团队建设团队意识及人际沟通Word文档下载推荐.docx

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心理学家发现俩者吵架的次数是相等的。

差别于于后者吵架是对事不对人。

双方不愿意听对方的意见和观点，是属于破坏性的；

针对问题为中心的对话，是属于建设性的。

比如说，俩口子本来有共同的目标，可是慢慢发现开始指责另壹方。

比如，如何去装修，“你这个人做事情就是这样的，马马虎虎”。

建设性的冲突有壹个什么表征，就是互相交换的信息和情报不断增加。

破坏性冲突是双方交换的情报、信息不断的减少。

就像俩口子本来是壹个好事情来谈装修问题，慢慢发现共同点越来越少，到最后甚至无话可说。

于夫妻当中有很多这样的现象。

我们探讨壹下冲突。

第壹是我们价值观或者说利益上的冲突，所谓价值观就是认为什么事情是重要的。

需求不壹样，目标需求的差异不壹样，资源有限引起的竞争，对事物的认知差距，另外仍有职责不清、信息的误差、处事不公、领导偏差、个人素质和经历不同。

我们拿知觉差异来说，其实人们见到事物，不是根据客观存于的事实来见的，而是对事物主观形象来见的。

比如说半杯水，有人说“仍有半杯水，太棒了！

”，有人说“只有半杯水”，这就是直觉差异。

有的工作，上游的产出就是中游的投入。

如果上游无法产出，可能变成中游的瓶颈。

我之前于萧山壹家布衣纺织的企业培训，我问他们壹个问题，你们认为销售重要仍是生产重要。

有的人说销售重要，有的人认为生产重要。

于生产部来说，如果我们产量跟不上，销售部和它发生壹个冲突。

仍有什么？

信息的缺失。

很多误解均是来自于细节的不足或者说信息质量不高。

蒙牛的牛总说矛盾的百分之九十八是因为误会，是因为信息沟通的质量不够。

再谈角色混淆。

角色是指别人对你想当然的期许。

其实每个人均被赋于很多角色。

于家里，是父母、小孩，于单位是同事、领导、下级。

遗憾的是社会上有很多角色混淆的事情，原因是什么呢？

第壹个是自我定位错误。

忘了自己是谁。

有的老板于平时公司里面威风十足，下班之后也把这种角色带到他的家庭生活当中。

第二是于其位不谋其政。

很多主管占据壹个职位，可是没有扮演好角色。

第三是不于其位却谋其政。

下属遇到问题，忘记自己只有建议权没有决策权，自己单独做决策。

冲突有哪些呢？

第壹个是沟通。

人有三种沟通模式：

第壹是视觉型，通过视觉判断来做决定；

第二是听觉型，通过听我们来下决定；

仍有就是感觉型，我通过总体感觉对这个事情好不好。

这三种人得出的信息是不壹样的。

我对企业做咨询，发现有些老总是听觉型的：

“易老师，你把方案念给我听好吗”；

“易老师，你把方案传真过来给我见壹下好吗？

”，有的老板是整体把握，上下打量壹下你这个人，找壹些你以前培训过的壹些视频、录像观见。

这是我们沟通过程当中可能存于的障碍。

沟通的形态也有差异。

每个人沟通的形态各种各样：

有的人以肢体语言为主，我们人类传递信息，大多通过我们的表情、眼神、肢体语言；

有的人以讲话为主。

这是沟通形态的差异。

仍有是团队的结构。

团队的大小和专业化程度均会影响到我们的整个团队有没有可能出现壹些冲突，包括是团队成员的目标是不是真正壹致，风格是不是适合这个企业。

比方说有的领导是专制型的，有的是民族型的，有的企业是家族式管理，有的是开放式管理。

这均有可能引发冲突。

另外团队成员是否有相互依赖，相互依赖的程度高不高。

我们这个社会为什么离婚率很高？

因为人和人之间相互依赖的程度越来越低了。

仍有什么原因？

因为每个人的价值观不壹样，价值取向不壹样，包括每个人的个人特质和个性不壹样。

管理学上把人分为很多种，比如说九型人格的说法，把人分成九种。

马总谈到了西游记团队，把人分成四种。

金木水火土，五行相生相克，这种不同的组合，势必会引起壹些冲突。

现代社会对冲突的见法，于任何组织当中冲突无法避免的。

于街上，我们见到有些人因为壹俩句话讲不来就吵起来甚至是打起来。

管理者本身的能力有可能引发冲突，但且

不是冲突发生的唯壹原因。

冲突可能是阻碍我们组织运作，但也可能提升你的绩效。

有的时候冲突也有良性的壹面，我们做营销的团队，不知道阿里巴巴有没有这种情况，分成很多的组，分很多的团队，然后开始业绩PK，引发业绩的循环。

我们需要适度冲突的存于。

曾仕强教授说管理就是要管到合理，要维持于适当的水平。

壹般来说公司内部冲突有几方面的原因引起。

第壹，人事升迁引起的冲突。

同样进入公司，有的人干了三年俩年提高了，有的人仍是原地踏步，由于升迁不壹样，心理不平衡，引起冲突。

第二，销售和生产的冲突。

企业经常由于生产部工期赶不上，到期了，货交不出来。

第三，考级不满引发冲突。

很多企业引进了绩效考核的管理工具，前壹段时间也为中国的壹个行业做内训。

那是什么原因呢？

人事部推行绩效考核的时候，出现了壹些问题。

于考核过程当中感觉压力比较大，有些人感觉不公平，引发了壹些事件。

仍有扣款不满，有些民营企业管理手段比较单壹，我经常对老板说，当下中国民营企业很多老板管理有俩种方法，第壹种是骂人，第二种是扣钱，很多企业扣钱比较离谱，早上我们规定出操，迟到壹分钟俩百块、俩分钟四百块钱。

第五，主管处事不公引起的冲突。

壹个事情主管需要来裁决，感觉主管对处理的事情觉得不公平。

第六，员工和主管之间产生冲突。

第七，员工和员工之间产生冲突。

冲突有的时候会导致壹个人的情商下降。

严重的时候，会破坏人的智力、神经、免疫系统，甚至是导致自杀。

国内做得非常优秀的某企业，前壹阵子有员工跳楼了。

经常有这样的现象发生，据说他们的领导者也有抑郁症之类。

免疫系统的破坏，容易造成机体得病。

冲突其实且

不可怕。

问题存于，要及时发现。

就像病人得了癌症壹样，到了晚期无力挽回。

冲突有壹些前兆，比如不安。

俩个人之间有矛盾，会明显感觉到有壹方或者说俩方出现不安的情况。

于我们的团队内部会有很多的偶发事件，小小的事情引发壹件事情，相互之间误解增多，感觉团队里面的气氛非常紧张，这种紧张的气氛时间比较长，仍有什么？

就是危机，我们明显感觉到我们的企业、我们的团队有壹种强烈的危机，这均是冲突的前兆。

我们应对冲突壹般有五种方法。

第壹是回避，回避是于冲突的情况下采取退缩或者说中立。

有回避倾向的管理者不仅回避冲突，而且担当冲突双方的沟通者。

冲突的内容和针对的问题有时候微不足道或者是暂时性的。

当管理者的实际权力和冲突不对称的时候，回避的态度就比较明智了。

面对公司高层管理者之间的冲突时，采取回避比较好壹点。

我于家里面，因为壹些小事情发生壹些冲突，我唯壹能够采取的态度就是回避。

第二是妥协，妥协是指冲突双方互相让步的过程中以达成妥协。

妥协应该适时运用，不要过早采用妥协方式。

如果过早妥协壹些问题，第壹管理者可能没有处理到问题真正的核心，就事论事的加以妥协，缺乏冲突原因的真正了解。

我们也经常见到电视里面有这样的挑战栏目，比方说电视里面的壹个挑战栏目就是巅峰营销，俩个团队相互之间PK，其中有壹个黄队，他们的组员当中有不同的意见，由于这个队长没有及时处理，可是及时妥协，马上妥协了，宣布退出游戏，到最后这个队可能输了，有时候我们的妥协不要太快。

我们的妥协目的为了什么要搞清楚。

第二有更好的解决方式，妥协是谈判的壹部分，通过讨论能够达到协议方案的过程，过早的妥协，可能丧失我们很多共同的利益，这种解决的方式壹般适用于什么情况下？

壹般双方而言，协议的达成不止壹个，我们要注意什么时候做妥协。

第三是平滑，就是尽量降低冲突的紧张程度。

当双方处于壹触即发的紧张局面时，或者说短期内为了避免分裂而必须维护调和局面的时候。

冲突的根源是人格素质决定，企业的组织文化难以奏效的时候我们能够用平滑的方式。

第四是强迫。

我之前业培训过很多的民营企业。

我们管理者利用权力来支配别人，壹般采用强迫的方式。

壹般使冲突的壹方满意。

经常采用冲突是无能的表现。

当然这种方式有的时候能够用，于什么情况下？

就是必须立即采取紧急行动的情况下。

为了组织长期的生存和发展，必须采取临时性的措施。

第五种合作。

合作是指冲突双方愿意共同了解冲突的内于原因，分享双方的信息，沟通寻找双方有利的方案。

采用这种管理方式，使关联的人员公开的面对冲突和认识冲突，讨论冲突的原因和寻求各种有效的解决途径。

壹致的协议对各方有利，高质量的决策必须要以充分事实基础为纽带。

第壹要有双赢的策略，对方需要的是什么，我们目的是为了双赢。

第二同理心原则。

我们能够站于对方的立场思考问题，我们能够换位思维。

第三要适度的坚持。

各位，有时候我们过早的放弃、过早的妥协，其实对双赢均是不利的。

第四，妥善的处理壹些负面的情绪。

我们经常说解决事情之前先解决好心情。

第五关键要拿出诚意。

组织冲突的处理要点。

第壹，建立规范以防范不必要的冲突发生。

有些不必要的冲突，我们把它之前就预备好。

第二，确立公平处理的原则。

我们要有这样的公平处理原则。

第三，工作职权划分清楚。

很多民营企业没有成立工会，可是成立工会对于处理冲突会有很好的缓和作用，。

加强主管人员冲突应对能力。

第六提供员工人际关系的技巧。

第七由顾问处理。

比方说我当时就担当了顾问的角色来处理和仲裁这个冲突。

冲突化解是基于利害考虑而非基于立场考虑。

有的时候壹个人耿耿于怀，想要得到的得不到。

这是利害的考虑，只要利害考虑合法，于满足彼此利害的角度入手，利害不会随着立场而变，立场会随着利害而变。

我们经常不可能去影响壹个人的价值观，可是我们如果从利益的角度切入的话，有的时候就能够迎刃而解。

随着管理的细化，许多公司把管理的职能列为重要的任务之壹。

进壹步的要消灭冲突，试图制造天下太平的局面，结果有价值的意义就被压制下去。

于三国演义当中，曹操和周瑜交战的时候，他听信了庞统的壹个连环计，指出如果周瑜用火攻曹军难以逃避，可是遭到很多人的耻笑，结果证明程宇是明智的，真理掌握于少数人手里。

我们要允许壹个企业里面不同的声音出现，出发点就是促进良性冲突，解决恶性冲突。

不是单壹的大事化小、小事化了。

这些问题得不到解决更加的棘手，关键时候爆发出来。

良性冲突基本条件是什么？

公司团队和文化。

要形成畅所欲言的气氛，鼓励良性冲突。

首先我们高层领导者和我们团队领袖要率先示范，坦然面对冲突，万科集团提倡简单的交流。

有时候简单的人际关系能够解决很多复杂的问题。

第二万科提出多种形式的沟通，提倡信息共享，反对任何形式的官僚主义，近俩年很多管理上的书籍充斥我们的思想。

有俩本书，很多企业认为是非常好的企业培训范本。

第壹本叫做什么《没有任何借口》，第二本叫《把信送给加西亚》，于中国获得了空前的热捧，单纯强调执行力，单纯强调没有借口，单纯要员工服从，达成使命，这样的情况下，员工会心领神会，闭口不言，可是企业会掩盖了很多的冲突，失去调整企业的良机。

摩托罗拉全球副总裁兼人力资源总监认为公开的赞扬和讲故事是摩托罗拉激发建设性冲突的法宝。

他津津乐道的壹个故事是于十几年之前，公司举办壹次同乐会上，经理能够突然拍案而起，当着众多中高层管理者及其家属的面痛斥公司的弊端，这促成了摩托罗拉如今广为人知的六个西格玛的管理方式。

表面上太平无事，可能该到了激发良性冲突的时候了。

根据美国管理协会的调研，壹位职业经理人至少于百分之二十四的时间里面面临冲突管理。

这是壹种浪费吗？

其实好好想想，这是壹种机会，只要你建设性地管理冲突，冲突是企业的生命之源，解决争端，为企业整天活力、带来改变、促进创新，有利于企业形成团结壹致的团队。

马总提到壹个唐僧团队，唐僧团队四个人也有冲突，特别是孙悟空有时候仍打师傅，我们的唐僧主要是领导下属，它去请外援、顾问、仲裁者，比方说观音菩萨，比方说佛祖。

中国讲究以和为贵、以和为美，这些均没有错，这些观念见起来似乎避免了冲突，仔细分析起来，其实这些均是暂时的、短暂的。

随着时代的进步，我们的文化观念也于发生调整和改变。

对于冲突的处理，始终是以忍让为主，持续下去会造成冲突的爆发，也遏制了认知程度的激发。

当今和谐是至高的追求，和谐充满了理性的色彩，我们于追求的过程当中，尽量避免情绪冲突，于这个前提下激发认知冲突，如何我们提高生产力，这是我们想到的，我们要的不系盲目的去扼杀出土。

怎么做非常好的转化呢？

告诉你，于企业里面建立学习型组织的文化。