实行四三二一管理模式获奖QC 成果发布Word格式文档下载.docx

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（四）、规范运作，完善一项体系

四、实施效果及效益评价

采油六队成立于1976年，管理着临盘油田盘二断块中东北部13个开发单元189口油水井，含油面积7.7km2，地质储量1846万吨，储层胶结疏松易出砂，为中高渗常规稠油出砂断块油藏。

近年来，采油六队围绕精细管理的主题，以“敢为人先、实绩至上”团队精神为引领，以“强素质、上水平、增效益、创一流”为目标，积极进行管理创新，探索实施了“四三二一”班组管理模式，提升了班组管理水平，为各项生产任务的完成提供有力保障。

一、选题背景

面对严峻的生产经营形势，采油六队充分意识到规范高效的管理模式对于企业发展的重要性。

作为采油厂标杆管理的试点单位，采油六队不断强化忧患意识，创新管理理念，完善管理制度，通过向同行采油队的学习好的经验做法，以此为基准与本队进行比较、分析和改进，2012年取得了经济技术指标在采油厂综合排名第一的好成绩。

随着标杆管理的不断推进，在班组管理中暴露出一些问题，如思想观念的转变不及时、人员能力的限制、单井承包落实不到位、班组管理重点不清楚等。

这些矛盾和问题，决定了我们必须要依靠管理创新、方法创新，探索更加高效的管理模式，增强队伍的核心竞争力。

二、管理内涵

2013年，管理局开展了“潜力再认识，对标再分析，办法再创新，打造一流上水平”活动，对于油田基层队伍的管理模式、运行方式、工作效率提出了新的更高要求。

对此，采油六队不断探索完善标杆管理的新思路、新模式，将管理重心由采油队层面向班组层面倾斜，主攻方向就是按照高质高效的目标进行管理创新，构建新的管理运行模式。

我们不断深化班组管理，通过实施“四三二一”管理模式，继续完善标杆管理体系，实现了精细管理，高效生产。

“四三二一”班组管理模式即在班组标杆管理中“使用四种工具，实现三项突破，突出两个重点，完善一套体系”。

“使用四种工具”：

在班组应用“两表、两册”。

即：

油水井生产运行表、月度单井指标排名表、单井管理手册和井站管理手册。

通过使用“四种工具，整合了班组原有资料，精简原有的资料记录本。

通过资料的整合，既不给员工增加额外的工作负担，又强化了员工对指标的分析和掌握，全面提升了班组的自我管理水平。

“实现三项突破”：

打破固有的思想模式，实现全队干部员工思想的突破。

其次打破原有的用人模式，大胆启用年轻人，实现用人机制的突破。

最后打破原有的考核模式，实现了考核到单井、个人。

“突出两个重点”：

确定两项工作重点，一是指标，管理水平的好坏主要反映在指标的高低上,各项工作围绕提高指标。

二是班组，一个个有活力班组才能组成有生命力的采油队，标杆管理的重点由原来的采油队层面落实到班组层面。

“完善一项体系”：

通过以上各项工作逐级递进，最终落脚到完善标杆管理体系上。

在建标、对标、追标等体系的基础上，形成了采油六队独具特色的班组标杆管理体系。

三、主要做法

采油六队不断改进完善了班组承包制度，将站内油水井按管理难度轻重合理搭配分别由班长、大班、小班、量油工进行承包。

单井承包

油井

工作制度

产量

动液面

水井

欠注井

分注井

注水量

地质技术员

地质技术员、班长

注水技术员、班长

负责人

个人

承包人主要负责两部分：

一是关注油井长寿天数、时率、设备完好率等五项单井指标的变化，及时向班组、队上提出合理化建议；

二是配合站上大班搞好井场三标，与大班一起落实单井的日常维护工作量。

队上制定了相应的管理制度，并由队上的承包干部和技术人员对班组提供技术支持。

为了让承包人更加清楚有效管理油井，我们将班组的资料及墙上展板进行了合并与补充，形成了“两表两册”的模式，即：

1、用活“油井生产运行表”

油井生产运行表是将油井基础信息、生产动态、生产特点、加药计划、上次长寿天数、目前长寿天数、近期工作重点进行展示。

通过这张表承包人可以清楚油井不同时期管理重点。

如通过目前长寿天数与上次长寿天数进行对比，不同时期对油井采取不同措施，承包干部、班组长、承包人一起讨论，优化实施各项管井措施。

油井P15-X6是一口小套管井，偏磨腐蚀严重，平均长寿天数只有167天。

承包人对这口井予以了重点关注，和技术人员一起调整该井的维护计划，重点关注电流、回压等资料数据的变化，及时处理异常情况，该井到目前一直正常生产，长寿天数达到479天。

月度指标排名表包括油井长寿天数、时率、机采系统效率、设备完好率、泵效指标，每项指标根据不同的百分比进行加权平均，最后得出单井综合排名。

指标变化用不同的颜色标出。

通过此表，可以一目了然地知道每口井什么指标变好了，什么指标变差了，指标上升或下降了多少？

在全队处于什么水平？

通过横向对比找出差距，纵向对比挖掘潜力，为下步工作指明了方向。

单井管井手册是将油井控躺井措施、控含水措施、各项动静态基础数据、作业井史、加药热洗效果跟踪表、成本分析、采油综合记录本整理合并到一起，是技术人员为每口油水井量身定制了“一井一策”，做为单井承包人进行油水井管理的主要依据。

承包人根据一井一策”的内容，及时关注所承包单井的动态变化。

员工逐渐抓住了单井管理中的关键点，承包人每天观察记录回压变化，一旦超出正常范围，将第一时间向班长汇报采取相应措施；

承包井到了加药周期，承包人会提醒班长配合大班将加药工作落到实处。

如单井管井手册中有一项是油井调整防冲距记录，通过该记录可以清楚的查出该井调整防冲距计划时间，及所有调整的记录，以便确定下次调整时间。

井站管理手册是将班组简介、年度经营管理目标、年度指标运行目标、经营任务运行表、月度指标运行表、材料费明细表、加药热洗运行表、月度指标分析记录等归纳到一起，更便于计量和查找。

通过今年的运行，发现应用井站管理手册，能更好地查找管理规律。

水五站员工通过井站管理手册发现9月份材料费用升高，对比材料费明细查出油井P2-530频繁加皮带，是造成当月材料费升高的主要原因。

通过测电流发现该井平衡状况差，决定对该井调整平衡，通过调整该井平衡率达到97.5%，频繁烧皮带的状况得到了治理，班组材料费大大降低。

多层次的奖励极大调动了承包人的积极性，真正形成了人人肩上有指标、人人肩上有责任，大家齐心协力，形成合力，把单井管理落到实处，实现指标的良性循环。

及时转变观念，为标杆管理营造氛围。

我们将标杆管理各项工作层层分解，把相关措施、压力传递分解到每一名干部员工。

干部负责所承包班组标杆管理各项进程，班长负责各项工作的实施，每一名员工各司其责，各有分工。

在月度考核时，奖金分配和班组绩效挂钩，做到奖惩分明，形成“人人有职责、事事有程序、干事有标准、过程有痕迹、绩效有考核、改进有保障”的标杆管理长效模式，不断激励员工寻标、学标和超标，激发了队伍对标追表的活力。

积极向先进学习，为标杆管理夯实根基。

标杆推进过程是一种学习先进的过程，通过学习先进的管理思想、管理经验和管理模式，能够进一步找准自身管理短板，从而调整思路、优化措施，不断缩小差距，形成追赶与超越的良性循环。

2013年采油六队多次组织队干部、班组长到其它单位学习，成功将先进经验引进来加以应用。

通过相互交流，员工开阔了视野，认识到与其它单位标杆水平之间的差距，学习到其它单位好的做法和管理经验，搭建起了各基层单位互相交流学习、共同成长的平台。

加强技术培训,为标杆管理提供支撑。

为提高员工技术素质，采油六队切实落实员工培训“四个一”工程，即每周一课、每周一练、每月一考、每月一评。

每周一课内容覆盖面广，包括了采油地质基础知识、安全、质量教育、标准化操作等涉及到采油队生产的方方面面；

每月一练贴近生产，实用性强，且形式灵活。

每月一考要坚持，考试内容就是每月培训学习的内容，要求员工学一点会一点。

每月一评要公正合理，根据员工学习出勤率、笔记认真程度、考试成绩排名每月进行奖罚。

通过学习，员工的技术水平有明显提高，尤其是80后特别是85后部分员工已成为原油上产的骨干力量。

结合我队开展的个人价值体现活动，优化人力资源配置，搭建职工成才平台，让员工有希望、有奔头。

班组长是油田生产责任者，是班组主心骨、带头人，是协调上下关系的桥梁，是基层干部的一线助手。

我们注重班长的选拔培养，实行了可上可下的“双选班长”模式，力求把思想素质高、责任心强、业务精、群众威信高的职工充实到班长队伍里来。

2013年我队大胆启用了两名年轻班长，有效激发起员工的上进心，形成不进则退的良好竞争氛围。

我们对选出的班长及时进行培训，重点放在安全意识、班组管理、操作技能规范化的培训上，引导班长不断开拓标杆管理新思路。

改变用人机制给员工提供了一个自我展示平台，为班组管理提供了活力。

3、实现考核机制的突破

采油六队不断完善标杆考核激励机制，变原来的四级考核到班组为现在的五级考核到个人，修订完善了采油六队单井承包管理考核方案，将原来的考核对象由班组转变为个人。

新的考核机制根据承包单井指标好坏、每月单井指标进步与否、现场三标管理水平对承包人进行考核，并且不单纯考核承包人，而是承包人与大班捆绑考核，承包人与大班按不同比例分配。

目前我们实行的是承包人与大班按7:

3分配，实行单井承包考核后承包人分担了大班的一部分工作量，员工的责任心、工作积极性都得到了提高，彻底打破原来的“干多干少一个样，干好干坏一个样”的管理模式。

多层次的奖励极大调动了承包人的积极性，真正形成了人人肩上有指标、有责任，大家齐心协力，把单井管理落到实处，实现指标的良性循环。

（三）、对症下药，突出两个重点

按照标杆管理的要求，采油六队规范运作，不断完善指标考核以及现场检查各项工作。

2013年我队继续完善指标考核制度，拿出单井耗材、无躺井天数、标杆井井数等几项有效指标进行排名并单独考核，营造出班组之间比学赶超的氛围。

同时加大对班组日常检查力度，采用定期检查和不定期抽查两种方式相结合，对班组管理进行全过程监督考核。

每次检查都严格按照细则标准逐条逐点进行，采用班组互检方式，由队干部带队，班组长互相检查，互相观摩，现场拍照。

每次检查结束后，就把检查中发现的班组工作亮点和存在问题做成多媒体，在月度职工大会上进行分析讲评，并对综合排序前两名的班组给予奖励，最后一名给予处罚。

通过完善考核检查机制，各班组有针对性地开展各项工作，促进了班组管理水平的提高。

在标杆管理实施过程中，管理的重点由原来的采油队层面向班组层面转移。

为了真正做到班组全员参与，使每名员工对自己班组的管理水平有一个清楚直观的认识，每月将各班组指标抄写在指标公示板上，和指标因素分解表一起发放到班组，指导员工有针对性、有重点的对指标进行控制管理。

将全队7个班组的所有指标放在一起进行对比，每月一张，是全队对班组情况的综合掌握。

通过横向纵向对比，班组人员能够清楚地认识到在管理方面的差距，需要优化提高的指标，有针对性地开展工作，使标杆管理工作得到有序运行。

P2-3站原来的管理水平一直较低，队技术人员和班组员工一起查问题、找差距、抓落实，细化加药管理，制定管理措施。

经过大家的不懈努力，工作质量和各项指标都有了明显提高，该站2013年仅躺井6口，躺井率一直控制在较低的水平，每月都能超额完成原油生产计划，被评为采油厂“红旗班组”。

采油六队不断运用新理念、新思路、新方法，扎实开展标杆管理工作，逐步完善了标杆管理运行体系。

建立管理网络，确定对标责任。

成立以队长为组长的标杆管理小组，安全、设备、用电副队长及工程、地质、注水技术员为副组长，各班组班组长为成员的管理网络，全面开展标杆管理工作。

领导小组主要负责标杆管理理念在我队的全面推广和具体实施，并负责我队标杆指标的统计、审核和上报。

采油六队标杆管理网络图

确定标杆指标，明确追标方向。

建立明确的目标是标杆管理的落脚点和对比基准，标杆管理小组根据生产实际情况，结合厂、矿标杆值以及我队历年的的最好水平，确定出我队指标标杆值，并分解到班组，帮助班组找准努力方向，明确达到标杆值需要做的工作。

制订分析制度，提升个人素质。

为了真正做到问题清晰，目标明确，使干部班长对班组的管理水平有一个清楚直观的认识，采油六队实施了标杆指标月度分析制度。

每月召开一次分析会，班组长重点分析一个月以来班组各项指标的运行情况，采取的措施。

干部负责分析分管指标的运行情况，指标变化的原因，需要解决的问题。

每季度召开一次指标总结分析会，队上总结各班组一段时间以来的指标运行，分析存在问题，制订下步措施。

通过实施分析制度，提高了干部班长的分析水平。

自“四三二一”管理模式推行到班组以来，有力促进了班组各项工作的提升，取得了三方面效果：

（一）员工积极性得到充分激发

完善的管理机制构建了公开、公平、公正的工作环境，使员工的积极性、主动性、创造性得到充分调动，引导员工从被动引导转变为主动参与。

（二）实现各项指标良性发展，做好“领头羊”

2013年全厂采油队季度指标综合排名中连续四个季度取得第一的好成绩。

排名较后的指标如检泵周期，也都相比自身有所增长：

2012年12月我队检泵周期656天排名14名，至2013年12月检泵周期延长到770天，排名上升至11名，躺井占产减少122吨。

（三）实现老井产量超、自然递减降

2013年老井产油70630，自然递减控制在7.85%，同比下降了2.13个百分点，挖潜措施增油177吨，取得了明显效果。

（四）效益评价

“四三二一”管理模式的实施，提高了班组各项管理指标，取得了明显的经济效益。

按照综合性成果分离因素计算法（MFD）计算实现年增经济效益100.49万元。

其中因躺井占产增油为122吨，各项挖潜措施增油177吨。

计算过程如下：

E=（P1－P0）-（N±

∑Ta±

∑Rb±

∑Fc）-（C＋I）

E：

综合管理成果效益,以企业实现利润表示；

P1：

成果实施年度企业总效益；

P0：

成果实施前一年度企业总效益；

N：

未实施本成果的正常年景下自然增长的经济效益；

Ta：

第a项投入效益；

Rb：

第b项外因效益；

Fc：

第c项非管理效益；

C:

成果实施费用；

I:

实施成果损失费；

P1－P0=增油量*（原油价格-综合成本）

=299*（5241－1880）＝100.49（万元）

N=0；

Ta=0；

Rb=0；

Fc=0；

（C＋I）=0；

E=（P1－P0）＝100.49（万元）

实施“四三二一”管理模式以来，采油六队虽然取得了一些成绩，但仍有许多不足之处需要继续完善。

下步我们将立足新起点，瞄准新目标，落实新举措，将标杆管理融入到了日常生产全过程，形成长效机制，坚持不懈地持续改进、不断完善，使“标杆”管理得以改进提升，将采油六队的管理水平再推向一个新的台阶。