项目组贷款、奖金预提与费用管理制度12.doc

项目组贷款、奖金预提与费用管理制度12.doc

《项目组贷款、奖金预提与费用管理制度12.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目组贷款、奖金预提与费用管理制度12.doc（5页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

项目组贷款、费用管理与奖金预提制度

第一章项目组贷款管理

第一条各项目经理（项目组长）利用回京之际，负责填写公司财务的《借款申请表》若干张，每表为10000元人民币；总咨询师签字后，存放在公司（总咨询师助理处）。

第二条各项目经理（项目组长）利用回京之际，负责领取公司财务的空白《费用报销单》，并按单据填写好项目组名称，以示明该单据的费用出处，带回项目组所在地。

第三条各项目经理（项目组长）在项目运作过程中负责作好费用管理工作，严格按公司财务的要求，填写并粘贴好《费用报销单》。

利用回京之际，经财务部门确认后，交总咨询师审核签字后，到财务报销，冲抵前笔贷款。

第四条原则上在项目组贷款余额低于10000元人民币，启动下一笔贷款。

启动方式是，由总咨询师或助理核实项目组贷款余额后，向财务部提交事先填写好的《借款申请表》；即日内公司贷款将存入项目组长的工资卡中。

第五条项目组贷款责任者为项目经理（项目组长），项目经理（项目组长）在到款后以《到款确认表》的方式确认，《到款确认表》发至总咨询师助理电子邮箱。

总咨询师助理每月汇总一次《项目组借款余额一览表》，转交财务核对。

第二章费用管理

第六条各项目经理（项目组长）负责制定项目计划书，以及项目月度计划；根据计划制定“项目费用预算”。

（参阅本制度附件《关于咨询项目管理制度的补充规定》）

第七条各项目经理（项目组长）必须把费用管理分解到项目组成员，分解到公司会计制度的科目上；必须清楚地反映项目组以及各成员实际发生的费用状况。

第八条各项目组必须严格自律、严格把关，分清楚个人消费与项目运作开支的区别，尽量避免把个人费用开支纳入项目运作费用中。

诸如个人饮食、日常用品、探亲路费等因私费用开支，不能纳入项目运作费用之中。

第九条各项目经理（项目组长）要按月对组内财务以及费用开支情况进行统计，并以公开的方式，把统计结果即《组内月度财务统计表》发至组员的指定文件夹中。

使每一个项目组成员能够清楚地知道组内的赢余状况，以及预期利益。

第十条有关集体发生的“因私费用”，可以以“AA制”的方式进行，养成公私分明的好习惯，避免费用开支上的攀比现象发生；确保有足够的奖金分配空间，使奖金分配与实际贡献挂钩。

第十一条各项目经理（项目组长）必须按“经理管人事”的原则，在确保项目组成员“价值回归”以及完成项目任务的前提下，努力规避费用开支。

诸如节省交通费用、用工成本、印刷费用等等。

第十二条各项目经理（项目组长）按团队成长的要求，努力进入区域性咨询和培训市场，以小型咨询项目或内培项目，规避项目转移时用人上的固定费用，以及项目组成员扩张上的用工费用。

第三章奖金预提

第十三条各项目组按公司财务有关规定，逐月预提项目组奖金总额；预提比例为当月累计到款余额的50%。

第十四条预提金额存入公司财务的“各项目组奖金”科目之中；项目结束后，依据“各项目组奖金分配方案”进行分配。

附则

第十五条本制度自颁布之日实行，解释权归公司（代理人总咨询师）。

第十六条本制度修改日为每年12月1日。

北京和君创业企业管理顾问有限公司

2002年12月1日颁布

附件：

关于咨询项目管理制度的补充规定

第一条项目计划和预算

项目组长在项目合同签订前必须制定详细的项目计划及项目预算报总咨询师审批。

第二条项目计划

项目计划除包括计划的一些基本要素外，还必须包括主要投入人员的名单及具体负责的子项目内容及所用工时等。

项目计划需用MicrosoftProject2000或以上版本按天编制并以电子版上报。

第三条项目预算

项目预算主要是项目现金的收支预算。

包括项目进展过程中项目小组的借款、项目人员工资的发放、项目差旅费及其他相关费用的支出。

第四条应收账款管理

公司严格控制咨询合同的收款方式，除特殊原因经总咨询师批准外，咨询合同应要求客户必须预付咨询款项。

对于非预收款的收款方式产生的应收账款，项目组长应对其进行自始至终的监督和跟踪，对于因预收款不能到位形成的应收账款，项目人员应及时撤出项目，以避免更大的损失。

第五条应收账款催收流程

第一款预收款方式：

1、付款期到期前2日，项目组长与客户进行联系，探问对方的资金状况，提醒其款项到期日；

2、付款期到期之日，项目组长与客户进行联系，探问对方的资金状况，促其安排付款；

3、付款期到期3天后，倘客户仍未付款，公司财务部正式向客户发出款项催收函发至对方财务部；

4、付款期到期5天后，倘客户仍未付款，项目组长应在获公司批准后，中止与客户的咨询项目合作，率队退出现场。

第二款非预收款方式：

1、付款期到期前2日，项目组长与客户进行联系，探问对方的资金状况，提醒其款项到期日；

2、付款期到期之日，项目组长与客户进行联系，探问对方的资金状况，促其安排付款；

3、付款期到期10天后，倘客户仍未付款，公司财务部正式向客户发出款项催收函发至对方财务部；

4、付款期到期15天后，倘客户仍未付款，且项目尚未结束的，项目组长应在获公司批准后，中止与客户的咨询项目合作，率队退出现场。

第三款货款到期之日20天后，倘仍未收到货款，公司财务部应采取下列行动：

与专业追帐机构接触，咨询收回可能性及追帐费用；委托征信机构对该客户进行资产调查；要求法律部门做好诉前准备。

项目组长继续追讨；

第四款货款到期之日30天后，倘仍未收到货款，项目组长撰写追讨情况报告连同追帐的各种文件资料经总咨询师批准后转交公司财务部，公司财务部根据前述调查，比较各种追帐方式的效费比，提出最优追讨方案报经公司总咨询师批准后实施。

第六条坏帐管理流程

当收帐管理流程完全失效，款项已无追回可能时，经由公司总咨询师批准，就进入了坏帐管理流程。

财务部中的坏帐管理人员（由会计兼任）是这一流程的主要操作者：

1、须将客户所有书面资料移送至坏帐管理人员处单独存放；

2、注销该客户的应收账款户头，冲减坏帐准备金；

3、项目组长负责追踪客户的经营、破产、清算情况，并与公安、检察等司法机关保持接触，了解客户的最新信息；

4、项目组长如发现客户有了还款的可能应及时通知公司财务部，共同启动催收程序；

5、若收回全部或部分欠款，则冲回坏帐准备。

6、在5年内未发现客户还款可能，经由总咨询师核准，则可放弃债权，销毁客户档案资料。

第七条坏帐的确认与责任界定

对于因预收款不能到位形成的小额应收账款。

项目人员应及时撤出项目，项目费用由项目小组内部暂时挂帐，将来由项目组长的下一项目承担。

对于其他收款方式下产生的应收账款，如系项目工作质量问题的原因，项目组长应设法带领小组成员或聘请专家进行补救。

如果超过30天仍不能使客户满意并顺利收款的，公司确认坏帐，项目小组自行承担项目的直接成本，该部分成本可暂时挂帐，将来由项目组长的下一项目承担。

如系其他问题导致的坏帐，原则上由公司承担所有成本。

第八条借款与报销

原则上，公司在未收到客户款项之前，项目小组不能从公司预先借款，在这一阶段发生的差旅费用一般由项目组成员垫支。

第九条借款审批

公司的项目借款只能以项目组长为借款申请人，借款批准人为总咨询师或其委托人。

第十条项目费用的列支

1、项目费用列支的内容限定为项目开展所必须支出的费用，主要是通讯费、交通费、餐饮费、差旅费、书刊费、复印费、资料费、赠与费、招待费以及其他费用。

项目成员通讯费的补贴标准一览表

职务等级

1级

2级

3级

咨询师

200元

250元

300元

高级咨询师

350元

400元

450元

资深咨询师

500元

600元

700元

2、项目成员的差旅及市内交通费，原则上在得到项目经理的事先许可后实报实销，但个人因私发生的费用除外。

3、餐饮费、招待费、礼品费、赠与费原则上不予报销。

4、项目组长每月可列支500元的业务招待费和团队建设费用，分别用于客户关系的维持和项目成员的沟通。

5、书刊费、复印费、资料费在得到项目经理的事先许可后实报实销。

6、项目费用报销时由项目成员提出申请，经项目组长、财务部门与总咨询师签字认可后由财务部报销。

7、外地项目小组成员如在项目地的时间连续超过一个月，则项目小组应予其报销往返一次的探亲旅费，报销标准应不超过回京的硬卧票价。

第十一条项目借款与费用报销的总额控制

考虑到将来可能有的项目退款的可能性，借款与报销金额总金额不能超过项目已收款总金额的20％，特殊情况下需要超过这一限额的，应在申请单上陈述理由，但不能超过项目已收款总金额的35％。