假如我是技术员主管文档格式.docx

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主管人在从事计划时应有的一般准备是:

⑴要集中精力，不受日常工作困扰；

⑵要熟悉本身业务,并洞察业务方面的各种专业诀窍

⑶要在业务的理论与实际方面具有多方面的素养和经验。

2、计划工作的基本原则，至少对于以下三项，必须予以详细的考虑

（1）、计划的适应性

必须考虑到它是否适应随着时间所发生的各种变化

（2）、计划的假设性

计划的前提必须基于若干假定

（3）、计划的人际性

必须考虑到将来所牵涉到人的问题。

凡人多多少少都是抗拒变革的潜意识。

如果设法通过“人”这一关，必须促使大家参与和沟通意见

总之，计划是管理上的关键环节，十一项最费心的工作，需要思考，需要竭尽智慧，这是一向较为困难的工作。

但是，如在这方面多付出一些精力，一定会多得一些收获。

计划制定准则

1）、做好预测

2）、设定目标。

目标即将来业务发展方向的指标，目标要简单明确，设定目标时要使本部门的属员参与。

3）、制订政策。

政策是工作的指导准则，要有贯彻性和可调性；

政策必须关系到部门；

政策要使大家了解；

政策是计划的基本依据。

4）、编制进程

5）、编制预算。

（二）、如何组织

什么是组织：

在一个单位里。

有各种各样的人，一个好的主管人，要能把这些各种各样的人，安排在适合于每一个人动物才能的组织模式里，发挥集体功能，这种工作就是组织。

组织模式有两种：

一种是按照性质而分的，另一种是按照部门或性质而分的，而且各有它的特性。

如何组织？

以下是它的三项准则：

（1）、要有健全的组织结构体系---组织形态

（2）、要适当授权一组织功能；

（3）、要建立良好工作关系—组织关系与工作环境。

1、 

健全的组织结构体系。

是组织的具体部份，这是主管人员应该首先考虑的。

以下是一个完整的组织体系应当具备的要件：

（1）、要根据目标来组织

（2）、要参照有关条件组织

（3）、要维持适当的控制幅度

（4）、要使每一个部属只对一个上级负责。

在每一个员工上面监督的人愈多，效力愈小，分层负责的秘诀是要使每个部下只对一个上司负责。

（5）、画出一张完整的组织系统表。

2、 

如何适当授权

（1）、授权的原因：

a、打破部属心理的障碍及建立基自信心；

b、基于组织的需要，在工作上使授权者找到从属关系，使部属知道自己的责任；

（2）、如何有效授权a、要确定授权的工作范围；

b、要用书面方式写出来；

c、授权后仍要有适当的控制；

d、要能使每个属员有晋升的希望，以激励整体士气（激励每个人自愿担任更艰巨的工作）。

E、不可授与零星而不完整的授权。

3、 

建立良好工作关系。

良好的工作关系，应建立在同事合作与职责明确的基础上，这是一个相当重要的问题。

一个好的主管人，应该是一个好的组织家。

主管人必须在组织结构及人事协调上，深深的思考，多的费心，才能获得成功。

（三）、如何领导。

领导的定义：

内涵：

a、启发—导入必需的见解，以采取行动，而顺利达成目标。

B、作决定---了解问题，研拟解决方案，并作适当的判断。

C、意见交流—增进互相了解，采纳他人的建议。

D、激励—激励部属研究发展，力求上进，以担任更艰巨的的工作。

如何启发。

启发是主管人为达到目标所必须具有的新见解的导入引用，并据以采取行动。

有以下七原则：

a、沿用前例，发展新模式。

B、依据较高层次的决定。

C、采纳部下的意见。

D、发挥创造性的意见。

E、注重自动自发精神。

F、有随时记录好意见的习惯。

G、培养新思想新观念。

如何作决定。

作决定是一个主管运用逻辑和技巧，以获得结论与判断，所采取的措施。

其步骤：

a、要把问题逐一列举出来。

B、用6w的方法来发掘事实。

C、寻找问题的症结。

D、列举各种可能解决方案。

E、正反面的双重核对。

F、用6w的方法选择最好的答案。

4、 

如何交流意见。

意见交流是双方面的事，是牵涉到授与受两方面，并必须靠中间的媒介来达到互相了解的一种现象，其方法：

a、尽量引起对方注意（也可以说是投其所好）；

b、把自己的意见说得明白一点；

c、一伯事要反复陈述，必要时不妨适当地发问。

D、要培养听取别人意见雅量。

E、要削除阻碍“意见交流”的原因（如对“情绪不好”、“有成见”者令以消除）。

5、 

如何激励。

促使别人自发自动自愿采取有效行动，这项积极促使的工作就是激励。

如何产生激励的原动力？

其方法有三：

a、使部下感觉到自己在组织中的重要性（部下认为自己的重要性是可由下列各因素表现出来的：

如收入多、位置高、有保障、有归属感、获得赏识等）。

B、使部下自觉在组织中有影响力。

C、要了解组织中的成员（使不同成员互相融洽相处）。

激励的四原则：

a、良好的意见交流；

b、赏识部下所作的贡献。

C、尽量授权；

d、替部下设身教处地着想。

6、 

如何培植属员：

a、知人善任。

B、熟悉工作。

C、根据他目前的工作绩效，以预测其潜力。

D、忠实与咨询，必须要注意：

事先通知，使双方有准备；

尽量使被询者不感到拘束而能发表意见；

认真讨论问题；

立即指出解决问题的方法；

指出发展的计划。

E、现场工作辅导。

F、其他培养属员的方式（如特别训练、轮调、参加研讨会、举办短期进修班等）.

（四）、如何控制

主管人都需要懂得如何从事他的本职工作，懂得如何对人、财、物作适当的控制。

什么是控制。

就是对以往工作成果所作的衡量、与未来工作进行所作的调节。

控制的方法有两大类：

凭个人观察，和在管理过程中作有系统的控制（如：

靠报告、核对计划、分析成果等）。

控制工作的内容。

A、设定工作目标：

要根据计划产生标准；

要工作人员共同来参与工作标准的设定；

标准要略具弹性；

标准要可互相比较。

B、编撰进度报告：

报告及时；

要有统计数字和图解；

要便于比较分析。

C、评估工作成果：

要根据标准；

要做比较分析。

D、改正工作偏差：

偏差要有人考核；

偏差要说明原因及提出改善途径；

偏差记录来自统计部门；

纠正偏差要根据政策和标准要求。

第二节 

　做主管的技术及技巧

（一）、对部属的规范化管理

明确岗位职责和岗位目标。

做好设备和办公用品的管理。

加强管理沟通。

建立意见反馈机制。

反馈应该是书面的和正式的。

进行书面工作评价。

完善职务升迁体系。

（二）、员工考核

员工考核的作用

A、 

为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据；

B、 

为员工的职务调整提供依据；

C、 

为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会：

D、 

让员工清楚企业对自己的真实评价。

E、 

让员工清楚企业对他的期望；

F、 

企业及时准确获得员工的工作信息，为改进企业政策提供依据。

绩效考评的类型

效果主导型

品质主导型

行为主导型。

绩效考评的方法

等级评估法。

分为“优、良、合格、不合格”。

目标考评法。

根据被考评人完成的目标量来考核。

序列比较法。

小组评价法。

重要事件法。

评语法。

G、 

强制比例法。

H、 

情境模拟法。

I、 

综合法。

（三）、主管必须争取部属的信赖。

1、主动与部属搞好合作、以身作则、让部属以单位为家。

2、与部属合作的技巧

1）、让员工有机会参与管理。

“每个人都想自己活动”，对于事情如何解决，你的员工一定想插一嘴，只要在规划、决策、拟定规章、制订政策和工作程序时，让他们参与，就可使他们认为这是“他们的”部门。

一个好的主管能够使用很多方法让员工参与管理，以取得他们的合作。

2）、让员工有机会参与制定规章制度。

以往管理制度的制定都是由领导来制定，由员工来遵守。

但是绝大多数人都不喜欢被人盯着“要这样做”或“那样做”，毕竟，所有的规章制度都是约束人的自由，因此他们很容易抗拒这些规章制度，或阳奉阴违。

在你所管理的部门内，与员工合作最佳的途径是让他们自订规章，由你来批准。

你将会发现一般员所订的标准，将比你订的更严格；

同时，也因为这是“他的”或“他所拟定的”，规章，他更愿意地遵守。

3）、让他参与决定。

当员工在决定过程中曾发过言，他们将更能与你合作。

假如他们同意这种决定，会将之视为是他们自己的决定，而支持到底；

假如他们不同意，也会支持它，只因为在礼貌上你已完全地、公平地考虑过他们的观点。

第三节　　　做主管应具备的六项基本要求

良好的人际沟通能力。

HR人员必须具备同上级管理层及企业内部其他人员进行双向沟通及应答能力。

此种能力包括语言、现代通讯手段等多种技能的运用。

熟练掌握并运用政策、法律、法规的能力。

人事政策可谓包罗万象的百科全书，法律、法规大量涌现，熟练掌握并运用它，当是HR人员的基本素质。

敏锐细致的洞察能力。

现代企业HR人员已非昔日仅负责招聘、办理用人手续、调动、调资的高级办事员，他必须对企业远景规划中人力资源管理问题提出见解，对有效管理员工提出建议，并针对人才市场供求变化及时提出应变策略，以避免企业陷入人才危机。

人际关系的处理能力。

HR人员能否在处理上下级及劳资关系中做到不温不火，其中大有讲究。

具力度的组织能力。

面对企业不断变化的各种需求，必须以最大效力发挥人力资源潜能并使其为企业运作发挥作用。

如果HR人员缺乏组织能力，是难以完成使命的。

处理危机的应变能力。

市场竞争激烈，企业各种突发事件随时都会发生，诸如重要岗位领导不辞而别等如何处理，也是主管人员必须随时应答的考题。

第四节 

　主管必须致力于实现单位的目标

每一个成员的工作岗位和贡献都有所不同，但他们的贡献和工作都必须朝着同一个目标。

主管应该懂得单位的目标是什么？

为了实现这个目标，主管应该做什么？

在这个工作中要注意协调各种关系、处理发生的各种问题，统一思想、统一行动。

作为主管人员必须主动工作，不要只等上级的指示，不要只被动地接受管理指示，必须懂得自己应该怎样做。

主管必须善于学习。

总结经验、提高管理水平；

学习管理知识、技术知识、科学知识，学习社会学、心理学、经济学、法律法规和其他学科。

在实践中学习、在总结中提高，勇于创新，勤务扎实工作。

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