课程精华 锡恩青岛黄埔骨干团队执行训练营下Word文件下载.docx
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学员分享：
和其他公司互相学习，取长补短；
建立一个执行团队和打造执行机制；
学习先进的管理经验，融入到我们的团队中去；
夺得公开课的冠军，打造执行力最强的团队；
目标不能达成一致，执行再强，也不能完成。
三、执行机制：
是什么阻碍你成为百年老店？
为什么有人能管几万人，有人却只能管几十人？
富不过三代？
依赖能人。
百年老店的根基是什么？
建立不依赖能人的法制系统，让企业能够快速的复制，得以持续！
制度经济学：
1993年道格拉斯.诺斯获得诺贝尔经济学奖之后，制度经济学再次成为经济学界和业界的热点,一时间我们都认识到制度资本或制度成本对经济发展的决定作用。
中国人为什么勤劳而不富有？
促使经济增长的资本包括自然实物资本、人力资本和制度资本。
即使一国的制度资本欠缺，但如果人力资本或自然资源出奇地丰富，那么这两种资本可在一定范围内弥补制度资本的不足。
也就是说，人力资本和制度资本有一定的相互替代性。
在给定的人力资本与自然资本的情况下，如果想挖掘其最大潜力并使市场达到最深化的地步，那么制度资本则会是决定性因素。
我们可以用劳动力成本和制度成本在一定范围内的替代性来解释中国过去二十几年的经历。
中国拥有世界上最多、也相对很廉价的劳动力，这种劳动力优势在经济增长初期可以弥补、对冲高的制度成本对中国经济的负面影响。
公司也一样，不能用勤奋去对冲平台的成本，不能用勤奋去弥补平台的缺陷。
四、如何通过制度设计提高企业的执行水平？
案例：
你如何设计分粥的制度？
你如何通过设计制度来提高降落伞的质量？
船主为何变善良了?
子路救人溺水与子贡赎回奴隶的故事
子路受人以劝德，子贡谦让而止善
▪人性角度：
好人有好报！
▪制度角度：
好报才有好人
只有坏的制度，没有坏人：
美国教授到了中国为什么也喜欢盗版？
要改变的不是人性，而是制度！
制度设计PK：
如何在入口上（培训前）保证培训的效果？
▪明确培训的结果与受训人的利益的关联，比如只有参加培训毕业的人获得提拔的资格
▪塑造稀缺：
限制学习人数，领导把培训本身设计成一个奖励，只有优秀的员工才有资格参加培训
▪每个人上课前的个人“定向”：
（心态、结果、行动）结果承诺，做不到怎么办？
结果导向——课后的考核，10%的淘汰率，奖励优秀毕业生
五、4R是什么?
4R是一个闭环
4R系统的本质：
•颠覆权力和情感的传统管理
•建立制度和开放的商业文明
你想成为现代管理者吗？
领导的使命就是搭建平台！
（休息十五分钟）
六、现代企业管理的三大入口
1、责任下移、自我管理
互动：
穿衣服
责任下移，自我管理——员工对提供的结果负责，领导者对制度设计责任
传统管理的迷局：
•权力、权谋
•情感、忠义
首先要承认自己就是传统文化的一部分，既然我是问题的一部分，解决问题从自己开始…
2、我不相信、节点控制
奥运会开幕式
凡事都要问,如果出意外如何办?
而不要用态度用勤奋对冲制度设计！
史上最牛的中学校长。
因为我不相信建筑会安然无恙，所以我不断的做防震演习。
管理的技术是信息管理技术:
要管理行为就必须学会管理信息！
员工自己控制自己的行为，员工自己解决自己问题，然后按节点汇报（信息）!
3、结果导向，是谁受益!
包办婚姻质量高还是自由恋爱质量高？
酒后驾车，骂人的警察还是不骂人的警察好?
孩子离开母亲，谁损失大？
员工离开老板，谁损失大?
公开课上加分严一点好，还是松一点好？
•管理的前提是问员工：
这事情对谁有好处？
•谁受益，谁投资；
谁受损，谁投资。
•员工要懂得自我责任；
起点错了，越管就越错！
•总经理要懂得狼性管理！
不懂得平台技能的总裁不是黄埔式总裁!
不掌握节点控制技术的总裁不是黄埔式总裁!
!
▪好逸恶劳，不是你的本性
▪只要你全力以赴，神就会出现
▪爱你的工作，生命自然精彩
----白立新博士为《干法》所写的序言
第一天下午（时间：
14：
30——17：
45）
节点、YCYA
一、如何做节点管控
掌握平台技能的干部才是黄埔式干部!
掌握节点控制技术的干部才是黄埔式干部!
现代组织管理的基石:
▪节点控制：
把行为分成节点，一切尽在掌握；
▪底层自觉自愿的接受管理，自我管控：
使我痛苦者必使我强大！
五年以后你是谁，你在哪？
以终为始，结果是设计出来的。
节点：
管理最大的问题就在于双方心态不好：
你不知道节点，下属也不知道，不需要节点就用能人逻辑替代。
二、YCYA
1、什么是YCYA
视频案例：
《乌龙山集团》
我不相信——现代商业组织管理的起点：
我不相信，所有的商业行为当你将要行动的时候背后一个很重要的支撑就是我不相信，所有的商业行为在出发点跟我们传统管理一个最大区别就是我不相信。
▪越是检查谁，越是给谁重任
▪给谁任务越重，对谁要求越高
▪对谁要求越高，给谁回报越高
《神六视频》
流程说明：
神六上天就是YCYA的过程。
Y（YES）---承诺（接到任务指令后，明确做出承诺）
C（CHECK）---过程检查（随时沟通，过程监督）
Y（YES）---汇报（任务完成后，要明确向指令发出人汇报结果完成情况）
A（AWARD）---奖惩（根据检查结果，即时奖惩，“奖惩不过夜”）
什么是YCYA——YCYA制度是个人4R！
▪YCYA管理工具是4R管理体系的具体运用：
▪Y体现R1、R2——结果定义、一对一责任（承诺）；
▪C体现R3——检查
▪A体现R4——即时激励
光盘事件——锡恩公司的YCYA案例
YCYA操作流程
▪两个主动，第一个Y，事情的开始，主动承诺；
第二个Y，事情的结束，主动汇报；
管理上保证每件事情不会无疾而终；
▪C事中重要节点的监督和检查；
A可根据事情的重要性定奖惩的程度。
头脑风暴：
▪YCYA有什么用？
▪YCYA怎么用？
（课间休息二十分钟）
YCYA：
培养员工对自己行为负责的品质
▪培养员工一种良好的习惯，获得一种职业化品质
▪YCYA是中国特色的管理模式
把一切可控的价值点控制住
对公司意味着什么？
▪在公司中建立导向：
让员工把最基本的做到极致，不在最基本的地方做错
▪获得要求的合法性
▪不做YCYA的后果：
让事情从萌芽到发生，一件连着一件，产生雪崩效应
方法论
▪解决业绩的问题，由点到线（事前、中和事后）
▪（找出价值点）把一切价值点做可控
不要用YCYA来直接要求业绩！
用YCYA来管理员工做事中的基本行为！
操练：
YCYA现场体验，现场下达一个YCYA
注意点：
Check检查更多的以鼓励为主，激励大家的工作
第一天晚上（时间：
19：
20——21：
20）
心态、成长
一、管理背后是文化
自己的案例：
接下来我从自身的例子来做分享，我是08年10月份来到锡恩公司的，进入公司一个星期后，我当时做的工作是会议的记录。
当时我在想，我什么时候才能成为讲台上的讲师，我什么时候才能够成为管理层。
接下来，锡恩公司公布了一个制度：
所有的管理岗位都拿出来公开竞聘，条件不限。
这次竞聘制度给了我希望和动力，让我在2009年初的个人战略制定了我的4个个人战略目标。
2009年初，我遇到了第一个机会，公司要求在春节的七天里进行研发，并每天对他进行打分，前十名有参加项目的机会。
当时我的想法是我研发的时候，怎么来跟那些有经验的老顾问去竞争。
当时过年，有很多的因素让我不想去参加这个活动。
但是我09年的个人战略让我坚定下来，为我的未来去努力。
当第一次的排行榜的名次出来后，我的名字就在第一名。
当时我有两个感受，第一种感受是惊喜，持续了0.1秒钟；
接下来第二个感受，我要继续努力，为第一名而继续努力。
其中我在全身心的投入考虑怎么去做这个东西，这个行动的结果就是实现了连续七天的第一名。
也是这个第一名让我得到了第一次进入项目的机会。
接下来我还有很多的目标要去实现。
从而直到2009年底，我有机会参加公司的管理层竞聘。
那么除了竞聘这种方法，还有什么成就了我？
整个过程是一个流程和平台、开放竞争PK的文化，有这样一个认同这些工具的心态和团队，从而让这个东西起到效果。
就像丰田的模式，我们将丰田搬回去之后我们就能达到丰田的效果吗？
其实背后是有这样一个团队去实现。
学方法并不难，最难的是能够让人参与到这个系统中来。
欧盟和美国都不打算承认中国的市场经济也是这个点。
当你用这种方法的时候，同时让你的人拥有用这种商业的心态和文化。
我们锡恩也在做这种快速成长后的内部的缺失。
投资是一个长期的过程，投资心态、文化、团队，让企业的管理流程和管理工具真正有效。
用人
•帝者与师处
•王者与友处
•霸者与臣处
•亡国与役处
YCYA背后是什么文化？
Y:
一个敢于承诺、勇于负责的人
C:
一个我不相信、关注节点的人
一个使命必达、永不放弃的人
A:
一个黑白分明、传递战略的人
请将房子画在纸上，卖给傅顾问
过程中，所有的小队都派队员过来询问傅顾问需求，每个小组获得一枚金币。
必须了解客户的真实需求，YCYA中的承诺是对领导或者客户服务，一切要围绕客户来展开。
一个职业化做事出发点：
“Y的对象就是客户”
二、4R体系
4R对个人意味着什么？
4R就是搭建一套员工自我管理的体系
4R对企业意味着什么？
4R对企业意味着一次商业启蒙！
没有制度的文化是口号，没有文化的制度是镣铐！
•4R对企业意味着核心竞争力的组织构成系统
•4R背后是现代商业逻辑:
利益、客户价值、公平交换、公平竞争……
•4R颠覆过去人对人的管理方式，建立企业事对事的管理标准！
4R=心态+文化+制度
4R是中国成长型企业正规化、国际化、持续化的必由之路！
作业：
•利用今天学习的东西，怎样帮助我们实现小组的目标？
•回去怎样帮助我们实现公司的目标？
第二天上午（时间：
9：
30——12：
锡恩青岛顾问中心高级顾问赵涛
4R
引言
中国成长型企业普遍面临的尖锐问题
——锡恩5000家项目客户3658份有效问卷调查结果
为什么我们会面临这么多的问题？
很多快速成长型企业会面临共同问题，“小企业没管理”，低成本和高效率。
但是企业扩张到一定规模时，人员越来越多，缺乏管理的后果就是低效和高成本了。
提升管理水平就成了成长型企业共同的问题。
为什么管理这么难？
X+Y+Z+…………=1
此公式是无穷变量多头解，所以我们的公司管理的人也是这个公式中的每一个变量。
人的一生在追求什么？
我要长大出人头地要跟别人不一样，现在不能玩；
父母都觉得自己的孩子跟别的孩子不一样；
我们买房子，我们有钱时我们会追求别墅。
我要跟你不一样
当这种追求不一样的状态进入一个组织后怎么样？
一个组织的强大最重要的不在于个体能力或水平的高低，而是组织里所有个体的一致性。
例如：
我们进入麦当劳，我们能不能记住那些服务员？
是的我们记住的是我们进入了麦当劳，但是我们往往不会去记服务员长什么样。
所以这就是文化做到一致性后的作用。
做战略的最根本目的是什么？
战略的目的是统一思想
从战略到执行——实现一个企业结果的过程
•战略统一思想
•执行统一做事方式和思维方式
•企业文化统一价值观
一、4R是什么?
4R是把做事过程中的关键点拿出来做管控！
1、问题：
对企业而言，总裁的“产品”是什么？
企业总裁产品只有一个：
平台
平台=制度（硬）+文化（软）
企业总裁对应两种角色：
设计师+牧师
2、4R
战略是一个点,执行是一条线:
把说的变成做的,唯一的方法就是流程.用流程统一管理人员的做事方式。
二、R1结果定义
门从哪儿开（预期），人从哪里走（结果）
游戏：
把这杯珍贵的水传给他——一个从沙漠中逃生的人
▪结果定义决定了你起步的方向
▪结果定义决定了你的行为方式
1、结果的必要性
管理学大师德鲁克开展了一次围绕目标的越野比赛
各位同样也可以想一下，如果我们的高速公路的指示牌都没有会怎么样？
有结果定义比没有结果定义好，有了结果定义才有前进的方向！
B与C都到达的终点，而A没有到达，关键是因为A不知道到底哪里是终点，10公里的路程不可能靠目测或者感觉来确定的，没有目标就打击了A的自信心，挫折感就会越来越强烈，最好导致A放弃了比赛。
阶段性结果定义帮助最终结果顺利达成！
B与C相比较，之所以C可以轻松到达终点，是因为C在每个阶段都清楚离终点还有多少路程，从而可以很好的安排体能的释放，并且每1公里的成就感都驱使他不断向新目标发前冲击；
而B因为只知道最后的红色旗杆，所以在跑动方法和体能分配上就显得不科学，提前透支了自己的体力，导致最后到达终点时非常疲惫。
踢足球，踢球是任务，进球是结果
在公司有两种人
▪一种是踢球的人，一种是进球的人
▪优秀的公司，多的是进球的人，差劲的公司，多的是踢球的人
小品表演：
种树？
启示：
如果没有结果意识，行为就是一纸空文！
2、态度不等于结果
公司小李的故事
问题1：
如果你是老板怎么办？
问题2：
一方面企业鼓励员工多承担责任，但另一方面我们又要他承担做错事的责任。
做的越多，不就错的越多，谁还敢积极主动承担责任？
企业应该如何解决这个矛盾呢？
关键不是怎么处理，关键是处理之后对你的团队带来什么结果导向。
无外乎会有以下几种方式：
倡导主动做事情的人，只赏不罚，但是这样会越来越多的人好心办坏事，会让员工只做结果，不承担责任；
还有一种方式是重罚，这样会给员工一种导向，多做多罚，少做少罚；
所以更好的是两个渠道，从态度上全公司表扬，从业绩上适度处罚。
态度不等于结果
态度与结果是两个独立的系统！
我们表扬勇于承担责任的人，但同时我们处罚没有提供结果的人。
公司一定要建立起这样的结果文化来。
▪完成任务是对程序、过程负责
▪收获结果是对价值、目的负责
3、结果思维训练：
外包思维；
底线思维；
分解思维；
客户思维
1）外包思维
快递公司
•上班不是拿工资的理由
•为企业提供结果才是得到报酬的原因
爱哭闹的小孩，里根的故事
外包思维的三重境界：
▪第一重境界：
员工是弱者，弱者打败强者的方式是眼泪、感情、关系…
结果：
情感管理——此恨绵绵无绝期…
▪第二重境界：
老板是强者，强者征服弱者是强迫，使用权力…
权力管理——人们不拒绝改变、人们拒绝被改变…
▪第三重境界：
我是谁？
我应该是谁？
员工是谁？
提供结果，领导是谁？
追赶
我们应该取第三种境界，避免第一种和第二种。
2）底线思维；
用“底线思维”来做结果——选千里马的故事
0.1大于0，一个差的结果总比没有结果好；
一匹普通的马，总比青蛙好！
植树的故事
当我们做好底线之后，再去考虑卓越！
底线思维：
低标准严要求。
规章制度也要做底线制度，规章制度只有一次，低标准严要求！
只要你有一次破例，以后再去执行就很难了，所以我们要保障一个底线制度。
如果一开始就达到完美，那么制度就很难执行，这就是底线思维。
3）分解思维
用“分解思维”来做结果——舒尔博士的故事
4）客户思维
▪我怎么思考不重要，客户怎么想才重要！
▪我怎么设计不重要，客户买不买单才重要！
只要你的起点是客户；
只要你的出发点是客户需求；
你提供给客户的结果才有价值；
满足客户需求，提供客户需要的是做结果的第一步!
4、结果定义：
三要素
▪可衡量（量化）
–劳动是不值钱的
–劳动的结果才可能值钱
▪有价值
–劳动的结果不值钱的
–客户认可的结果才值钱
▪可交换
–客户认可是不值钱的
–只有客户付钱的才真的值钱
周计划、日结果就是训练我们的结果思维的工具。
（中场休息15分钟）
三、R2一对一责任
千斤重担众人挑，人人头上有指标!
抢银行的团伙！
——我们知道有一种组织，它们有很明确的责任状态。
1、责任稀释定律
学员表演：
当美女遭遇追杀
抢劫
凯瑟琳•吉诺维西谋杀
多元无知（PluralisticIgnorance）:
然而在观察他人来消除我们自己的不确定性时，我们很可能忽略一个细小但很重要的事实，就是他人可能也正在观察中寻找社会证据。
特别是形势模糊不清的时候，每个人都希望看一看别人正在做什么。
任何人进入到组织后，能力立即下降30%!
▪一个实验者模拟癫痫病发作，当只有一个人看到时，能得到帮助的概率是８５％，当５个人在场时，概率降为３１％。
▪同样，在一次实验中，一个建筑物起火，如果只有一个人看到，７５％会报警，如果三个人同时看到起火，概率降为３８％。
责任稀释定律：
人越多，责任越少。
人越多的情况下，人越感到这事与我无关。
人越多的情况下，人越感到事件发生过程越难控制。
在形势不明时，大部分人的反应是看看别人怎么做，才决定自己怎么做。
2、那么我们在企业中，现实情况又是怎样的呢？
改网页的故事
▪领导逻辑：
重要事情大家做，大家做等于一起做。
▪员工逻辑：
大家做等于别人做，别人做等于我不做。
炒菜的故事
管理逻辑：
把所有人扮成“当事人”/“参与者”，人人对自己的结果负责。
结果是承诺，对事不对人
承诺的背后是我不相信你可以做成。
如果你要让我相信，就要承诺如果做不到怎么办，这叫责任。
如果你承诺做不到承担一个什么处罚，你就进入了一个责任状态。
在企业里根本不需要责任心教育，只需要提供一个结果平台。
3、没有坏的人，只有坏的制度!
滥竽充数
人一出问题，永远先问制度；
从责任稀释定律发现，与南郭先生无关
如果管理者像齐宣王那样，没有将责任落实到每一个人头上，那么不可避免会导致南郭先生越来越多，甚至真正的优秀乐手也会不思进取，堕落成新的“南郭先生”！
四、R3跟踪检查
人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的!
1、R3的必要性
你在检查工作的时候,有两个人在你手下,你由于时间关系只能检查一个人,你是检查那些你信任的人,还是检查不信任的人?
检查信任的人；
因为信任的人有可能会造成最大的损失，信任是合作的前提，但是检查是合作的保障。
强大的复制能力来源于:
严格的检查监督制度
麦当劳体系中的三种检查制度:
▪常规性月度考核;
▪总部检查;
▪抽查（在选定的分店每年进行一次）
2、R3的前提是“我不相信”----管理的入口。
我们假定无论R1R2做的多么好，他们都是事前的系统。
事前的系统，人性里面他有“恶”的一面，有惰性。
通过检查制止人恶的一面：
管理者必须在每一个过程的关键点上，提醒你偏离了既定的轨道，偏离了你事前的承诺和目标。
这就是R3的功能：
就是制止“魔鬼”。
在制止“魔鬼”里面，人们只会做你检查的不会做你希望的。
人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的
3、三大系统打造检查平台:
1）公开系统:
事实数据报表系统
2）公正系统:
对事不对人质询系统
▪以事实为依据，以结果为导向；
▪对事不对人
3）实效系统改进：
每天进步一小步
▪质询会报告，改进措施承诺；
▪日结果反馈汇报
4、检查的三要素：
▪一个制度性检查平台
质询四要四不要：
要事实，不要推测；
要数据，不要空谈；
要对事，不要对人；
要改善，不要道歉。
▪一个节点控制技术
节点控制表。
你不可能控制所有过程，但可以控制关键节点。
▪一个第三方角色
第三方检查—COO：
逐级汇报，越级检查！
第二天下午（时间：
00——17：
10）
4R、猴子管理法
一、R4即时激励
决定动力的不是金钱，而是内心的成就感
1、即时激励的重要性
李宇春出场费多少钱？
问：
假如今天我请李宇春来演出，她的出场费是65万，我今天出40万你来不来。
答:
不来
假如我出65万，你来了。
那我是主办方，结果我的票都没卖出去，我送给了养老院的老人。
结果李宇春来了，发现很冷清，这个时候你会不会唱？
答：
这时候李宇春可能唱，但也不会很好的唱。
另外一个情景，票卖的很好，下了飞机，一路粉丝不断，一上台就有无数的玉米献花、呼喊，这时候，都卖站票了。
这个时候会不会唱？
肯定是用心的唱。
分析：
这个65万是李宇春的身价，相当于一个员工的薪酬，它相当于劳动力价格，它决定的李宇春是来不来的问题。
所以薪酬解决的是一个公平感的问题。
但是由薪酬的公平后却同样出现不同的结果。
▪要点一：
薪酬对执行力基本没用!
▪要点二：
人的一生都在寻找成就感!
薪酬解决了如何让人来做事，成就感解决如何做完一件事
2、即时激励的原则
首席执行官
通过视频我们认为即时激励应该怎样做？
即时激励三大原则：
▪基于事实数据
▪公开、透明
▪奖惩不过夜，放大关键行为，形成集体记忆
3、即时激励是什么
子路受人以劝德，子贡谦让而止善。
子贡的标准是圣人的标准，子路的标准是大众的标准。
孔子的出发点是大众的标准。
人性角度：
制度角度：
好报才有好人！
锡恩客户的故事，30块钱和220块钱的故事——好报出好人
项目案例：
把即时激励当作是及时纠偏的重要手段
即时激励是什么？
▪即时激励是战略！
——奖励什么，公司战略就是什么！
▪即时激励是文化！
——奖励什么，公司文化就是什么！
▪即时激励是团队！
——奖励什么，集体记忆就是什么！
▪即时激励是财富！
——奖励什么，就得到什么！
二、总结4R
4R是什么？
▪R1:
门从哪儿开,人从哪儿走?
▪R2:
千斤重担众人挑,人人头
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