生产计划与物料控制管理流程Word文件下载.docx

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3．销售预测计划提交时间：

每月25日下午5：

00前提交各营销区域下月预测计划

4．计划表单内容：

销售区域名称、预销产品规格与技术参数、数量、货款支付方式、交期与运货方式、业务责任人；

表单内容按部门实际情况设计

5．预测计划审批与准确度：

审批人为营销经理、财务经理、总经办；

预测准确度85%.

第六条月库存预测计划

1.执行部门：

物控部

2.责任人：

第一责任人物控科长;

第二责任人货仓主管

3.库存预测计划提交时间：

每月20日下午5：

00前提交各物料下月预测库存计划

4.计划表单内容：

只对常用物料与生产辅料提供计划,订单生产型物料不提供计划,以K3库存报表为准；

5.库存预测计划审批与准确度：

审批人为物控科长、生产厂长；

数据准确度95%.

第七条采购计划

第二责任人生产厂长

3.月采购计划提交时间：

每月20下午5：

00前提交下月采购计划,月度采购计划只对常用物料进行采购计划,表单内容按部门实际情况设计（行政\办公用品同样实行月度采购计划产辅料\）

5周采购计划:

每周四下午5：

00前根据订单与生产周期提交下周采购计划

6.采购计划审批与准确度：

审批人为物控科长、采购科长、生产厂长、财务经理；

数据准确度98%.

第八条周质量统计分析表

品质部

第一责任人品质科长;

3.周质量统计分析表提交时间：

每周二下午5：

00前提交上周质量统计分析表，表单内容按部门实际情况设计

4.质量统计分析表分供应商一周来料分析表、一周生产质量分析表、一周退货原因分析汇总表、周客户投诉处理汇总表

5.周质量统计分析表审批与准确度：

审批人为品质科长、生产厂长；

数据准确度100%.

第九条周工艺改善汇总表

开发部、工程部、规划部

第一责任人PE主管;

第二责任人开发总工（或经理）

3.周工艺改善汇总表提交时间：

00前提交上周工艺改善汇总表，表单内容按部门实际情况设计

4.周工艺改善汇总表分新产品开发改善汇总表与成熟产品工艺改善汇总表

5.周工艺改善汇总表审批与准确度：

审批人为开发总工、总经办；

第十条周生产计划

3.周生产计划提交时间：

00前提交，各评审人于周五下午3：

00至5：

00前完成评审，每周六下午3：

00前分发到车间，表单内容按部门实际情况设计

4.周生产计划分订单型生产计划与库存型产品生产计划

5.周生产计划审批与准确度：

审批人为物控科长、生产科长、生产厂长；

第十一条周产能分析汇总表

生产部

第一责任人生产科长;

第二责任人物控科长

3.周产能分析汇总表提交时间：

00前提交，表单内容按部门实际情况设计（总经办提供样板）

4.周产能分析汇总表审批与准确度：

审批人为生产科长、生产厂长；

第十二条周采购执行分析表

采购部

第一责任人采购科长;

第二责任人财务经理

3.周采购执行分析表提交时间：

00前提交，表单内容按部门实际情况设计

4.周采购执行分析表审批与准确度：

审批人为采购科长、生产厂长；

第十三条周物料损耗分析表

3.周物料损耗分析表提交时间：

4.周物料损耗分析表审批与准确度：

审批人为生产科长、物控科长、生产厂长、财务经理；

第十四条月度物料盘点报表

生产部、货仓部

第一责任人生产科长、货仓主管;

第二责任人物控科长、财务经理

3.月度物料盘点报表提交时间：

每月初3日前下午5：

4.每月底最后一天为公司物料盘点日,车间\货仓上午进行实地盘存并填写标识卡,下午财务\物控组织抽盘;

次日将盘存实物数与K3系统数据进行核对,对有误物料进行补盘财务核实,制定月度盘点报表与盘点偏差表,上报总经理批准后进行数据调整,具体按财务文件要求执行.

5.月度物料盘点报表审批与准确度：

审批人为生产科长、物控科长、生产厂长、财务经理、总经办；

第十五条月度生产成本核算表

财务部

第一责任人成本会计;

3.月度生产成本核算表提交时间：

每月10日前下午5：

4.此表主要反映的生产成本内容:

各销售订单成本分析、库存型订单成本分析；

生产中心----人工成本、材料成本（分计划与实际）、制造费用（水电、折旧、辅料）、管理费用,具体按财务文件要求执行.

5.月度生产成本核算表审批与准确度：

审批人为财务经理、生产厂长、总经办；

第三章工作流程设计与输出

第十六条生产计划流程

1.物控中心:

物控科在收集各部门数据的前提下,进行数据的分类与归总,根据周产能分析制定月度生产排期与周\日生产计划

2.周计划实施要点:

一是保证周生产物料准备齐全;

二是保证生产工艺成熟（工艺更改产品比例不得超过总量15%,新产品生产另行计划）;

三是设备\工装夹具\人员准备充分

3.计划制定要点:

3.1周采购计划:

PMC根据所有订单信息与库存生产信息,制定月度物料采购计划,根据车间周物料消耗、订单完成情况、安全存量；

分解制定周采购计划,明确到货日期与相关材质要求;

采购计划提前时间为7至15天.

3.2订单生产型计划:

PMC按销售订单与评审交期先后组合各类订单,先制定月度生产排期,再根据实际采购到料情况制定周/日生产计划

3.2库存生产型计划:

对通用配件\常规销售产品,由PMC制定安全存量（=日耗用量*15天）；

对一车间贴片机生产按月度总需求提前制定贴片组周生产计划，确保后工序PCB的需求；

具备型号与数量由物控科长与生产科长讨论决定

4.计划实施流程

4.1每周四下午5:

00前PMC制定下周生产计划与采购计划（此采购计划物料是第三周生产物料）;

对特别临时提前交期物料必须三天前提出申请；

4.2每周五下午3:

00—5:

00由物控科组织开发\工程\采购\PMC\生产\财务\货仓\营销相关责任人进行计划评审;

责任人不能参加必须请示总经办派委托代理人全权处理;

会议由总经办主持.

4.3物控科长对评审修正内容于周六上午10:

00前完成,相关责任人签名后将计划下午3:

00前发放各部门

4.4取消原生产指令,生产中心生产要求以销售订单规定型号\参数生产;

新产品生产、库存产品更新或改型号、包装等临时生产单，统一提交内部联络单，交生产厂长审批后交物控科PMC制定《临时生产任务单》，具体日期生产由PMC统一安排

4.5生产车间按周生产计划指令安排各班组每日生产安排,对生产\物料\工艺异常及时反馈给PMC;

生产部文员每日上午9:

00提交生产报表给PMC.

4.6计划修正:

考虑前期由于物料\工艺\交期等原因,一次性排期一周计划存在不准确性,但必须保证前三天的计划制定不得修改,后四天的可于周四前进行一次修正;

当各种原因造成第三日生产不能正常生产或交货时,PMC要主动提出计划修正申请,报生产中心厂长批准后按修正计划执行;

修正次数不得超过二次,并且对第二日生产不得更改.

4.7退货维修:

公司所有退货货仓收货后提交一份收货单给PMC,经品质进行退货分析后,由PMC制定维修生产计划交维修组生产,所领物料与采购同正常订单流程.

第十七条采购周期与订单交期规定

1.采购周期:

常用物料月度分二次下达采购订单,按库存情况分批送货,采购周期为10至15天;

非常用物料按生产排期与客户生产周期分周下达采购订单.采购周期为7至10天.

2.订单交期:

国外订单交期10至15天;

国内订单交期5至7天;

配套部订单交期7至10天;

样板交期3至5天.（根据订单量多少具体交期由PMC回复）

第十八条新产品与工艺改进规定

1.开发部严格执行公司规定的新产品开发流程,制定各产品BOM表,对工艺不成熟产品不能投入批量生产;

少批量生产工程PE全程跟进,并对BOM进行具体核实

2.新产品在批量生产时发生工艺更改次数不得超过二次;

严重影响生产并且生产效率极低新产品,由生产科长提交停止生产报告交生产厂长批准,生产厂长申请开发部进行工艺技术改善.

3.未经物控科长同意,生产科不得借工艺\物料等原因随意更改生产计划,否则追究生产科长责任.

第十九条物控流程

1.存货物料:

所有物料进出仓执行公司规定的货物管理制度;

发料严格执行先进先出的原则;

月底按财务要求实施盘点

2.领料与补料：

车间领取订单物料严格执行K3系统中的套料领料,对因系统无法制定套料的订单产品用料部门开领料单先交物控科长签名确认后方可领料；

超过损失标准、报废品换料必须经物控科长、生产厂长签名确认后方可领料;

因工艺原因造成的物料损失,经工程PE确认,物控科长签名确认后方可领料

3.在制品管理:

车间原则上只可保留三天生产物料,生产完成后及时入仓;

车间物料员必须建立订单手工物料帐,对在制品物料实行单单结、日清日结

4.报废料:

车间实行先报废批准再补料,对因急于出货可以先实行借料,借料必须经物控科长批准,一个工时日内进行数据结帐,超期不结数当物料损失处理

5.呆滞料:

货仓每月度5日提交呆滞料存货报表,交总经办处理.

6.物料标识:

货仓实行分区分位摆放,车间分线分位存放,执行公司7S管理要求;

对物料分红色（不良品）\蓝色（合格品）\黄色（待处理品）三色标识

7.物控目标按财务指标执行.

第三章责任考核与财务控制指标

第二十条财务控制指标

序号

指标项目

指标率

责任部门

备注

1

生产人工费用

≤2%

生产科

2

制造费用

≤4%

3

生产过程人为物料损失率

≤1‰

4

生产过程工艺物料损失率

≤4‰

开发部

5

生产过程工程变更物料损失率

≤5‰

6

产品质量退货率

生产科\品质科

生:

品=7:

7

国内产品销售不利退货率

≤1%

营销部

8

成品存货差错率

成品仓

9

材料存货差错率

材料仓

10

存货周转天数

≤45

物控科

11

存货利用率

≥100%

12

采购成本比上年周期下降

≥5%

采购科

13

采购批次到货准时率

≥95%

14

退货维修损失率

≤10%

品质科

15

成本核算准确率

16

国内销售回款与应收款比例

1:

0.6

17

月销售实际回款率

≥80%

18

国内呆帐坏帐损失率

≤3‰

19

费用实际支出占预算比例

≤100%

20

员工流失率

≤5%

总务科

21

人均销售额指标

≥25万元

总经办

第二十一条责任考核与时间表

1.部门责任目标:

见上表内容,由于公司前期没有相应数据汇总与考核,以上标准为参考考核标准

2.考核时间表:

本方案2008年9月份为试运行月,重点对流程中存在的一些问题进行改善与收集数据;

从10月份开始全面进行考核

3.考核方式

3.1因公司没有出台具体的绩效考核制度,本方案的考核主要以人民币方式进行奖罚.

3.2所有奖罚资金由财务部单列帐目,实行有奖有罚平衡制度,对各部门完成情况较好超过公司预期目标,公司可以适当从利润中抽取一部分进行奖励,具体数目上报总经理批准

3.3考核时间:

每周各部门进行一次与管理目标对比工作检讨,每月5日前提交考核奖罚表

3.4考核权限:

科长级\经理级以下员工由科长\经理按规定直接提交处罚单;

科长级\经理级以上（含）员工由总经办按规定直接提交处罚单;

处罚单全部交由总务科记录汇总后交财务,对处罚奖励不公平的可以向总经办\总务科投诉

4.考核内容

4.1行为考核:

对不符合操作流程行为规范进行的考核,每次扣款5元-50元,并通知当事人确定;

具体行为考核要求与罚款标准由各部门自行制定,报总经办批准;

行为考核一般只对普通员工进行

4.2指标考核:

月度工作指标汇总分析,与财务控制指标对比进行考核;

每降低或增加一个比例奖罚10元;

奖罚分配比例---第一责任人:

第二责任人:

其它责任人=3:

2:

5;

由于各部门管理人员分配不等,具体分配比例可以由责任人制定上报总经办批准;

指标考核一般只限于管理人员考核.

4.3奖罚上下限：

单项奖罚最低5元，最高不得超过500元；

特殊情况超过500元以上的奖罚必须上报总经理批准

4.4人为材料超标损耗或丢失罚款:

按材料采购价格50%,由责任当事人承担.

第二十二条月度责任考核表

部门月度管理指标考核

指标考核项目

实际达成指标

奖罚金额

-----------

部门员工行为考核

行为表现

时间

当事人

周工作数据报表提交

周工作总结与工作计划

制表：

审核：

批准：

各部门参考以上内容制定考核表.

第二十三条工作流程表

工作流程

负责部门

工作内容及要求

责任处罚

库存与订单信息汇总与分析

国外部订单

国外部

按规定下达订单，交期10至15天

国内部订单

国内部

按规定下达订单，交期5至7天

配套部订单

配套部

按规定下达订单，交期7至10天

月销售预测计划

销售各部

00前提交

迟交一天扣30元

月库存预测计划

采购计划与周计划制定

采购计划

00前提交下月采购计划（常用料），每周四下午5：

00提交下周采购计划（非常用料）

月度生产计划

PMC做电脑排单

周/日生产计划

00前分发到车间

迟交一天扣50元

生产/采购/工艺执行情况

周采购执行分析表

周质量统计分析表

周工艺改善汇总表

开发工程

周物料损耗分析表

物料控制要求

存货物料

货仓

按公司规定文件执行

领料与补料

在制品管理

呆滞料/报废料

物料标识

月度成本核算

月度物料盘点报表

生产科/货仓

每月底最后一天为公司物料盘点日，每月初3日前下午5：

月度生产成本核算表

流程运行与考核

财务控制指标

责任考核与时间表

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