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在实现成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。

一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；

另一方面要从市场实际出发，制定相应的措施和方案，并通过主观努力达到合理的最低成本水平。

（2）全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。

项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任和班组经济核算等，应防止成本控制人人无责，人人不管。

项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

（3）动态控制原则

施工企业项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；

而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

（4）目标管理原则

目标管理的内容包括：

目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

一个工程项目是由许多个单项工程组成的，每个单项工程也应具有相应的成本目标。

因此，应将一个工程项目的总成本目标逐个细化，落实到施工班组，签订成本管理责任书，使成本管理自上而下形成良性循环，从而达到参与工程施工的部门、个人从第一道工序起就注重成本管理的目的。

（5）责、权、利相结合的原则

在施工过程中，项目部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。

只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

二、施工企业项目成本控制存在的问题

施工企业全面推行项目法施工管理，项目管理转型后实行了“五项费用包干、百元产值工资含量包干”以及“承包责任制管理”等等，项目部在施工生产和队伍素质方面都有长足的进步。

但毋容置疑的是只管干活，不管算账的生产模式仍然存在。

有的项目部只管生产任务的完成，成本意识淡薄，把成本管理看作可有可无。

近两年来在抓项目部达标升级，企业考核项目部的指标时，重点放在生产任务完成上，降低了对施工质量、效益的考核，项目成本控制存在的许多问题，主要表现在：

1、百含工资超支严重

项目成本构成主要是由工、料、机三大部分组成，人工成本在招投标综合单价中的比例：

大型桥梁一般在10%以内，路基工程一般在16%以内，路面工程一般在10%以内，当然人工费用比例随特定项目的施工环境、机械化程度不同而有所不同，目前，税务、劳动人事等相关部门审定的百元产值含量工资一般在16%左右，并随企业效益等各方面因素而浮动，但这含量系数是包括全企业的总工资开支水平，而不是特定某一项目可实际开支的工资水平，据笔者调查，项目工资开支总额一般都达到15%左右，个别项目甚至达到了25%，有些项目大锅饭现象仍然严重，公司职工放假工资，大量外聘技术人员、农民工、临时工工资，项目部仍承担责任，致使工资居高不下，如某项目完成工程产值为17052万元，实际开支工资总额为2840万元，占产值16.67%,其中负担公司职工放假工资300万元,负担外聘各类技术工、农民工、合同工工资120万元。

另外当前项目部在劳动力使用上，不按岗，不按实际需要配备人员，两人能完成的工作安排三人，可使用低工费的工种却使用高工费的劳力，为了照顾关系、人情，安排一些不对专业的人员上岗，对临时工闲时也留用，职工对生产经营状况可以不闻不问，但每月的工资、津贴、奖金一样不能少拿，从而人为的扩大人工费开支。

2、材料管理制度不健全及不重视材料管理制度

材料费指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等材料费用以及材料租赁费等。

由于材料成本在施工企业工程成本中占相当重的比例，一般经验值为55%-65%，特别在桥梁、通涵、防护工程中更为明显，因此它在施工企业项目成本中具有举足轻重的地位，可以说材料成本管理的成败，就是工程项目成本管理的成败。

在实际施工过程中，大多数项目部在购入大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品等时，无计划的采购现象比比皆是，或采购计划非常随意，控制权完全在项目经理及采购员身上，结果往往导致材料的积压、超支；

另外项目部未掌握相对合理的价格信息，也不懂采购材料的资金成本，从而使项目部购买了大量的高价材料；

采购人员大都是项目经理“信得过”的人，对材料的质量标准知之甚少，甚至购买不达标的材料，从而增大材料需要量；

采购人员暗箱操作，抬高材料价格，索要高额回扣，直接导致材料采购成本增加。

再者，在材料保管阶段，没有把好用人关，经常出现监守自盗的现象，另外，材料堆放零乱，没有及时清点，变质锈蚀厉害，有效利用率低。

在材料的领用上，不按定额发料，施工人员想领什么就领什么，想领多少就领多少，多发的材料就浪费在工地上，材料被盗的现象时时发生。

机械配件领用不审查，坏了就换，没有人去修复；

在对砂卵石的专项材料管理上，没有安排专人管理，浪费现象非常严重。

3、机械设备完好率、利用率低，使用费高

施工机械费占施工企业项目总成本20%左右，因此，对施工机械设备的使用和管理是成本管理的重要环节。

造成机械使用费成本偏高的原因很多，归结起来有：

第一，盲目投资，不能根据市场行情和项目施工需要作可行性来购买或租赁设备，致使投资无法取得实效，无法收回投资设备成本，项目完工后造成设备闲置。

第二，设备采购选型盲目，专用性太强，一旦设计变更，花巨资所采购的设备就无使用价值，造成设备投资浪费。

据笔者调查的某一施工企业，花费200多万元购买的进口路缘石摊铺机，由于设计变更，致使该设备长期闲置。

第三，购买大批设备不实行招投标，不资金成本。

第四，企业缺乏计划管理和统筹调配机制，同一企业内部无法实现资源共享。

有些项目由于需要不断新购设备，加大对设备的投入，而有的公司或项目设备闲置，设备利用率不高。

第五，设备管理不到位，设备的使用、维护、保养均不能按操作规程办理，设备使用及操作人员素质参差不齐，操作人员不能执证上岗，甚至造成人为损坏等现象。

机械设备有了故障不分析主观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等的现象经常发生。

4、间接费用控制不力

间接费占施工企业项目总成本10%左右，间接费是指管理人员的工资、办公费、差旅费、劳动保护费、其他费等，其中最主要的是办公费、差旅费、及业务招待费开支严重失控。

办公费开支无计划，办公人员想买什么就买什么，高档的办公用品如手机、笔记本电脑、照相机随意买；

项目部差旅费开支无控制标准，不管事情的轻重缓急，一律坐飞机出差，什么样的高档宾馆都敢住；

有的项目部领导不顾项目部的实际情况，员工工资可以欠发，外欠款可以拖延，但小汽车不能不坐，而且讲究档次。

如笔者了解的情况看，大型国企只要新接项目一进场，就是项目经理购买小汽车。

有的项目部擅自扩大业务招待费的范围及标准，即使是招待内部管理人员也动辄到高档饭店就餐，尤其承接的项目是沿海及经济特区，则业务招待费高得惊人。

据笔者调查的某经济特区项目，合同金额4959万元，业务招待费开支的标准，按税法规定，“全年销货净额在1500万元以下的，不得超过销货净额的5‰，全年销货净额超过1500万元的部分，不得超过该部分销货净额的3‰[3]。

”按规定该项目可开支招待费17.87万元，实际开支70.92万元，超支53.05万元，仅此一项就调增企业所得税17.51万元。

5、财务管理混乱

财务管理混乱现象具体体现在：

一是没有完整的财务管理制度，财务开支无计划，想怎么开支就怎么开支；

二是货币资金管理混乱，开设多个银行存款账号，但又不及时核对清理，导致银行存款和现金账款不符。

巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里；

三是债权债务的确认不准确，结算不及时,导致多付货款,应收款无法收回；

四是收入、成本的计算不准确，导致成本不实、盈亏不准；

五是基础工作较差，账物不符。

上述问题的存在，必然影响到成本信息的准确性,继而造成项目部成本控制不准。

6、安全事故较多

项目的安全、健康管理，就是在项目实施过程中，组织安全生产的全部管理活动，通过对项目实施安全状态的控制，使不安全的行为和状态减少或消除，以使项目工期、质量和费用等目标的实现得以充分的保证[4]。

但大多数项目部均发生过不同程度的安全事故，轻伤影响员工上班，重伤既影响员工上班，又需要开支医疗费，同时还使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率；

特别是死亡事故的发生，既造成巨额抚恤费用开支，又造成很大的负面影响。

根据目前对施工企业安全事故的调查，其个人抚恤金的费用已达到十多万元以上。

究其原因主要有：

一，纪律松弛，管理混乱，有章不循或无章可循；

二，现场缺乏必要的安全检查；

三，从领导到群众思想麻痹；

四，机械设备年久失修，开关失灵，仪表不准，超负荷运转或带病作业；

五，缺乏安全技术措施；

六，忽视劳动保护；

七，工人操作技术不熟练，安全意识差，违章作业；

八，领导违章指挥。

7、承包措施不配套

工程项目实行内部队伍承包，其目的是使职工树立主人翁意识，有效降低各项成本费用。

但大多数项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。

比如，有的承包方案规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏。

例如笔者所经历的某大桥由一内部施工队承包，由于没有配套的管理措施，对施工钢材、小型机具、乙炔氧气以及工具等缺乏强有力的管理控制，造成巨大材料成本支出。

如钢材领料700多吨，只回收了400吨，氧气瓶丢失42个，小型机具、工具接二连三领用或维修，各种油料、乙炔氧气、钢丝绳等远远超标，所有这些成本都进入了项目成本，而承包工程队照拿工资。

有的承包方案虽然合理，但计价不及时，或者不能按照承包方案进行兑现，致使承包无法进行下去。

如某大桥顶推梁片区实行承包后，工人干劲十足，工程进度非常快，工人的工资也相应较高，这就造成了另外一些人的心理不平衡。

相关部门的人员也提出要加工资，否则就有意怠慢工作，不积极配合施工，等到月末发放工资时，项目经理部为了或是借口平衡相关部门的心理，不足额发放承包工资，这就大大打击了承包工人的积极性，久而久之也就无法承包下去。

8、分包工程存在漏洞

分包就是承包人把从业主那里承接到的工程中的某些分项工程或工作分包给另一个承包人来完成，与其签订分包合同[5]。

近几年来的工程实践中，大多数项目部对劳务分包队伍包工不包料，导致材料费用失控；

有的项目部对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多拨工程款，最后形成亏损；

有的项目部对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅随便定一个提取管理费的比例就万事大吉，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用；

有的项目部甚至不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去（并不是中标价偏低的原因），形成巨额亏损；

有的项目部大量使用分包队伍，最多的达10多个，导致超拨款，分包队伍欠款等现象不断发生，最后造成巨大损失；

有的项目部让多个外部单位挂靠，仅象征性地向挂靠单位收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用（如工期、质量、挂靠单位以项目部的名义购买材料所欠的货款等）全部由被挂靠的项目部承担，形成巨额损失。

例如在特大桥施工项目里，笔者调查的某项目，将桩基础施工分包给某一基础公司，项目部对其监管不力，支付工程款及代垫备料款900多万元，实际结算才800万元，多付的工程款很难追回，最后只能终止分包合同。

9、出现严重的质量问题

施工企业必须坚持贯彻“质量第一”的方针，工程质量是核心，是生命线。

但大多数项目部在施工过程中出现严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。

比如，在隧道施工中大的方面存在开挖偏离主线、不按规范施工造成塌方、掉拱、边墙倒塌等现象，小的方面存在超挖、欠挖、边墙衬砌错台、砼强度不够、蜂窝麻面等现象；

在桥梁施工中，大的方面存在基础下沉、桥墩歪斜等现象，小的方面存在墩台衬砌错台、砼强度不够、蜂窝麻面等现象。

路基施工中压实度不过而导致检测不能过关而重新挖开重来。

这些现象的存在，导致了无效的工程量增加，加大了人力、材料、设备的投入，最终增加了成本支出。

10、合同管理混乱

同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高企业经济效益的有效途径。

但目前大多数项目部合同管理的意识淡薄，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。

如有的项目部与对方签订的只有小写金额的合同，在对方篡改小写金额诉至法院时,因企业证据不足而败诉；

有的项目部与对方签订只有数量没有单价、只有单价没有数量或只有数量、单价而没有总价的合同，致使官司不断，严重影响了企业的信誉；

有的项目部甚至与对方签订“一边倒”的合同，对方只有权利没有责任，而项目部则只有责任没有权利，导致项目部出现较大亏损。

三、强化施工企业项目成本控制的措施及对策

（一）近期对策

1、做好成本预测，加强前期成本控制

成本预测就是对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上，结合企业施工技术条件和发展目标，运用一定的，对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。

成本预测是一个完整的决策过程。

通过预测可以为企业降低成本,指明方向和途径，为此选择最优计划方案提供科学的依据[8]。

项目部的成本预测的程度可以分为三步进行：

一是掌握情报信息。

主要收集、调查、了解、掌握企业外部环境和内部条件的资料，为成本预测提供依据；

二是拟定初始目标。

根据掌握的情报信息分析、测算后建立初始目标，并发动职工讨论，选择最优的预测目标以及实施目标的方案提到司务会领导层讨论审定；

三是确定控制目标。

即在司务会领导层讨论审定修改后确定的最终控制要求。

做好成本预测，加强前期成本控制，归结起来有：

一是做好投标工作。

市场经济的发展使施工企业经常处于找饭吃的紧张状态，僧多粥少，市场竞争十分激烈，企业忙于找信息，忙于搞投标。

标价的高低，直接关系到效益的好坏，投标是一种激烈的竞争。

由于建筑市场不规范，施工企业为了找饭吃，受各方面利益驱动，把标价越压越低。

投标，要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。

据笔者调查的某施工企业，年发生的投标费用，相当于当年完成产值的0.5%-1%,其中未中标工程的费用占三分之一,这是一项不小的开支。

因此提高中标率、节约投标费开支，成为降低成本开支一项重要内容。

这就要有专门的投标机构，不断提高投标人员素质和责任心。

不能有标就投，而是要进行认真的分析，有一定的把握的才能够投。

同时，对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。

为了考核投标费用开支情况，建议单列科目并按费用性质进行核算，期终，按费用性质转入管理费用有关科目。

二是中标后的价格分解。

各个中标工程，因降低幅度不同，中标价格也肥瘦各异，一个项目，为了统一考核标准，对中标工程，首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图或盈利，哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损，然后编制内部预算或是按部的标准及编制办法编制标准预算（标价），根据编制的预算和费用项目，通过对项目工程成本与标价的比较测算，把项目成本价格确定在标价的一定百分比之内。

三是工程成本预测可以依据单项工程投资分割，测算出该项工程应收取的人工费、材料费、机械使用费等，然后再根据公司或项目经理部编制的施工技术组织方案和降低成本措施，对该单项工程逐一测算出实际需要各项成本费用和成本降低额。

2、加强成本的事中控制

成本的事中控制是加强成本管理，降低工程成本的关键环节，除了建立成本控制责任制外，还需从以下几个方面实行控制。

（1）人工费的控制

重点是定额定员的控制，项目部一方面要根据工程的实际情况制订劳动定额、工时定额，认真进行定员配备和劳动力安排，这样既能提高劳动生产力，又可以消除过多占用劳动力的现象。

另一方面对生产工人的工时利用也应控制，使实际消耗的工时总数不超过规定工时数。

除此之外，对职工的奖金也应加以控制，奖金的发放必须按照实际完成的工作量认真，并报劳资部门审批。

要彻底打破大锅饭的分配方式，做到按劳取酬。

要合理配备民工，加强民工管理，杜绝民工使用上的浪费。

（2）材料费的控制

材料价格控制包括：

①买价控制。

通过对市场行情的调查，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料并公开采用招标方式[10]；

②运费控制。

合理组织运输，就近购料，选用最的运输方法，以降低运输成本；

③考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备；

⑤工程合同科一定要制定材料计划表，并报项目经理部审批，采购人员凭材料计划表购料，否则仓库人员不予验收，财会部门不予入账。

材料用量的控制包括：

①按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要原因，及时采取纠正措施，低于定额用料，则可以提取一定比例的奖励；

②改进施工技术，推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料；

③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；

④认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平；

⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运，仓储损耗。

（3）机械使用费的控制

主要从六个方面入手：

一是项目部根据自己的施工生产特点，从实际情况出发向公司或项目经理部申请配备合理、经济的施工机械，对那些使用时间较短的特种施工机械，可以采用从外部租用的办法，并搞好市场摸底，对一些机械设备，以先进的技术给予改造，使其具有更多的功能，大大提高效率；

二是严格机械设备利用定额和油料消耗定额，开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算，从而达到增加机械设备的作业产量和进一步减少配件和油料的消耗；

三是加强对机械设备的日常性管理工作，平时编制好机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理保养工作，保证机械设备正常运转，提高设备完好率、利用率和使用效果，减少大修费用的支出，并在设备维修保养过程中，加强审批与监控，避免“带水”修理。

四是加强对设备及配件的采购与管理，大型设备一定要采用招投标，机械配件是机械设备的易损件，更换频繁，对机械设备应严格按安全操作规程操作，严禁违规作业，保证其正常寿命，对正常机械配件的更换也应加强审批与监控，避免“水分”开支，增加成本；

五是实行计划管理和建立统筹调配机制，对内部或项目部的设备实行统一调配，实现资源共享；

六是固定资产更新决策，一定要集体决策，计算现金流量。

（4）其他直接费、间接费的控制

其他直接费是指施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施摊销费、工具用具使用费、检验实验费、工程点交费、场地清理费等费用。

这些费用具有较大的弹性，有些可能发生，有些可能不发生。

就公路工程施工企业而言，发生较多的是临时设施、工具用具、实验检验和场地清理等费用，对这些费用的控制也应采取相应的措施。

如桥梁工程大量的小型工具用具须采取领用登记、规定使用时间等措施，出现丢失、毁损等情况应查清责任，区分情况进行处理。

间接费用项目繁多，包括管理人员的工资、资金、办公费、差旅费、电话费、劳动保护费、上级管理费以及其他费用。

稍微放松，极易失控，因此要精简项目机构，避免人浮于事，行政办公用品，一律要有计划采购，一律要登卡使用，项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易等程度，按照组织设计原则，因事设职、因职选人、各司其职、各负其责，最好选择一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用；

当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定招待标准并严格控制。

（5）安全事故的预防及措施

安全工作要预防为主,消除事故隐患.小事故要当大事故抓；

别人的事故要当自己的事故抓，险肇事故要当事故抓。

另外，不应把搞好安全生产单纯看作技术性工作，而必须从思想上、组织上、制度上、技术上采取相应的措施，综合治理才能奏效。

一，思想上重视。

首先是项目部领导要重视。

纠正只管生产，不管安全；

只抓进度，不抓安全；

不出事故，不抓安全的错误倾向。

其次，要加强对职工进行安全生产的思想，使每个职工牢固树立“安全第一”的思想。

二，建立健全安全生产规章制度。

首先要建立安全生产责任制，各级项目部门的各级领导的安全管理责任制和职工的安全操作责任制，真正做到“安全生产，人人有责”。

其次，要坚持安全生产检查制度，通过检查及时发现，堵塞事故漏洞。

再次，要坚持安全生产教育制度。

最后，要建立安全事故处理制度。

事故发生后，应认真吸取教训，防止同类事故重复发生。

三，制订切实可行的安全技术措施。

公路施工的安全技术措施，如针对土石方工程、高空作业、超重吊装以及采用新工艺、新结构工程的特点制订的安全技术规程；

机械设备使用中的安全技术措施，如使用前通过检验排除隐患，按性能使用，超负荷运转应经过验算、加固和测试，以及加设安全保险、安全信号、危险警示和防护装置；

改善劳动条件和作业环境的技术措施，如开展文明施工活动，做到施工现场整洁有序等。

（6）分包工程的成本控制措施

首先按照确定总成本目标的方式确定分包工程价款。

其具体操作过程是：

第一，按照确定工程项目总成本的方式和分包单位承担的工程量，确定分包工程的项目直接费和现场经费；

第二，按照分包单位的资质等级，将其应当计取的企业管理费、劳动保险费和财务费用的费率降低30%—50%；

第三，按照上述确