高新集团高层中层访谈.docx

1、 高新集团高层中层访谈高新集团高层中层访谈 丁元祥 副总裁 园区建设 集团 主管工业园开发 现阶段为集团主业，长远为生物产业 园区开发基础较好，管理、技术、规模、投资、地区优势其它对手无可比拟，光谷概念；并非高附加值的产业，还能够有 8-10年的发展期（30平方公里的实施范围，90 平方公里规划范围）；基建、房产具备向武汉全市、其他地区发展的实力，人员、管理、规模都可以进一步加强（园区开发今年投资预算超过 2 亿元，其中基础设施建设政府拨款）土地销售需求很大，超过土地储备 大学园 武汉高科国有控股集团有限公司开发 向南（东湖高科向东）定向 学校 定性 生物、电子 不是综合性的高科技园区 取得土

2、地更便宜，土地资源丰富（1000多亩），可以通过行政手段获得项目和客户 谢天健 集团 99年 7 月到公司，59岁 原湖北农科院，重视科技成果转化和产业化 科诺 社会对环境、资源、可持续发展的关注 有利条件 中国高科技产业 IT 紧跟国际水平 生物 有机会；武汉、北京、上海为三大支柱，北京三家混战（中国农科院、中国科学院、中国农业大学），上海更为重视生物医药；武汉的优势和机会在于生物农业 科诺农药的发展思路 跨越发展：东南沿海、国际水平 开放、外向型公司为方向（杜邦、陶氏化学、锦湖等合作伙伴）（R&D高端、上游的实力不具备，需要将其放在国外）建立农药精品网（燕莎）发展路径：产品复配 代理销售（

3、充分利用红桃 K的营销网络）生产加工（技术开始转移）合资 发展思路的实现有赖于国家产业政策 其它生物产业 畜牧、鱼药、药业规模太小、资源有限，更需要与其它大公司合作，关键在于能够引进高新产品；集团需要将资源重点投入科诺农药，再逐步发展其它生物板块 红桃 K对营销网络建设影响极大，技术资源需要从外部获得 赵家新 副董事长 高科控股董事长 集团 原东湖高科董事长 公司基本面判断 资产关系：由政府控制的上市公司 民营企业控制的公众公司转化 依然留存政府色彩、红桃 K理念、思路注入尚未完成 产业结构：由投资类公司 生物农业为主 生物产业都处在边缘地带，科诺进入了但没站稳，收益不足以成为集团重点 房地产

4、等产业希望深入，但是没有足够资源，不能摆脱政府关系 电子等产业摇摆不定 内部管理：政府公司 规范、科学管理 年轻公司，本身沉淀不足，几年来一直处在转型期；本希望红桃 K 能够很快注入资产和管理，但是时间较长；管理问题 两种文化、背景的冲突严重 公司应当规范化操作 政府亲自下水摸鱼 创业文化可贵 产业发展 首选，生物农药，但是找到好的项目很难，发展为产业链条更难；谢天健的品牌和影响力，欧美公司良好关系 不应当在电子、信息产业过多投入，产业投入大，竞争激烈，发展速度太快 园区建设：10年发展期，阶段性 作为集团发展的支撑，区小队支持主力部队突围 政府关系 人事调整政府色彩 上市指标：来自科技部，国

5、资退出担心科技部追问（成都倍特）园区建设必须服从政府安排 集团产业定位：政府也很关注，但干预很少 母子公司管理 某几个人决策、某一条线决策，与集团互动关系不大 科诺自认为一个品牌、一个团队 副总裁不知道、没沟通、无知情权、无决策权、抵触心理 感觉：董事长、总裁各管一摊 集团资源配置 无可奈何的问题：董事长、总经理都很累，两边缩手缩脚 募集资金：董事会决定（热电厂除外）干部问题：董事长难办 99-5 月，从人福科及人力资源经理 战略不清晰带来管理混乱。切身感受：缺乏战略规划；人力资源规划无从下手招募和人才储备没法开展；武汉高层人才供给不足；没有工作指导方向，陷入具体事务工作；战略思想也逐步清晰的

6、过程：只知道两个方向，16 个字。99年底作出薪酬制度，只能按照估计老板的意图等等方面考虑，修改了 8遍，也不是特别满意；希望薪酬与绩效考核结合；绩效管理体系从非常细的指标体系简化。6个制度：绩效、薪酬、劳动合同 其他部门的制度的相互之间协调性、系统性，与公司战略的一致性、导向性（预算部等）各部门之间制度也会存在冲突 管理问题：1、沟通非常不充分：以前有明显的派系，通过换血，现在有所好转，基本看不出来，但是沟通依然存在隔阂；原因：新进人员对原有人员压力（学历、经验、年龄等），老企业之中本来就不注重沟通（外出管理技能培训效果很好）；2、工作的动力格外不足：有一些两极分化现象（主动-被动的工作状态

7、，财务部），原因：a)公司主线不清，b)大锅饭意识，c)工作职责不清晰（作过工作分析，但是老板不同意，没有实施），d)对周边薪酬了解不清（武汉平均工资 638，开发区 1000元，东湖高新在开发区75%左右），e)人员有进不出（有制度，但是复杂的人际关系，建设部&财务部，丁副总裁），刘总的权威性组织机构的调整需要尽量斟酌 f)文化冲突：管委会、开发总公司红桃 K g)凝聚力不足：总公司 CI、企业文化建设的目标，更加复杂、长期（有一些悲观，尽量少参与），改变一个人太难了（刘总）3、8个副总：a)林惠先（庙山开发区）、吴柏生（农科院、当时承诺的职位，现在考虑问题太大）、王建斌、曲斌（红桃 K）、

8、张敏（开发区政府）、丁元祥（武汉城开集团）、刘守根（二股东）b)为何股东向公司派出副总裁？肥缺（股东意志剥夺法人意志刘总希望强化，黄总不清楚）黄立平 董事长 集团 担任董事长 1年多，98 年 11月份完成法人股转让，明年上半年换届 关心访谈情况（除了在外的高级经理）张总：总的感觉：包袱较轻松、园区开发（政策优势）生物产业两块产业布局较好，问题 1、战略沟通不足，带来经营管理中出现问题；战略方向、产业定位、目标和措施在集团层面清晰，往下走，理解不一致，战略没有落地；16 字方针化为子公司行动存在问题；2、管理问题：a)动力系统和压力系统不匹配；b)股东意志对法人意志的左右：有痕迹，但深浅还不很

9、清晰；政府股东非市场化的意志，红桃 K作为民营企业，带来融合问题 c)文化冲突、经营班子融合（假设还是访谈之中具体了解到的？）老东湖、红桃K、招募，经营班子各扫门前雪，怀疑、不平衡，需要更宏观地看待企业文化；战略引发的问题：战略沟通、理解不到位、有偏差，企业部分高层对高位嫁接等 16 字认为是口号（动手术的框架）1、首先对集团中心明确定位 2、理清母子公司关系 3、加强战略沟通（下猛药或是下温药）1、很难确定 2、猛药：条件预设；董事会的密切参与和监控、如何平息可能的反弹（高层思辨多、求稳多？）红桃 K请过 Mckencey、HR 公司 从前年就倡导咨询公司，请过一些，总的感觉 讨论问题的前提

10、：1、经营者-顾问必须同时发挥作用（关注评价体系、战略审视）2、国有企业改造非常困难 东湖高新 1、原来：没有产品，上市来自包装，当时 19 个参股公司，立新电源上市前装进来的（政府控股、民营机制）2、当时总经理、董事长矛盾很深（互相不知道自身角色、定位、职责，作的事情是一样的，决策和执行不清晰），红桃 K控股政府要求高层稳定两年（明确董事长、总经理角色是解决东湖问题的关键点）3、98年到现在战略在于调整：投资结构、产业方向、运行机制、管理方式；重要的问题 98-99 年都讲到了：战略沟通、定位、文化融合、产业调整，下了一些药，管理学熵理论，4、土地开发的资源是有限的，很难成为可持续发展的业务

11、，需要培养核心竞争能力、产业方向、公司定位；回顾公司历程 1、寻找公司在资本市场存在的理由（98-99 年一季度，主要工作）；红桃 K：技术平台共享、经验共享；98年底，生物制品厂当时东湖已经控股，比较困难，只有市场准入证、没有技术能力，成功突破口不容易（1400 万）；接收华琦药业公司；农药产业最大的规模 6-7 个亿，99年推动农科院 BT 中心合作，过程周折，要求控股，下定决心把人拉出来干，99-5-7日成立科诺农药（公司文化不同质、不同根），打破常规，担任科诺总经理；2、生物产业：回顾来看，发展较慢，遗憾的是科诺的文化没有成为集团主导文化；99年车祸之前，科诺的管理思路、理念和文化基本

12、框架形成 3、科诺成功 a)新理念造就了新企业 b)文化融合成功：兼收并蓄 c)发展较快：（99 年 400 多万，2000年 1 个多亿，但是问题/代价：应收很多）d)政府认同程度很高：贴息贷款、科诺速度 e)保证了 10%的配股保卫战的实现 4、科诺 2001年 a)董事长退出 b)经营节奏调整：宁可控制速度，也要保证经营质量 c)上半年 4000 万，年度目标 8000-9000万，明年成为快速发展年 5、科诺 a)东湖高新运营层次提高一层 b)中长期发展的保证（不作看不见利润的、不作大家都看好的）6、97年涉足地产 a)红桃 K保健品经营很好的时候，开始涉足 b)在东湖高新作品牌地产但

13、并没有理想化实施，因为不同的理解（未来 10年，中国实在的增长在于城市建设、基础设施建设带来房地产增长；园区不能满足简单的土地开发，延长产业链，深度土地开发，品牌房地产）7、做事风格 a)看不准的，不轻易发表意见，最多支持主要人员，看准的是一定实施；b)不愿意陷入人事工作：与政府官员意见、思维方式不一致；c)相对比较宽容，看不准的可以试验试验不强硬 d)不愿意陷入具体事物（联合置业拿主意，签字很少）e)本意，不愿意经营东湖高新红桃 K进入资本市场的途径（用壳），政府、开发区寄予厚望 f)成就宏图伟业的冲动不强，经济利益没有任何影响（国有企业交给我们最放心），愿意做一些感兴趣的问题，对处理非常复

14、杂的问题没有兴趣，（对建筑有兴趣），强化治理东湖高新的责任感 g)董事长就是支持总裁，平常不愿意坐办公室 h)经营者、学者两种角色打架与现实或是理论妥协 i)不断强调的：HR、融合 8、东湖高新长远发展 a)生物产业-地产两项业务：依然太大、太分散再重组、5项业务 b)提了一大批副总裁，是为了便于融合采取的苦肉计，起了作用，未来需要符合内在逻辑的调整 c)下一步，公司的治理结构从三年进行调整，组织机构、治理结构、管理模式下决心理顺；程度如何把握对反弹的准备还没有想好，时机需要掌握好（对现在是否时机没形成判断），需要时间、勇气 i.治理结构最终要解决决策-执行两张皮的问题，决策失误是最大的失误，

15、决策正确不一定能够成功；决策-执行应当相互信任；99-2001，董事长、总经理分头抓事（战争时候司令员、政委的关系），在现在产业结构基本理顺，需要调整；决策-执行解决好，文化融合才能够解决好，ii.组织机构执行环节中的薄弱点：战略沟通、战略实施过程坚定性、能力不足更多在操作性问题不够深入（在红桃 K担任房地产公司总经理：联合置业丽岛花园、7亿元的楼盘，积累经验）、经营层应当立足于解决问题，而非掌握权力；iii.效率问题体现矛盾焦点、需要主要解决，能够解决激励-压力、战略沟通、文化融合、心理不平衡的问题 9、文化融合在于高层，决策-执行层结合点 10、设想 a)分设两个事业部，没有考虑清楚；b)

16、集团公司董事长、总经理设置分设原因（安排干部、董事长挂名形成制约系统），权力约束必须探讨（预算管理），上市公司治理结构的合理性（海尔、长虹、同方、科龙、海信、IT企业）、政府影响；CEO：决策和操作结合（董事长、CEO、总裁、COO，决策权力的调整，来自与 IT产业，因为速度太快了）c)文化融合需要有集中的、统领作用的文化：99年希望科诺反过来推动集团，需要科诺利润份额一半以上（进出口公司-科诺：租房事件）11、集团-子公司的管理问题 a)财务管理委派财务如何避免冲突（委托反委派）b)子公司可以推举经营者?，如何对经营者监管？经营代理成本过高，集团内虚拟的市场环境 c)联合置业：不设副总经理，设置 3 位总经理助理；效率提高；d)东湖高新：沟通不足没有理由（在现有组织机构的条件下，层级太多，副总裁兼任子公司决策者提供了战略沟通的条件），还是个人观念、企业文化的问题 访谈记录 访谈时间：2001年 8 月 14日 2：00pm 访谈对象：招商部部长 万克俊 集团 访谈人员：田娟、魏文培 访谈内容：1、招商部职能介绍：历史演进98年以工业园分公司的形式存在，招商、预算、建设职能在分公司，为