家电行业销售模式分析报告Word下载.docx

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4206.87

2.1

家用电冰箱

1278.48

6.0

录像机

790.59

11.6

冷冻箱

384.22

3.5

收音机

2953.73

-1.9

电风扇

7661.61

25.6

组合音响

2917.28

18.6

房间空调器

1826.67

34.6

家用洗衣机

1442.98

-2.8

吸油烟机

366.15

10.9

吸尘器

1010.30

47.5

电饭锅

1355.46

33.4

纵观我国家电行业领域，还可以发现这样一些特点：

1、企业缺乏核心技术，创新能力差

改革开放后，我国家电行业有了长足的发展，某些品种总的生产能力和实际年产量已名列前茅，但近几年家电行业的激烈竞争，包括一系列的概念炒作（节能、静音、健康等）和价格大战，归根结底却反映出了我国家电行业存在的问题并非是表面上显现的由于消费者持币待购而导致的市场疲软、生产过剩等。

透过表象不难发现，家电行业出现问题的结症在于我国的家电企业远未掌握自主创新的核心技术。

我国家电行业，除众所周知的压缩机、彩色显象管、CFC介质替代、控制IC芯片等核心技术远远落后于国外先进水平，高度自动化的整机和零配件生产设备、工夹具、检测仪器、注塑模具等方面设计制造水平也还都很低。

而且在近些年，这种差距很难缩短。

尽管很多企业都声称在搞“技术创新”，但目前，我国国内家电产品的技术更新还是因循着引进—吸收—改良的模式，充其量也只是国际先进产品的“追随者”。

现有的产品开发、工艺设计、制造的水平相对较低，只能生产技术含量较低的大路货；

而对市场上的的高端产品，却因无法掌握起核心技术，只能坐视国外厂商的洋品牌横行；

再看看市场，不难发现，我国市场上的家电产品技术过分雷同，功能、款式、甚至操作按键的名称也相差无几。

除此之外，无核心技术，或称技术含量低，再加上国家行业立项管理上的无序，使家电项目可以很容易上马，宏观上反映出的现象就是行业的进入壁垒低。

2、价格战

近几年由于市场需求不振，加之在技术和细分市场方面没有质的突破，不少家电生产者感到产品难销，销售者感到生意难做。

为争夺市场份额，制造商和销售商竞相降价，掀起了一轮又一轮的价格战。

最为典型的事件是，1996年3月26日长虹宣布在全国范围内降价30%，彩电业空前震荡，康佳、TCL跟风，价格战中长虹成为赢家，并从此确立了市场主导地位。

东南亚经济危机后，我国市场价格的总体水平也开始回落。

继1998年市场价格总水平出现改革开放20年以来的首次下降后，1999年继续走低，全国居民消费价格和商品零售价格总水平分别比上年下降了1.4%和3%（家电零售价格指数变化见表-2）。

价格的回落，很大程度上刺激了消费，推动了家电商品销售，消费者也从中得到了实惠。

表-21994年—1999年家用电器家电零售价格指数

年份

1994

1995

1996

1997

1998

1999

为上年%

106.7

100.7

98.7

95.6

93.9

94.0

通过学习市场营销知识，我们知道价格战并不是唯一的竞争手段，但从目前情况看，它却成为国内家电企业最频繁使用的搏杀利器，甚至演变成一种生存方式。

以彩电为例，到2001年4月18日长虹再次降价15-30%，全国范围内的价格大战已经发生了八次。

3、多种销售渠道并存

目前的家电销售渠道有传统的大、中型百货商场，有家电批发企业，有专卖店，有仓储式大型连锁超市，也有个体商户等等；

在营销方式上有从厂家直接进货，也有从总代理、总经销商进货，有联购分销，也有买断专营；

在取得销售利润的方式上有从进销差价中获利，也有通过厂家返利形式获得的。

这种情况，造成了家电市场上零售价格的混乱。

从实际调查上看主要表现是大、中型百货商场和大型家电专卖店在价格上相差较大。

随着近几年家电行业进入微利时期，大型百货商场和大型家电专卖店只能靠增加销量来获得更大的经济利益，而销量的增加对于商家而言主要是靠价格优势。

因此即使制造商不愿意，商家也会打响价格战。

观察当前家电业的销售渠道，我们发现这样一些现象：

（1）诸如国美、苏宁、大中、三联一类的大型家电经销商的势力不断壮大，商家定制生产模式已现端倪；

（2）互联网的发展，使越来越多的制造商不的不关注电子商务，一些厂商已经开始着手开发；

（3）经销商的促销方式多样化，个人消费信贷销售已经出现；

（4）制造商把消费者真正置于企业营销的核心地位，也由此更加注重终端零售商。

4、国外国际着名厂商纷纷进入，对国内制造商和经销商构成新的威胁

国外着名家电品牌进入中国市场已是由来已久，这些品牌的产品多数质量好，功能先进，技术水平高，特别是在外型设计上美观使用。

2000年西门子公司和伊莱克斯公司在电冰箱市场的占有率约为17%，在滚筒式洗衣机市场上，西门子公司的占有率达到了21%左右（数据由国内贸易部信息中心提供）。

外国制造商或出口或在中国生产，占领了我国家电高端产品的绝大多数市场，却又冷眼旁观价格战，而国内制造商却无力招架，对于背投式彩电则根本无法生产。

用索尼中国有限公司家电部田山丈洋的一段话，可以对这种情形作一个注解：

“今后索尼将不再在低端产品上与中国品牌较量，其产品发展方向将是高科技含量、高附加值的产品，同时在价格上也将富有竞争力。

”

与此同时，国外着名的经销商也开始涉足中国，沃尔玛、家乐福依仗其雄厚的资本、先进的营销管理经验，直接威胁到国内大型家电销售商的利益。

第2章家电业常用的销售模式

在谈论国美、苏宁的销售模式以前，我们先介绍一下，目前家电业常用的销售模式。

2.1区域多家代理制模式

区域多家代理制，就是指生产企业在一定的市场范围内选择多家批发企业代理分销自己的产品。

其具体做法是：

在省级市场下分为多个区域，除一级市场的大商场直接从分公司进货外，每个区域设两家或两家以上的一级批发商。

在该区域内，一级批发商除直接面对一级市场的部分小零售商外，还对所辖的二级市场设两家或两家以上的二级批发商，除二级市场的大商场可直接从一级批发商进货外，二级市场的二级批发商分别负责二级市场的部分小零售商和各自管辖的三级市场。

三级市场一般只有零售商，直接从二级批发商进货。

区域多家代理制由于是多家批发商同时代理，在价格上不可能进行垄断，只能靠拓展自己的销售网络，在产品配送、终端促销、精心做市场等方面加倍努力来竞争上量，这对于厂家来说有利于铺货率的提高、网络的拓展、销售政策的下放和销量的提升。

但同时，多家批发商之间的竞争往往又会导致为了冲量而各自压价倾销，从而导致市场价格混乱、区域内窜货等现象，最终使经销商无利可图，积极性受挫伤，降低经销商与厂家的亲合力和对品牌的忠诚度。

因此，厂家在控制上应把握好以下几点：

1．把握好经销商的选择

同一区域内在选择多家经销商时，依据区域市场的容量和发展潜力，要注意：

①地域分布上的合理性。

要有利于厂家对经销商分销范围的区隔和有效控制。

②各经销商之间的实力要相当，以免出现不良竞争而导致对通路的失控。

③对经销商的规模要适当控制。

中等规模的经销商比较适宜，实力太大难以控制，与其他经销商也难以协调，尤其当他们代理的品牌较多时，对自己产品的重视程度会相对减弱。

新飞、容声、长岭等冰箱品牌在一些省份区域选择了多家一级批发商，各批发商之间的实力差异较大，又没有明确的区域划分。

他们各显神通，凭自己的实力和能力为争夺网络资源积极发展自己的分销网络，盲目扩大地盘，在短期利益和上量的目标驱动下，相互杀价，造成市场价格混乱和窜货，致使厂家对分销网络失控。

最终经销商因无利可图逐渐失去对厂家产品经营的信心。

2．严格控制市场零售价格，维护终端价格的统一

多头批发最容易爆发价格战，因此控制市场零售价，维护零售价格的统一对于稳定市场、增强经销商的信心尤显重要。

如春兰、海信空调在一些区域的销售工作只注重做批发商销量，对价格放任自流，导致零售价格的失控，极大地挫伤了零售商的积极性，致使其转为主推其他品牌。

天津某电器店1999年主推的是春兰、科龙等空调品牌，现已改为主推美的和格力的产品。

原因是厂家采取了严格的零售价控制措施，对违反价格协议的经销商进行严厉惩罚，保护了零售商的利益，增强了他们信心。

3．协调好通路成员之间的冲突

区域内的多家经销商代理，容易产生通路成员间的冲突。

有纵向的：

即上级批发商与下级经销商之间的冲突；

也有横向的：

即同级批发商之间的冲突。

这种冲突必然不利于通路的培育和提升，造成通路资源的内耗和对成员的失控。

如天津某品牌产品，其批发商之间为了争夺下级经销商成员，搞政策外承诺，采用不正当的竞争手段，既损坏了厂家的形象，又做乱了市场。

因此厂家要对通路成员间的冲突进行协调，关键是要把握好协调的力度和适度，使经销商进入良性竞争状态，而不是恶性竞争。

4．创造新的合作模式

在区域多家代理制中，为了能够从根本上规范经销商的行为，培育好通路网络系统，稳定市场，最终提升销量，厂家与经销商之间可以走一条新的合作模式，采取区域内的多个经销商共同入股、设立销售分公司的做法。

如格力目前在一些区域正在采用这种新型合作方式。

具体做法是：

销售分公司改造成由集团控股、当地数个一级批发商和一级市场大零售商共同入股的独立法人公司。

这样形成厂家与经销商利益的共同体，共担风险，有利于维护市场稳定、控制市场零售价格区域内窜货问题，作为经销商也愿意主推本品牌

2.2区域总代理制模式

区域总代理制的具体做法是：

在每个销售分公司所管辖的区域内（一般为一个省）分为多个区域，除一级市场的大零售商从分公司进货外，每个区域设一个独家代理的一级批发商（该区域内所有的小零售商全部从一级批发商进货）。

一级批发商在每个二级城市指定惟一的二级批发商，二级城市所有零售商全部从该市二级批发商进货。

三级市场没有批发商，其零售商全部从所属二级城市的二级批发商进货。

区域总代理制由于只有一家总批发商，厂家在发货、价格控制、做终端市场、广告促销等方面相对于采用多家批发商模式来说，比较容易管理。

一是厂家与一级批发商关系密切，出现问题容易协调解决；

二是厂家在某一区域的销售业务全部由一家代理，对代理商的业务状况和要求比较重视，而作为代理商来说，经销利润极其丰厚，积极性高，也会把代理品牌作为主推品牌；

三是便于零售价的控制和防止区域内窜货。

但区域总代理制也有它的弊端：

一是厂家在销售上较依赖于批发商，容易受批发商的要挟；

二是相对于多家代理，总代理商没有经销的竞争压力，会把营销目标从重销量转向重利益，致力于获取最大的自身利益，从而导致下级经销商的利益受损，不利于提高铺货率、终端网络市场的渗透力和建设，更不利于销售量的提高；

三是某些有实力的零售商会因为与总代理商有旧怨而不愿经营该品牌。

鉴于此，区域总代理制模式下的控制要把握以下几点：

1．选择好经销商

厂家在选择独家代理总经销商时，要考虑经销商的市场覆盖能力和与下级经销商的关系，同时也不可忽视经销商的信誉和对厂家的忠诚度。

如南京某公司是中国最大的空调器批发商，科龙空调在南京的销售任务量是2.9个亿，该总代理只签了1.6个亿，它在南京市场只占有50%的市场零售份额，南京八大商场占有其余的50%。

由于八大商场与其关系对立，矛盾极深，不愿经销该公司总代理的品牌，科龙在南京市场另外的1.3亿缺口只能靠区域销售分公司自己去开发网络，找其他经销商来托“盘子”。

2．合理确定总代理商的销量任务

厂家在给总代理商定目标时，不可盲目加量，因为一个区域一个品牌的市场容量有限，如果厂家以年终丰厚的返利作引诱，当本地市场无法消化这些量时，越区销售造成的窜货便在所难免。

3．防止总经销商截流利润

相对于多家代理而言，区域总代理制容易出现总经销商截流利润、政策放不下去现象。

这样一方面会造成产品市场价位高居不下，失去竞争力；

另一方面又会影响下级经销商的利益，挫伤其销售积极性。

如某品牌空调在天津的一级代理商，得到厂家5.5个点的返利，利润空间很大。

但为了短期利益，总经销商只放出去2.5～3个点。

引起下级经销商的不满。

对此，厂家为了鼓励二批及零售商的积极性，又不得不按他们完成的一定销量，另外给予0.5～2个点的销售奖励，使厂家处于被动局面。

4．加强终端网络控制

由于是独家代理，厂家对销售通路的控制能力相对较弱，容易受制于总经销商，其主动权基本是掌握在经销商手中。

如某品牌空调天津销售办事处只能管理一级批发商，而一级批发商下的销售网络全部由其自己管理，其具体运作很少与厂家分公司沟通，导致厂家对总经销商无力控制，以至于总经销商不断向厂家要政策，若不满足要求就以威胁0相迫。

因此，厂家除做好总经销商工作之外，要灵活使用一些措施牵制经销商，更重要的是销售人员要深入终端做好市场，逐步培育和开拓自己的销售网络，通过对终端市场的控制来避免受制于总经销商。

2.3直供分销模式

直供分销模式就是指厂家不通过中间批发环节，直接对零售商供货的分销模式，这是家电销售通路的必然趋势。

目前采用这种模式的有海尔家电、西门子、伊莱克斯及科龙冰箱等品牌。

其一般做法是：

一级市场设立分销机构，直接面对当地市场的零售商；

二级市场或设立分销机构或派驻业务员，直接面对二三级市场的零售商或三四级市场的专卖店，所有零售商均直接从厂家进货。

如海尔根据自身产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合，在全国每个一级城市（省会城市）设有海尔工贸公司，在二级城市（地级市）设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作；

在三四级市场按“一县一点”设专卖店。

西门子在一级市场设立销售分公司，在每个二级市场派驻业务代表，直接对各级市场零售商供货，还积极开拓工程机市场，并尝试在高级商品房售楼部摆放样机和价目表等。

与区域代理制相比，直供分销模式取消了中间流通环节，降低了销售通路的成本，厂家真正拥有了自己的零售网络资源，有利于对零售终端网络的控制与管理，如信息反馈及时，市场灵敏度高，能较好地控制零售价格，有效地防止窜货现象的发生等；

厂家拉近了与零售商的距离，更加贴近市场，双方容易沟通和协调。

但直供模式同样存在着不可避免的缺陷。

原来由批发商承担的网络开发、销售、促销、仓储、融资、运输等分销职能，现在全部由厂家独自承担，这无疑对厂家的资金、技术、人员管理等提出了更高的要求。

由于交易分散，资金回笼慢，厂家要承担库存成本的风险；

零售商进货零散，货物的配送极不方便，特别在交通不便的内陆地区（如四川等），运输成本极其昂贵；

厂家直接面对零售终端，所投入的人力成本大大提高。

直供模式的控制主要体现在以下几个方面：

1．加快资金的回笼

为了使经销商快速回款，加速厂家资金周转，提高厂家的生产能力，厂家在选择经销商时宜慎重考虑，全面权衡，认真筛选信誉好、有一定实力的经销商。

为了从根本上防止经销商打价格战，在销售网点布局上宜合理规划，开发上先质后量，注重网络的有效性，并适当收缩战线，对重点商场进行重点维护和支持。

2．完善配送体系，适当下放权限

厂家在一二级市场设分销机构、中转仓，负责销售、运输、仓储、售后服务等日常销售工作，全力配合零售商的销售。

由于直接面对零售商，对于现款现货、价格监控等方面需要分销机构作出快速反应。

因此，分销机构应有相对独立的权限，如独立核算权，在销售网络的开发、市场培育、促销活动等方面的自主权，在核定销售量的范围内有政策和经济决定权等等，以便其对零售商的产品下单和联系业务上简便程序、提高效率；

也便于厂家直接掌握市场信息，加强对市场的监控能力。

3．做好终端市场的促销与管理工作

对于直销模式而言，由于销售网络是自己的，业务员的精力主要侧重于网络的开发、建设、维护和管理，并不像区域代理制那样为了完成销量而整天围着批发商转，尽一切办法来满足经销商的各种要求。

因此，厂家必须加大人员成本的投入，集中力量做好市场推广，配合经销商做好市场。

如建立一支强有力的促销队伍在售点现场宣传、促销，推动销量；

形成以业务员、促销员、巡视员三位一体的监控机制，互相监督，共同维护价格的统一，稳定市场秩序。

如伊莱克斯，从上市以来，一直坚持在大众媒体只投少量广告，大部分经费都用来搞现场促销，如挂横幅、现场表演、赠品等，促销效果比较明显。

西门子、海尔在一级城市每周都搞促销活动。

海尔每个周末都至少搞一次小型促销活动，并在一些重点经销商之间轮回做大型现场促销，具有较强的计划性、针对性，现场促销的力度也越来越大。

海尔的促销活动覆盖面广，甚至到三级市场去搭舞台搞现场活动。

将终端作为一个特殊媒体来操作已成为家电行业推广策略的一个趋势。

目前，采取直供分销模式的一般是实力雄厚的大集团、大企业，而且为数不多。

由于我国家电市场广阔，情势复杂，且厂家的实力、资源有限，这种模式并不是对所有的区域市场都合适。

因此，某些厂家在进行通路整合时，一方面加大力度开发建设自己的销售网络，另一方面又根据自身条件、各个市场的不同情况，灵活采用不同的分销模式。

如西门子在全国大部分地区都采取直供分销模式，但是在四川则采取了不同的分销模式。

四川山多，交通不发达，经济水平不高，单一空调品牌销售量有限，因而越往二、三级市场，中转仓与配送问题越成为影响分销渠道模式选择的主要因素。

如果采取直接面对零售终端的方式，各品牌必须建立自己的中转仓，加之每种品牌的小批量送货，必定导致货物配送成本的不经济。

例如：

从成都到攀枝花每车运输费是3000元,如果选择代理制，则可实现多种品牌共享中转仓和多种品牌同时送货，这样就降低了配送成本。

所以西门子与成都百货大楼合资成立西南贸易公司，作为西门子冰箱在四川省的惟一批发商，再由成都百货大楼在每个二级市场指定一个惟一的二级批发商负责向该二级市场所有的零售商供货。

在四川省采用此种模式的还有伊莱克斯、新飞、容声、美菱等品牌。

海尔电器虽然大部分采取直供分销模式，但在天津市场却采取以直供为主和以小规模批发为辅相结合的形式。

但为了控制批发商的发展，使其不至于对主流销售渠道造成威胁，厂家对每个批发商的销售量限制在2000万元以内。

第3章国美、苏宁经营策略分析

3.1国美主要经营策略

3.1.1立足北京，发展全国性家电连锁网络

“立足北京，发展全国性家电连锁超市”是国美电器早在1998年就确定的发展战略。

在过去两年里，除继续巩固北京市场外，国美已成功攻入天津、上海、成都和重庆市场。

去年12月份，国美在重庆、成都两地的第一家连锁店同时开业，并以每周一家的速度在两地接连开业，且每一次新店开业在当地都吸引了成千上万的消费者哄抢售价低廉的彩电、冰箱、洗衣机，从而在当地形成家电销售高潮。

现在，国美在成都已开设3家门店，在重庆开设了4家门店。

到2003年，国美将在全国开设150到200家连锁商城，年营业额将突破200亿元。

这种规模速度，是囿于一地的商家难以企及的。

统购统销形成了跨地区的优势。

3.1.2“坚持零售，薄利多销＂的经营方式

从1987年在北京的一家小店开始，国美一直坚持零售、薄利多销。

它不是以追求单件商品的高利润为主旨，而是依靠规模化的经营，降低成本，从而加速企业的发展。

国美电器在1987年时，仅是在北京珠市口的一家小小的店铺。

但国美的开创者眼光独到，确立了一条原则：

坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的路。

当时家电业一直是国营大商场经营，而且家电紧俏，中间商得利非常多，靠层层批发，搞条子就可以挣钱。

但是国美坚信：

不久的将来中间商会没落，零售市场将越来越重要。

随着业绩的增长，在80年代末、90年代初，国美提出甩开中间商，与厂家直接接触，搞包销制。

国美承诺某一段时期内包销某一型号的产品，做到一定量，获得一个折扣点。

国美提出包销时比较弱小，家电的量谈下来了，但怎样消化？

他们想出了在报纸上做中缝广告，打破了中缝是空白的局面，当时曾被誉为“中缝大王”。

这种手段摆脱了“坐店经营”的形式，是商家营销的先进意识，也是今天国美成功的发端。

低价位曾是国美最吸引顾客的一个杀手锏。

低价位的实现从哪里入手？

国美的答案是销量的提高。

销量的提高呢？

答案是薄利。

比如当初卖进口家电，有的商家价格加得高，而国美只加三四个点就卖了。

当国美对国产、合资品牌家电有了一定销售能力和经验后，便以承诺销量直接与厂家合作。

销量越大进价越低，进价越低销量越大，勤进快销以销定进是国美实现良性循环的秘诀所在。

除此之外，国美的低价位最终决定于其新的业态模式：

a、连锁经营。

b、专业特色，国美经营家电已有十几年的历史，深谙此道，在产品品类、型号规格、价位、性能上连营业员也能如数家珍般道来。

所有的广告所有的精力都投到家电上，其实力肯定要强于商场的家电部。

c、超市运作，国美一方面让样机、货品堆积在店内，方便顾客视听筛选，另一方面以自己的资金实力包销某些匹配或型号，让利消费者，将资金及时兑付厂家。

3.1.3国美的本地化扩张模式

国美认为扩张的基础是本地化策略，国美在成都、重庆开分店时招的上至经理下到店员都是本地人，所有新员工必须到京集训、实习，国美总部从不外派人员对当地主管者指手划脚。

这也可以叫做人治与法治的结合，用更熟悉当地环境、人文并有人际基础的本地人管理，而他的武器就是230多页的“国美法＂。

在规模上，国美在一个地区只求6—8家店的规模，然后配一个配送中心兼库存来储运、储存，随时根据需求调货配送，而每家店要有20辆服务车为顾客送货上门。

3.1.4与知名家电生产厂家建立长期的战略合作伙伴关系

国美电器常务副总经理何炬说，要作全国最大的专业家电连锁企业，国美成功的保障之一就是与众多知名家电生产厂家建立长期的战略合作伙伴关系：

一是由于规模大，被厂家视作大零售商，所以能得到低于批发商价格的进价；

二是售后服务得到厂家支持，许多服务承诺由厂家帮助消化；

三是价格体系得到保障，厂家每次大的降价，国美所有库存商品都会按新价销售，返利政策延续。

。

3.1.5国美家电轰炸机进军因特网

最近国美电器和亿福商网（www.yeeve