高新集团高层中层访谈.docx

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高新集团高层中层访谈高新集团高层中层访谈丁元祥副总裁园区建设集团主管工业园开发现阶段为集团主业，长远为生物产业园区开发基础较好，管理、技术、规模、投资、地区优势其它对手无可比拟，光谷概念；并非高附加值的产业，还能够有8-10年的发展期（30平方公里的实施范围，90平方公里规划范围）；基建、房产具备向武汉全市、其他地区发展的实力，人员、管理、规模都可以进一步加强（园区开发今年投资预算超过2亿元，其中基础设施建设政府拨款）土地销售需求很大，超过土地储备大学园武汉高科国有控股集团有限公司开发向南（东湖高科向东）定向学校定性生物、电子不是综合性的高科技园区取得土地更便宜，土地资源丰富（1000多亩），可以通过行政手段获得项目和客户谢天健集团99年7月到公司，59岁原湖北农科院，重视科技成果转化和产业化科诺社会对环境、资源、可持续发展的关注有利条件中国高科技产业IT紧跟国际水平生物有机会；武汉、北京、上海为三大支柱，北京三家混战（中国农科院、中国科学院、中国农业大学），上海更为重视生物医药；武汉的优势和机会在于生物农业科诺农药的发展思路跨越发展：

东南沿海、国际水平开放、外向型公司为方向（杜邦、陶氏化学、锦湖等合作伙伴）（R&D高端、上游的实力不具备，需要将其放在国外）建立农药精品网（燕莎）发展路径：

产品复配代理销售（充分利用红桃K的营销网络）生产加工（技术开始转移）合资发展思路的实现有赖于国家产业政策其它生物产业畜牧、鱼药、药业规模太小、资源有限，更需要与其它大公司合作，关键在于能够引进高新产品；集团需要将资源重点投入科诺农药，再逐步发展其它生物板块红桃K对营销网络建设影响极大，技术资源需要从外部获得赵家新副董事长高科控股董事长集团原东湖高科董事长公司基本面判断资产关系：

由政府控制的上市公司民营企业控制的公众公司转化依然留存政府色彩、红桃K理念、思路注入尚未完成产业结构：

由投资类公司生物农业为主生物产业都处在边缘地带，科诺进入了但没站稳，收益不足以成为集团重点房地产等产业希望深入，但是没有足够资源，不能摆脱政府关系电子等产业摇摆不定内部管理：

政府公司规范、科学管理年轻公司，本身沉淀不足，几年来一直处在转型期；本希望红桃K能够很快注入资产和管理，但是时间较长；管理问题两种文化、背景的冲突严重公司应当规范化操作政府亲自下水摸鱼创业文化可贵产业发展首选，生物农药，但是找到好的项目很难，发展为产业链条更难；谢天健的品牌和影响力，欧美公司良好关系不应当在电子、信息产业过多投入，产业投入大，竞争激烈，发展速度太快园区建设：

10年发展期，阶段性作为集团发展的支撑，区小队支持主力部队突围政府关系人事调整政府色彩上市指标：

来自科技部，国资退出担心科技部追问（成都倍特）园区建设必须服从政府安排集团产业定位：

政府也很关注，但干预很少母子公司管理某几个人决策、某一条线决策，与集团互动关系不大科诺自认为一个品牌、一个团队副总裁不知道、没沟通、无知情权、无决策权、抵触心理感觉：

董事长、总裁各管一摊集团资源配置无可奈何的问题：

董事长、总经理都很累，两边缩手缩脚募集资金：

董事会决定（热电厂除外）干部问题：

董事长难办99-5月，从人福科及人力资源经理战略不清晰带来管理混乱。

切身感受：

缺乏战略规划；人力资源规划无从下手招募和人才储备没法开展；武汉高层人才供给不足；没有工作指导方向，陷入具体事务工作；战略思想也逐步清晰的过程：

只知道两个方向，16个字。

99年底作出薪酬制度，只能按照估计老板的意图等等方面考虑，修改了8遍，也不是特别满意；希望薪酬与绩效考核结合；绩效管理体系从非常细的指标体系简化。

6个制度：

绩效、薪酬、劳动合同其他部门的制度的相互之间协调性、系统性，与公司战略的一致性、导向性（预算部等）各部门之间制度也会存在冲突管理问题：

1、沟通非常不充分：

以前有明显的派系，通过换血，现在有所好转，基本看不出来，但是沟通依然存在隔阂；原因：

新进人员对原有人员压力（学历、经验、年龄等），老企业之中本来就不注重沟通（外出管理技能培训效果很好）；2、工作的动力格外不足：

有一些两极分化现象（主动-被动的工作状态，财务部），原因：

a）公司主线不清，b）大锅饭意识，c）工作职责不清晰（作过工作分析，但是老板不同意，没有实施），d）对周边薪酬了解不清（武汉平均工资638，开发区1000元，东湖高新在开发区75%左右），e）人员有进不出（有制度，但是复杂的人际关系，建设部&财务部，丁副总裁），刘总的权威性组织机构的调整需要尽量斟酌f）文化冲突：

管委会、开发总公司红桃Kg）凝聚力不足：

总公司CI、企业文化建设的目标，更加复杂、长期（有一些悲观，尽量少参与），改变一个人太难了（刘总）3、8个副总：

a）林惠先（庙山开发区）、吴柏生（农科院、当时承诺的职位，现在考虑问题太大）、王建斌、曲斌（红桃K）、张敏（开发区政府）、丁元祥（武汉城开集团）、刘守根（二股东）b）为何股东向公司派出副总裁？

肥缺（股东意志剥夺法人意志刘总希望强化，黄总不清楚）黄立平董事长集团担任董事长1年多，98年11月份完成法人股转让，明年上半年换届关心访谈情况（除了在外的高级经理）张总：

总的感觉：

包袱较轻松、园区开发（政策优势）生物产业两块产业布局较好，问题1、战略沟通不足，带来经营管理中出现问题；战略方向、产业定位、目标和措施在集团层面清晰，往下走，理解不一致，战略没有落地；16字方针化为子公司行动存在问题；2、管理问题：

a）动力系统和压力系统不匹配；b）股东意志对法人意志的左右：

有痕迹，但深浅还不很清晰；政府股东非市场化的意志，红桃K作为民营企业，带来融合问题c）文化冲突、经营班子融合（假设还是访谈之中具体了解到的？

）老东湖、红桃K、招募，经营班子各扫门前雪，怀疑、不平衡，需要更宏观地看待企业文化；战略引发的问题：

战略沟通、理解不到位、有偏差，企业部分高层对高位嫁接等16字认为是口号（动手术的框架）1、首先对集团中心明确定位2、理清母子公司关系3、加强战略沟通（下猛药或是下温药）1、很难确定2、猛药：

条件预设；董事会的密切参与和监控、如何平息可能的反弹（高层思辨多、求稳多？

）红桃K请过Mckencey、HR公司从前年就倡导咨询公司，请过一些，总的感觉讨论问题的前提：

1、经营者-顾问必须同时发挥作用（关注评价体系、战略审视）2、国有企业改造非常困难东湖高新1、原来：

没有产品，上市来自包装，当时19个参股公司，立新电源上市前装进来的（政府控股、民营机制）2、当时总经理、董事长矛盾很深（互相不知道自身角色、定位、职责，作的事情是一样的，决策和执行不清晰），红桃K控股政府要求高层稳定两年（明确董事长、总经理角色是解决东湖问题的关键点）3、98年到现在战略在于调整：

投资结构、产业方向、运行机制、管理方式；重要的问题98-99年都讲到了：

战略沟通、定位、文化融合、产业调整，下了一些药，管理学熵理论，4、土地开发的资源是有限的，很难成为可持续发展的业务，需要培养核心竞争能力、产业方向、公司定位；回顾公司历程1、寻找公司在资本市场存在的理由（98-99年一季度，主要工作）；红桃K：

技术平台共享、经验共享；98年底，生物制品厂当时东湖已经控股，比较困难，只有市场准入证、没有技术能力，成功突破口不容易（1400万）；接收华琦药业公司；农药产业最大的规模6-7个亿，99年推动农科院BT中心合作，过程周折，要求控股，下定决心把人拉出来干，99-5-7日成立科诺农药（公司文化不同质、不同根），打破常规，担任科诺总经理；2、生物产业：

回顾来看，发展较慢，遗憾的是科诺的文化没有成为集团主导文化；99年车祸之前，科诺的管理思路、理念和文化基本框架形成3、科诺成功a）新理念造就了新企业b）文化融合成功：

兼收并蓄c）发展较快：

（99年400多万，2000年1个多亿，但是问题/代价：

应收很多）d）政府认同程度很高：

贴息贷款、科诺速度e）保证了10%的配股保卫战的实现4、科诺2001年a）董事长退出b）经营节奏调整：

宁可控制速度，也要保证经营质量c）上半年4000万，年度目标8000-9000万，明年成为快速发展年5、科诺a）东湖高新运营层次提高一层b）中长期发展的保证（不作看不见利润的、不作大家都看好的）6、97年涉足地产a）红桃K保健品经营很好的时候，开始涉足b）在东湖高新作品牌地产但并没有理想化实施，因为不同的理解（未来10年，中国实在的增长在于城市建设、基础设施建设带来房地产增长；园区不能满足简单的土地开发，延长产业链，深度土地开发，品牌房地产）7、做事风格a）看不准的，不轻易发表意见，最多支持主要人员，看准的是一定实施；b）不愿意陷入人事工作：

与政府官员意见、思维方式不一致；c）相对比较宽容，看不准的可以试验试验不强硬d）不愿意陷入具体事物（联合置业拿主意，签字很少）e）本意，不愿意经营东湖高新红桃K进入资本市场的途径（用壳），政府、开发区寄予厚望f）成就宏图伟业的冲动不强，经济利益没有任何影响（国有企业交给我们最放心），愿意做一些感兴趣的问题，对处理非常复杂的问题没有兴趣，（对建筑有兴趣），强化治理东湖高新的责任感g）董事长就是支持总裁，平常不愿意坐办公室h）经营者、学者两种角色打架与现实或是理论妥协i）不断强调的：

HR、融合8、东湖高新长远发展a）生物产业-地产两项业务：

依然太大、太分散再重组、5项业务b）提了一大批副总裁，是为了便于融合采取的苦肉计，起了作用，未来需要符合内在逻辑的调整c）下一步，公司的治理结构从三年进行调整，组织机构、治理结构、管理模式下决心理顺；程度如何把握对反弹的准备还没有想好，时机需要掌握好（对现在是否时机没形成判断），需要时间、勇气i.治理结构最终要解决决策-执行两张皮的问题，决策失误是最大的失误，决策正确不一定能够成功；决策-执行应当相互信任；99-2001，董事长、总经理分头抓事（战争时候司令员、政委的关系），在现在产业结构基本理顺，需要调整；决策-执行解决好，文化融合才能够解决好，ii.组织机构执行环节中的薄弱点：

战略沟通、战略实施过程坚定性、能力不足更多在操作性问题不够深入（在红桃K担任房地产公司总经理：

联合置业丽岛花园、7亿元的楼盘，积累经验）、经营层应当立足于解决问题，而非掌握权力；iii.效率问题体现矛盾焦点、需要主要解决，能够解决激励-压力、战略沟通、文化融合、心理不平衡的问题9、文化融合在于高层，决策-执行层结合点10、设想a）分设两个事业部，没有考虑清楚；b）集团公司董事长、总经理设置分设原因（安排干部、董事长挂名形成制约系统），权力约束必须探讨（预算管理），上市公司治理结构的合理性（海尔、长虹、同方、科龙、海信、IT企业）、政府影响；CEO：

决策和操作结合（董事长、CEO、总裁、COO，决策权力的调整，来自与IT产业，因为速度太快了）c）文化融合需要有集中的、统领作用的文化：

99年希望科诺反过来推动集团，需要科诺利润份额一半以上（进出口公司-科诺：

租房事件）11、集团-子公司的管理问题a）财务管理委派财务如何避免冲突（委托反委派）b）子公司可以推举经营者?

，如何对经营者监管？

经营代理成本过高，集团内虚拟的市场环境c）联合置业：

不设副总经理，设置3位总经理助理；效率提高；d）东湖高新：

沟通不足没有理由（在现有组织机构的条件下，层级太多，副总裁兼任子公司决策者提供了战略沟通的条件），还是个人观念、企业文化的问题访谈记录访谈时间：

2001年8月14日2：

00pm访谈对象：

招商部部长万克俊集团访谈人员：

田娟、魏文培访谈内容：

1、招商部职能介绍：

历史演进98年以工业园分公司的形式存在，招商、预算、建设职能在分公司，为