实行四三二一管理模式获奖QC 成果发布Word格式文档下载.docx

1、（四）、规范运作，完善一项体系四、实施效果及效益评价 采油六队成立于1976年，管理着临盘油田盘二断块中东北部13个开发单元189口油水井，含油面积7.7km2，地质储量1846万吨，储层胶结疏松易出砂，为中高渗常规稠油出砂断块油藏。近年来，采油六队围绕精细管理的主题，以“敢为人先、实绩至上”团队精神为引领，以“强素质、上水平、增效益、创一流”为目标，积极进行管理创新，探索实施了“四三二一”班组管理模式，提升了班组管理水平，为各项生产任务的完成提供有力保障。一、选题背景面对严峻的生产经营形势，采油六队充分意识到规范高效的管理模式对于企业发展的重要性。作为采油厂标杆管理的试点单位，采油六队不断强

2、化忧患意识，创新管理理念，完善管理制度，通过向同行采油队的学习好的经验做法，以此为基准与本队进行比较、分析和改进，2012年取得了经济技术指标在采油厂综合排名第一的好成绩。随着标杆管理的不断推进，在班组管理中暴露出一些问题，如思想观念的转变不及时、人员能力的限制、单井承包落实不到位、班组管理重点不清楚等。这些矛盾和问题，决定了我们必须要依靠管理创新、方法创新，探索更加高效的管理模式，增强队伍的核心竞争力。二、管理内涵2013年，管理局开展了“潜力再认识，对标再分析，办法再创新，打造一流上水平”活动，对于油田基层队伍的管理模式、运行方式、工作效率提出了新的更高要求。对此，采油六队不断探索完善标杆

3、管理的新思路、新模式，将管理重心由采油队层面向班组层面倾斜，主攻方向就是按照高质高效的目标进行管理创新，构建新的管理运行模式。我们不断深化班组管理，通过实施“四三二一”管理模式，继续完善标杆管理体系，实现了精细管理，高效生产。“四三二一”班组管理模式即在班组标杆管理中“使用四种工具，实现三项突破，突出两个重点，完善一套体系”。“使用四种工具”：在班组应用“两表、两册”。即：油水井生产运行表、月度单井指标排名表、单井管理手册和井站管理手册。通过使用“四种工具，整合了班组原有资料，精简原有的资料记录本。通过资料的整合，既不给员工增加额外的工作负担，又强化了员工对指标的分析和掌握，全面提升了班组的自

4、我管理水平。 “实现三项突破”：打破固有的思想模式，实现全队干部员工思想的突破。其次打破原有的用人模式，大胆启用年轻人，实现用人机制的突破。最后打破原有的考核模式，实现了考核到单井、个人。“突出两个重点”：确定两项工作重点，一是指标，管理水平的好坏主要反映在指标的高低上,各项工作围绕提高指标。二是班组，一个个有活力班组才能组成有生命力的采油队，标杆管理的重点由原来的采油队层面落实到班组层面。“完善一项体系”：通过以上各项工作逐级递进，最终落脚到完善标杆管理体系上。在建标、对标、追标等体系的基础上，形成了采油六队独具特色的班组标杆管理体系。三、主要做法采油六队不断改进完善了班组承包制度，将站内油

5、水井按管理难度轻重合理搭配分别由班长、大班、小班、量油工进行承包。单井承包油井工作制度产量动液面水井欠注井分注井注水量地质技术员地质技术员、班长注水技术员、班长负 责 人个人承包人主要负责两部分：一是关注油井长寿天数、时率、设备完好率等五项单井指标的变化，及时向班组、队上提出合理化建议；二是配合站上大班搞好井场三标，与大班一起落实单井的日常维护工作量。队上制定了相应的管理制度，并由队上的承包干部和技术人员对班组提供技术支持。为了让承包人更加清楚有效管理油井，我们将班组的资料及墙上展板进行了合并与补充，形成了“两表两册”的模式，即：1、用活“油井生产运行表”油井生产运行表是将油井基础信息、生产动

6、态、生产特点、加药计划、上次长寿天数、目前长寿天数、近期工作重点进行展示。通过这张表承包人可以清楚油井不同时期管理重点。如通过目前长寿天数与上次长寿天数进行对比，不同时期对油井采取不同措施，承包干部、班组长、承包人一起讨论，优化实施各项管井措施。油井P15-X6是一口小套管井，偏磨腐蚀严重，平均长寿天数只有167天。承包人对这口井予以了重点关注，和技术人员一起调整该井的维护计划，重点关注电流、回压等资料数据的变化，及时处理异常情况，该井到目前一直正常生产，长寿天数达到479天。月度指标排名表包括油井长寿天数、时率、机采系统效率、设备完好率、泵效指标，每项指标根据不同的百分比进行加权平均，最后得

7、出单井综合排名。指标变化用不同的颜色标出。通过此表，可以一目了然地知道每口井什么指标变好了，什么指标变差了，指标上升或下降了多少？在全队处于什么水平？通过横向对比找出差距，纵向对比挖掘潜力，为下步工作指明了方向。单井管井手册是将油井控躺井措施、控含水措施、各项动静态基础数据、作业井史、加药热洗效果跟踪表、成本分析、采油综合记录本整理合并到一起，是技术人员为每口油水井量身定制了“一井一策”，做为单井承包人进行油水井管理的主要依据。承包人根据一井一策”的内容，及时关注所承包单井的动态变化。员工逐渐抓住了单井管理中的关键点，承包人每天观察记录回压变化，一旦超出正常范围，将第一时间向班长汇报采取相应措

8、施；承包井到了加药周期，承包人会提醒班长配合大班将加药工作落到实处。如单井管井手册中有一项是油井调整防冲距记录，通过该记录可以清楚的查出该井调整防冲距计划时间，及所有调整的记录，以便确定下次调整时间。井站管理手册是将班组简介、年度经营管理目标、年度指标运行目标、经营任务运行表、月度指标运行表、材料费明细表、加药热洗运行表、月度指标分析记录等归纳到一起，更便于计量和查找。通过今年的运行，发现应用井站管理手册，能更好地查找管理规律。水五站员工通过井站管理手册发现9月份材料费用升高，对比材料费明细查出油井P2-530频繁加皮带，是造成当月材料费升高的主要原因。通过测电流发现该井平衡状况差，决定对该井

9、调整平衡，通过调整该井平衡率达到97.5%，频繁烧皮带的状况得到了治理，班组材料费大大降低。多层次的奖励极大调动了承包人的积极性，真正形成了人人肩上有指标、人人肩上有责任，大家齐心协力，形成合力，把单井管理落到实处，实现指标的良性循环。及时转变观念，为标杆管理营造氛围。我们将标杆管理各项工作层层分解，把相关措施、压力传递分解到每一名干部员工。干部负责所承包班组标杆管理各项进程，班长负责各项工作的实施，每一名员工各司其责，各有分工。在月度考核时，奖金分配和班组绩效挂钩，做到奖惩分明，形成“人人有职责、事事有程序、干事有标准、过程有痕迹、绩效有考核、改进有保障”的标杆管理长效模式，不断激励员工寻标

10、、学标和超标，激发了队伍对标追表的活力。积极向先进学习，为标杆管理夯实根基。标杆推进过程是一种学习先进的过程，通过学习先进的管理思想、管理经验和管理模式，能够进一步找准自身管理短板，从而调整思路、优化措施，不断缩小差距，形成追赶与超越的良性循环。2013年采油六队多次组织队干部、班组长到其它单位学习，成功将先进经验引进来加以应用。通过相互交流，员工开阔了视野，认识到与其它单位标杆水平之间的差距，学习到其它单位好的做法和管理经验，搭建起了各基层单位互相交流学习、共同成长的平台。加强技术培训,为标杆管理提供支撑。为提高员工技术素质，采油六队切实落实员工培训“四个一”工程，即每周一课、每周一练、每月

11、一考、每月一评。每周一课内容覆盖面广，包括了采油地质基础知识、安全、质量教育、标准化操作等涉及到采油队生产的方方面面；每月一练贴近生产，实用性强，且形式灵活。每月一考要坚持，考试内容就是每月培训学习的内容，要求员工学一点会一点。每月一评要公正合理，根据员工学习出勤率、笔记认真程度、考试成绩排名每月进行奖罚。通过学习，员工的技术水平有明显提高，尤其是80后特别是85后部分员工已成为原油上产的骨干力量。 结合我队开展的个人价值体现活动，优化人力资源配置，搭建职工成才平台，让员工有希望、有奔头。班组长是油田生产责任者，是班组主心骨、带头人，是协调上下关系的桥梁，是基层干部的一线助手。我们注重班长的选

12、拔培养，实行了可上可下的“双选班长”模式，力求把思想素质高、责任心强、业务精、群众威信高的职工充实到班长队伍里来。2013年我队大胆启用了两名年轻班长，有效激发起员工的上进心，形成不进则退的良好竞争氛围。我们对选出的班长及时进行培训，重点放在安全意识、班组管理、操作技能规范化的培训上，引导班长不断开拓标杆管理新思路。改变用人机制给员工提供了一个自我展示平台，为班组管理提供了活力。3、实现考核机制的突破采油六队不断完善标杆考核激励机制，变原来的四级考核到班组为现在的五级考核到个人，修订完善了采油六队单井承包管理考核方案，将原来的考核对象由班组转变为个人。新的考核机制根据承包单井指标好坏、每月单井

13、指标进步与否、现场三标管理水平对承包人进行考核，并且不单纯考核承包人，而是承包人与大班捆绑考核，承包人与大班按不同比例分配。目前我们实行的是承包人与大班按7:3分配，实行单井承包考核后承包人分担了大班的一部分工作量，员工的责任心、工作积极性都得到了提高，彻底打破原来的“干多干少一个样，干好干坏一个样”的管理模式。多层次的奖励极大调动了承包人的积极性，真正形成了人人肩上有指标、有责任，大家齐心协力，把单井管理落到实处，实现指标的良性循环。（三）、对症下药，突出两个重点按照标杆管理的要求，采油六队规范运作，不断完善指标考核以及现场检查各项工作。2013年我队继续完善指标考核制度，拿出单井耗材、无躺

14、井天数、标杆井井数等几项有效指标进行排名并单独考核，营造出班组之间比学赶超的氛围。同时加大对班组日常检查力度，采用定期检查和不定期抽查两种方式相结合，对班组管理进行全过程监督考核。每次检查都严格按照细则标准逐条逐点进行，采用班组互检方式，由队干部带队，班组长互相检查，互相观摩，现场拍照。每次检查结束后，就把检查中发现的班组工作亮点和存在问题做成多媒体，在月度职工大会上进行分析讲评，并对综合排序前两名的班组给予奖励，最后一名给予处罚。通过完善考核检查机制，各班组有针对性地开展各项工作，促进了班组管理水平的提高。在标杆管理实施过程中，管理的重点由原来的采油队层面向班组层面转移。为了真正做到班组全员

15、参与，使每名员工对自己班组的管理水平有一个清楚直观的认识，每月将各班组指标抄写在指标公示板上，和指标因素分解表一起发放到班组，指导员工有针对性、有重点的对指标进行控制管理。将全队7个班组的所有指标放在一起进行对比，每月一张，是全队对班组情况的综合掌握。通过横向纵向对比，班组人员能够清楚地认识到在管理方面的差距，需要优化提高的指标，有针对性地开展工作，使标杆管理工作得到有序运行。P2-3站原来的管理水平一直较低，队技术人员和班组员工一起查问题、找差距、抓落实，细化加药管理，制定管理措施。经过大家的不懈努力，工作质量和各项指标都有了明显提高，该站2013年仅躺井6口，躺井率一直控制在较低的水平，每

16、月都能超额完成原油生产计划，被评为采油厂“红旗班组”。采油六队不断运用新理念、新思路、新方法，扎实开展标杆管理工作，逐步完善了标杆管理运行体系。建立管理网络，确定对标责任。成立以队长为组长的标杆管理小组，安全、设备、用电副队长及工程、地质、注水技术员为副组长，各班组班组长为成员的管理网络，全面开展标杆管理工作。领导小组主要负责标杆管理理念在我队的全面推广和具体实施，并负责我队标杆指标的统计、审核和上报。采油六队标杆管理网络图确定标杆指标，明确追标方向。建立明确的目标是标杆管理的落脚点和对比基准，标杆管理小组根据生产实际情况，结合厂、矿标杆值以及我队历年的的最好水平，确定出我队指标标杆值，并分解

17、到班组，帮助班组找准努力方向，明确达到标杆值需要做的工作。制订分析制度，提升个人素质。为了真正做到问题清晰，目标明确，使干部班长对班组的管理水平有一个清楚直观的认识，采油六队实施了标杆指标月度分析制度。每月召开一次分析会，班组长重点分析一个月以来班组各项指标的运行情况，采取的措施。干部负责分析分管指标的运行情况，指标变化的原因，需要解决的问题。每季度召开一次指标总结分析会，队上总结各班组一段时间以来的指标运行，分析存在问题，制订下步措施。通过实施分析制度，提高了干部班长的分析水平。自“四三二一”管理模式推行到班组以来，有力促进了班组各项工作的提升，取得了三方面效果： （一）员工积极性得到充分激

18、发 完善的管理机制构建了公开、公平、公正的工作环境，使员工的积极性、主动性、创造性得到充分调动，引导员工从被动引导转变为主动参与。（二）实现各项指标良性发展，做好“领头羊” 2013年全厂采油队季度指标综合排名中连续四个季度取得第一的好成绩。排名较后的指标如检泵周期，也都相比自身有所增长：2012年12月我队检泵周期656天排名14名，至2013年12月检泵周期延长到770天，排名上升至11名，躺井占产减少122吨。（三）实现老井产量超、自然递减降2013年老井产油70630，自然递减控制在7.85%，同比下降了2.13个百分点，挖潜措施增油177吨，取得了明显效果。（四）效益评价“四三二一”

19、管理模式的实施，提高了班组各项管理指标，取得了明显的经济效益。按照综合性成果分离因素计算法（MFD）计算实现年增经济效益100.49万元。其中因躺井占产增油为122吨，各项挖潜措施增油177吨。计算过程如下：E=（P1P0）-（NTaRb Fc）-（CI）E ：综合管理成果效益,以企业实现利润表示；P1：成果实施年度企业总效益；P0：成果实施前一年度企业总效益；N ：未实施本成果的正常年景下自然增长的经济效益；Ta：第a项投入效益；Rb：第b项外因效益；Fc：第c项非管理效益；C : 成果实施费用；I : 实施成果损失费；P1P0=增油量*（原油价格-综合成本） =299*（52411880）100.49（万元） N=0；Ta=0；Rb=0；Fc=0；（CI） =0；E=（P1P0） 100.49（万元）实施“四三二一”管理模式以来，采油六队虽然取得了一些成绩，但仍有许多不足之处需要继续完善。下步我们将立足新起点，瞄准新目标，落实新举措，将标杆管理融入到了日常生产全过程，形成长效机制，坚持不懈地持续改进、不断完善，使“标杆”管理得以改进提升，将采油六队的管理水平再推向一个新的台阶。