这人水平怎么样的，得去【资源日历）里面看看，原来是初级工程师，应该会做得慢点，那就定的时间长点，但是从【项目范围说明书）上注明了这个很重要，要得有点急，时间要往前推，最后在活动清单和

15、属性表后面加了估算出来的时间就是（活动持续时间估算】 活动持续时间类比估算参数估算三点估算储备分析【制定进度计划】：汇总之前所有文档定出进度计划。打开Microsoft Project软件了，开始画进度甘特图了。把之前搞出来的东西都录入进去，包括【活动清单）、【活动属性），【进度网络图）、【活动资源需求）、【资源日历）、【活动持续时间估算）、再检查检查【范围说明书）是否有什么没有考虑到的，注意里程碑和RBS 没有包括在内，因为甘特图里面没有包括RBS 层次结构，里程碑可以直接从活动清单属性里面就可以推出来，都录进去了就得到了（进度计划】，从进度计划里面规范出一个考核文档就是（进度基准】。进度网

16、络分析项目进度计划关键路径法进度基准进度网络图关键链法进度数据资源平衡假设情景分析活动持续时间估算进度压缩进度计划编制工具【控制进度】：控制工作在进度内。这个和控制范围一样，拿每天收集的工作情况【工作绩效信息）和【项目进度计划）、“进度基准”一比较就知道了，怎么看不到“进度基准”，原来藏在【项目管理计划）里面， 最后得到工作效果（工作绩效测量结果】，发现问题就提出修改（变更请求】。绩效审查调整提前和滞后四、成本管理 成本管理是656-33-456-4 的第一个3，也就是有3个过程，也是“多快好省”的省的问题，讲的是管理钱的问题，其中包括估算成本、制定预算、控制成本。【估算成本】：参考进度、人力

17、、风险，在范围工作包上大概算算花费。既然是大概算算，那就不用从活动这么细来算，从【范围基准）里面的工作分解结构工作包开始估算就可以了，时间急不急【项目进度计划）、人手够不够【人力资源计划），风险带来损失【风险登记册）都会影响到成本估计，未来包括质量和采购出了风险就会导致损失，以后都要考虑风险的，但是时间和范围不用考虑风险，为什么呢，时间和范围受客户合同影响是死的，最后得到（活动成本估算】，这并不意味着基于活动的估算哦，是基于工作包的估算。还要有个备注（估算依据】，否则老板不知道钱为什么要这样花。活动成本估算估算依据人力资源计划风险登记册自下而上估算质量成本项目管理估算软件卖方投标分析【制定预算

18、】：参考范围、日历，在进度计划上汇总成本曲线。首先把【活动成本估算）拿来，（估算依据】仍然要拿给老板看，再参考采购【合同）上进货花的钱，成本汇总加起来得到一个总数，光有总数还不够，还要分配到各个阶段上去，如何做呢？【项目进度计划）里面不就定义了里程碑吗，直接填到里面就一目了然了，涉及到钱的问题不能马虎，反复查查范围有没变【范围基准）和人有没有时间【资源日历），做到天时地利人和，这样就得到一个曲线（成本绩效基准】和一个阶梯线（项目资金需求】，即做这个项目一共要多少钱，每个阶段用多少钱。成本汇总成本绩效基准项目资金需求历史关系资金限制平衡【控制成本】：比对工作和绩效考核花费，同理控制进度和控制范围

19、。拿每天收集的工作情况【工作绩效信息）和预算中的【项目资金需求）和”成本绩效基准”一比较就可以得出花钱工作做的如何了，怎么看不到”成本绩效基准”，原来藏在”项目管理计划”里面。最后得到工作效果（工作绩效测量结果】，还有在工作进展到这个时间点上预测一下未来阶段成本（成本预测】，为什么要预测成本，怎么控制时间范围和质量都没有用到预测？这个嘛，涉及到钱的问题都要谨慎对待，要时刻注意有没有多花和少花，另外发现问题要提出修改（变更请求】。成本预测五、质量管理 质量管理是656-33-456-4 的第二个3，也就是有3个过程，是”多快好省”的好的问题，具体是管理产品质量，防止退货返修造成的损失，所以质量和

20、钱一样很重要。包括三个过程，即规划质量、实施质量管理、实施质量控制。【规划质量】：参考三大基准（范围、时间、成本）、风险、客户要求，来规划质量。范围多少能影响到质量，就好像做一个普通人穿的衣服，和宇航员穿的衣服本质就是不同的，质量差别就很大，那为什么时间和成本也要考虑呢？时间太急质量也要调低，投资太少质量也要相应要求低点，总之这是相辅相成的因素， 所以首先要用到【范围基准），时间和成本的规划都用到范围基准，充分说明了范围是基础，事情有没有定下来，严重影响到要多长时间和花多少钱；再找客户问清楚他们对质量的要求，例如客户说这个产品只是要某某功能，那就质量规划也围绕这个来，即用到【干系人登记册）；质

21、量好不好影响好售后，这是钱的问题，很重要，要考虑风险分析【风险登记册），再看看时间【进度基准）和成本【成本绩效基准），定出一个计划（质量管理计划】，和怎么测量质量好坏的指标（质量测量指标】，网上下载一份本行业的（质量核对表】来核对质量，再提出一个（过程改进计划】，过程改进是基于一些专家提出的观点而诞生的，大致意思就是检查是临时抱佛脚，是事后行为，只有在一开始和做事情的过程中就规范好，最后出来的产品才不会差，这就好像中国足球应该要从小孩子抓起，而不是强行把国家队塞去联赛去打打就能提高的。成本效益分析质量管理计划质量测量指标控制图质量核对表标杆对照过程改进计划（过程边界，过程配置，过程测量指标,绩

22、效改进目标）实验设计统计抽样流程图专有的质量管理方法其他质量规划工具【实施质量管理】：保证工作质量。比对工作、产品质量结果和指标保证过程没有质量问题，拿每天收集的工作情况【工作绩效信息）和【质量测量指标），还包括产品质量的测量结果【质量控制测量结果）一对比检查，就知道工作情况了，怎么没有”工作绩效测量结果”呢？过程中出问题是不需要文档的，由时间，范围和成本写出来的”工作绩效测量结果”就足够发现产品问题了，只要提出修改（变更请求】就好了。项目管理计划（质量管理计划，过程改进计划）规划质量和实施质量控制的工具和技术质量审计过程分析质量控制测量结果【实施质量控制】：确认产品质量，确认产品变更。监控质

23、量结果即产品有没有达到质量要求与是否按照变更更改好了。由控制时间、范围和成本输出的【工作绩效测量结果），和基准【质量测量指标）、【质量核对表）一起与【项目管理计划）进行比对，检查分析产品【可交付成果）质量如何，得到一个文档即（质量控制测量结果】，同时确认产品是否达到质量要求，达到就是确认了产品（确认的可交付成果】，没有达到就提出修改意见（变更请求】；再使用变更控制委员会上【批准的变更）去检查产品是否按要求改了，如果改了，就确认这个修改（确认的变更】。因果图确认的变更直方图帕累托图趋势图散点图审批已批准的变更请求六、人力资源管理 人力资源管理是656-33-456-4的第一个4，也就是有4 个过程。就是去找人来干活。包括制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队