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事情虽小，但是可见当时的中国CI发展之快，势头之猛。

　　相信大家对当时的记忆应该是不浅吧。

　　今天在到深圳看看，当年的热潮，今天已经平静了下来，许多CI公司已经悄无声息，中西元男的PAOS听说已经转变为一个研究机构，没有了当年的辉煌；

林盘耸先生的登泰机构也不再有什么新的个案出现，而其中的创意总监高先生更是移居美国；

艾肯的创意总监唐先生也因为身体原因回到台湾，其他的主力人员也不再听闻。

（以上均是听闻，有知晓真实者，敬请指正。

）

　　最关键的是，CI价格也从当初的百万直线下滑，不及当日辉煌。

　　是客户成熟了吗？

还是CI公司没有能够适应时代变迁？

（二）

　　中国CI的理论基本来自于日本，如果清晰的分析一下日本的理论，可以看到日本的CI最明显的特点就是以本民族企业的特点来提出了一个新的概念。

　　日本企业可以说具有两大特点，在日裔美国人大卫·

威廉的著作《Z理论》里面谈的很清楚：

年功序列制和终身雇佣制，在这两个制度下，企业要求员工把企业当作自己的家庭。

在企业文化没有完全形成以前，企业主的个人魅力发挥了重要的作用，不管是松下企业，还是sony，在他们领导人的身上都可以充分的看到德川家康和丰臣秀吉的影子，而日本战国时代所遗留的武士道精神和家臣精神也在企业里面得到了充分的体现，这一点，就是在中国企业内也是不容易见到的，更不要说是欧美的企业了。

在特定的历史阶段里面，特别在明治维新的时候，日本的民族精神和特殊的历史文化有机的融合在一起，大大激发了民族的凝聚力，形成了特有的日本民族特点。

　　在企业文化逐渐形成以后，企业领导人所具有的魅力也逐步渗透到其中，二者融合为一体，背厂训、朝会、集体操、反省日等等成为日本企业独有的文化，中国企业出现过早操、朝会等等，也没有像日本企业一样规模巨大，而欧美企业的文化几乎不太认可这些。

　　说到底，这是和人的观念有关系，欧美的人崇尚自由和个人化，日本则是强调个人对集体的忠心，但是在中国，个人的力量被忽视了，而集体的力量也没有办法因此而凝聚起来。

　　以上的简述，不难看出，日本企业强调武士精神和家臣精神所演变的年功序列制和终身雇佣制，为CI在日本演化成为MI、BI、VI奠定了坚实的基础，毕竟日本企业的管理模式和欧美完全不一样。

　　中西元男在考察欧美企业以后，提出了MI、BI、VI的划分，强调日本企业重视企业文化的上下贯通，强化企业凝聚力量，增强员工的认知度和同一化，在某种程度上而言，是和欧美企业反其道而行之，有点抹杀个人的空间。

　　但是从民族本性来讲，中西元男是成功的，他挖掘到了本民族最优秀的一面。

　　山田里英先生在此基础上，正式提出了日本型CI的概念，这就是美国视觉型CI和日本文化型CI的最早来源，同时山田里英先生又提出了新的一个概念，就是把corporationidentity转变成为了corporationimage，作为日本型CI向更高层次发展的契机。

　　台湾在67年开始引入CI的概念。

台塑企业正式导入CI成为台湾CI发展的里程碑，而味全企业聘请日本设计师，也直接促进了日本CI界对台湾的影响，形形色色设计公司成为了台湾第一家以CI业务为核心的企业。

此后的林盘耸先生所著的《企业识别系统》则成为了台湾第一本CI专著，大大影响了一批台湾从业人员。

此后登泰、艾肯、枫格等一批CI公司在台湾出现，在最大程度上促进了台湾CI的发展。

　　中国大陆的CI就毋庸多言，大家非常清楚，有两件事情直接影响了大陆CI的发展，一是太阳神，二是康师傅，而这个时候，几乎所有从事CI业务的人都认识了林盘耸和魏正，MI、BI、VI的概念也深入人心，成为了大陆CI的理论基础。

　　而在这个时候，一个代表欧美CI的重要著作被大家忽略了，这就是英国人尼古拉斯的《企业形象》

　　（三）

　　深圳CI在97年－2000年之间达到了一个高潮，几乎所有CI公司开始基于日本MI、BI、VI的CI理论，为客户讲课、培训，同时开发客户。

　　1994年《国际广告》以CI三大系为题，深入介绍了三家CI公司——郎涛、PAOS、艾肯，并将欧美型CI、日本型CI、中国型CI的代表分别赋予这三个公司，一时间中国大陆CI开始风起云涌。

　　深圳力创在周总的带领下一直蓬勃发展，在接到嘉陵这个客户以后，更是成为公司业务的重中之重，不惜重金请来林盘耸先生担纲，嘉陵CI大获成功，客户满意不说，大奖更是如约而至，实在是喜上加喜。

　　艾肯的魏正也频繁出入大陆，参加和举办各种培训、讲习班，功夫不负有心人，在深圳演讲的时候，杉杉的王仁定主动结识，并一力促成艾肯和杉杉的合作。

魏正请来台湾CI元老之一的杨夏惠共同魏杉杉导入CI，伴着杉杉经营业绩的不断提高，杉杉成为艾肯在大陆的开山之作。

　　魏正一直考虑是将公司放在深圳还是上海，随着深圳明天企业形象策划公司的力邀，艾肯接到了深圳特发集团，同时也决定在蔡屋围的一个酒店租下一间房子，成为办事处。

但是不久艾肯就在深圳注册，在深圳东园路的台湾花园正式落户。

　　林盘耸一直没有在大陆设立分支机构，大约和他的大学教授的身份有关，至少他没有常常往来于大陆台湾的时间。

但是他和他的登泰却在大陆企业中建立了良好的业绩，彩虹集团、新飞集团等等也纷纷而至，但是这些案例都没有他的康师傅那样出名。

　　台湾CI企业在大陆接客户的最初特点就是，价格高，其次显得有专业深度。

　　成都电信局在决定聘请艾肯之前，曾多次请魏正到成都讲学，全局上下所有领导全部到会，王局长亲自介绍艾肯和魏正，可见重视，其期望值之高，足可以代表中国大陆企业。

　　其时，中国企业几乎没有人不知道CI，看到太阳神、康师傅、杉杉等企业的成功，在没有根究其底层原因的前提下，统统认为是CI成功之典范。

　　而这个时候CI的扩大化开始有点蔓延，CI讲师的课程往往开始超越形象范畴，和营销、企业管理、人员素质、质量控制、组织结构等等挂钩，似乎没有CI不能解决的问题。

　　在深圳，CI公司也如雨后春笋一般涌现。

CI太热了，热的人开始犯糊涂。

　　当时的CI讲师往往会讲到MI、BI、VI和美国视觉型CI以及日本文化型CI，非常强调二者的区别，特别强调MI、BI、VI是日本的产物，也是中国CI发展的未来。

　　而其中最让讲师们津津乐道的BI案例就是麦当劳，讲课的和听课的谁也没有注意，麦当劳好像是一家美国企业，而讲课的刚才还在拼命讲MI、BI、VI是日本的总结，美国的没有。

　　很多人忽略了，欧美型CI一直定义为：

是以标准字体和商标作为沟通企业理念与企业文化的工具。

从实际操作而言，欧美的CI设计侧重于VI部分，强调视觉传达设计的标准化，力求设计要素与传达媒体的统一性，使得企业标志、标准字体、标准色能充分运用在整个企业体中，使美的视觉形象传达企业的整体信息。

　　既然是沟通企业理念与企业文化的工具，那么也就是说欧美企业只是侧重点不同，而不是没有MI、BI.而日本企业界和设计界共同对CI策划的指导思想进行了创造性的补充和完善，即把美国式的CI演变成日本式的CI策划，创造出富有本民族文化特色的CIS理论。

这一文化性的变革，完成了从CI到CIS的升华，即"

CIS战略"

.与欧美型CI相比，日本型CI是一种明确认知企业理念与企业文化的活动。

它侧重于改革企业理念与经营方针，整个CI策划是以企业理念为核心开发的。

在注重视觉美感的同时，还着重于从企业理念、企业行为等方面对企业进行综合性的重新检讨、整理企业各项问题，从整体的经营思想、企业定位、价值取向、企业道德入手来规范员工行为，带动生产，创造利润。

　　（以上资料来自于本网，感谢亚洲CI网提供）

　　对于日本CI的演进，在上一章阐述有余，不再多言，多言之处在于中国众多的CI工作者只认识到了美国型CI和日本型CI的差别，而对于他们一脉相承之处却视而不见，导致后来企业对CI的失望。

　　而中国企业有一个共同的毛病，就是跟风，什么热闹跟什么，CI火了，众多的企业开始做CI，至于价格吗，谈谈就行了，一时间，百万CI层出不穷，人人谈CI，个个是内行。

　　问题慢慢出现了，企业为什么导入CI？

现在导入CI适合吗？

CI到底可以为企业解决什么问题？

没有人深层次思考这些，大家都觉得CI是问题解决学，但是解决什么？

谁也没有注意。

　　深圳的本土CI公司在价格上站了优势，韩家英和他的设计公司不断为康佳、新大洲导入CI，客户好评不断，为韩家英拉得回头客奠定了坚实的基础。

韩家英本人也非常好学，不断出国，带回大量资料，公司上进不少。

　　这个时期的CI主要集中在VI，就是台湾公司进入大陆，也是以VI为主，MI是友情赠送，成为价格谈判的一个砝码。

　　本土CI公司对MI、BI一片模糊，知道理论，操作却是茫然，在混沌中开始摸索，他们不清楚台湾的CI公司其实和他们一样，在台湾是没有怎么操作过的，也谈不上经验，靠的只是他们更多的资讯。

　　大家都以日本CI理论为蓝本，开始探索中国型CI.

　　（四）

　　深圳的CI似乎一开始就注定向两个极端发展，以韩家英、张达利为代表的一批CI公司主要以设计为主，而以艾肯、明天、力创为代表的则不断标榜自己的策划能力，突出MI、BI、VI，号称是CI的全案操作。

　　但是不管是那类公司，公司的特点都集中在规模不大，是老板一人创业发展起来的，甚至是夫妻档。

艾肯最辉煌的时候，员工发展到了四、五十人，公司也搬到了车公庙。

与此同时，韩家英的公司也壮大了，公司搬到了福田的一个写字楼。

张达利也如鱼得水，发展顺利，他仿造香港的靳代强的靳与刘机构，和一个策划公司组合在一起，成为一个集策划、设计为一体的策划机构。

　　深圳的CI开始在设计和策划之间摇摆，没有了具体的定义。

设计公司几乎不作什么MI、BI，只要以标志为核心形成逻辑严密的系统手册就成，速度快，汇款几率高。

在一定程度上，这样的模式大大刺激了这类CI公司的发展，他们往往收费就在几十万之间，客户的接受程度很高。

　　以策划为导向的CI公司并没有那么轻松，力创和艾肯都分别设置了企划部、市场营销部、文案部、企业管理部等等和市场、管理有关部门，开始为客户提供MI、BI、VI策划。

这类公司最大的优势就是价格可以谈得很高，艾肯的宁波卷烟厂谈到了380万人民币，据笔者所知，应该是中国比较高价格的CI个案之一了吧，如果再进一步不客气的说，应该是最高吧。

　　以策划为主的CI公司努力的建设着自己的理论体系，纷纷提出庞大而复杂的概念。

客户可以从他们的演讲中去感受那份高高的专业力量，再不知不觉中，CI开始和营销、渠道、组织结构、员工素质、质量控制等等挂上了钩，一份简单的CI演讲稿可能涉及的方面已经越来越广。

但是涉及最多的就是广告，毕竟在习惯上，客户把CI和广告算作了一个相同的领域。

　　以设计为主的CI公司似乎保持了一份纯正，在VI设计和包装领域有了不同程度的进步。

　　而以策划为主的CI公司似乎有点迷失了方向，CI真正的作用有点被曲解了。

　　此时的中国企业纷纷处于一个上升发展的阶段。

他们需要什么？

自己似乎并不清楚，在CI的热浪如潮般汹涌的时候，他们看到的只有未来的成功，他们只有激情澎湃的发热的头脑，他们希望CI可以为他们带来的的最大的效益。

　　CI的演讲会一场又一场，在激动的气氛中，企业看到的是CI的种种胜利，至于胜利是怎样来的，谁都顾不上追究了。

就像CI大师们常常提及的麦当劳的BI和宏基的企业文化等等，没有客户去真正问问是CI公司的成功，还是客户的成功，一切谈来，似乎都是CI公司的辉煌业绩。

　　有时候热潮不是坏事，但是有时候在热潮下，人往往会迷失。

　　以策划为主导的CI公司开始为客户规划MI，包含的内容之多，很令客户有物超所值的感觉，经营理念、发展战略、新事业管理、企业组织结构、员工精神面貌、经营定位、经营目标等等，多得连CI公司自己都吃惊，为客户提交的结案报告越来越厚，图表加上文字，客户确实被吓住了。

　　深圳大学的一位教授，组织了一大群专家教授，浩浩荡荡开到江浙一个客户那里，开始了规模浩大的MI策划，在关门近两周之后，什么企业精神、企业理念、企业歌曲等等一大堆东西交到了客户手头，客户吃惊不小，啊！

这个就是MI呀。

　　但是BI呢？

大家都没有一个很好的方向，除了培训，就是活动，似乎没有更多的了。

必须要突破，以策划为主导的CI公司开始为客户进行营销规划，从渠道、价格、消费者定位、产品定位等等方面为客户提供服务，客户也似乎认可了这一点，一时间，CI在和广告紧密挂钩的基础上，开始和营销捆在了一起。

　　就在这个时候，麦肯锡已经以120万人民币的价格接到了北京王府井这个客户的发展战略规划的业务，但是合作并不是愉快的，在习惯了感性思考的中国人来说，密密麻麻的数据是让大家头晕目眩的事情，他们暂时不认可这种方法。

麦肯锡以它的专业度尽力了，但是它还没有了解到中国企业的真正需求。

　　在以策划为主的CI公司积极扩大CI服务范围的时候，他们没有精力前去看看麦肯锡的经验和长处，他们的生意太好了，但是他们都忽略了一件事情，就是他们做的这些，全部缺乏有效的数据支持，客户的不满已经开始蔓延。

　　（五）

　　MI到底怎么做，就是对于台湾过来的在深圳发展的CI公司，也是一筹莫展，独自在黑暗中摸索。

事实上，笔者在考察台湾的企业如何导入CI的时候，就渐渐发现，台湾的企业主和大陆的企业主实际上观点和对CI的认识很多都是一样的，台湾CI公司在谈CI价格的时候，会提到MI，作为谈判的一个筹码，免费赠送给客户，而且非常的简单。

笔者有幸看到了小马哥企业和东怡营造的MI部分，实在是简单，工作主要集中在对客户经营理念的总结和提炼上面，完全没有涉及到什么发展战略、营销、品牌、人力资源等等。

　　艾肯在MI方面一直推崇的是宏基企业的企业MI建设，施振荣先生在这个方面取得了不小的成绩，各位不妨可以到新华书店去看看，大陆引进了一套，由蔡智宗配画。

如果真正的要说到MI建设，宏基留下了一个很好的先例，但是请注意，宏基在导入CI的时候，并没有把这一块交给CI公司，而是自己完成的。

　　但是深圳的CI公司开始犯糊涂了，CI的功能越来越大，MI正在逐渐成为一个庞大的手册。

就像那个江浙的客户，在看到深圳大学的那位教授和那一大群专家教授总结的MI手册，除了愤怒，就是中止了合同，他作为企业主，完全不明白这套东西是怎样钻出来的。

　　中国企业的现状，就如同当年英国的圈地运动，犹如处在资本主义的初期，一个残酷的资金积累的原始阶段。

中国经济的高速发展，促使企业也急速成长，直到今天，海尔、联想等这些在中国到底有几家，大家可以数数。

　　面对成长的瓶颈，中国企业有欢笑也有泪水。

可以欢笑的是，对于中国企业来讲，不管遇到什么问题，都可以从欧美找到现成的理论作为指导；

但是泪水也不少，因为要消化别人积累200年探索所形成的理论，需要的过程不是一天二天的事情，而且，中国企业过渡高速的成长，就好像少年的生长性营养不良一样，维持一个现代企业所必需的很多资源都还非常欠缺，比如有职业经理人这样的硬性资源，也有企业、企业家对现代企业的心理认知程度这样的软性资源，以及市场制度发育程度甚至社会道德和文化基础等更隐形的资源。

（资料来自《IT经理世界》）

　　面对客观因素的重重阻碍，试想一个只拥有设计、营销行政等单纯人员的CI公司可以解决客户的一大堆问题吗？

不幸的是，以策划为主的CI公司没有真正认识到这一点，他们依然执着的认为自己可以做到，他们不断的给客户灌输着西方企业200年的理论沉积，也不管企业是不是能够真正消化得了，他们似乎演变成为了一个单纯的理论传播者，而不是一个问题解决者。

　　客户终于在愤怒中爆发了，对CI公司的斥责演变成为：

不要给我讲MI、BI，我不知道这些，给我搞好VI就行了！

把CI单纯VI化，似乎CI公司自身也有不可推卸的责任。

　　事实上，CI公司是没有经济学、数学等专业学科的人才，从某种角度上来讲，深圳的CI公司更像设计公司。

　　不断把CI扩大联系的结果并不理想，就是这些CI公司自身，对众多的理论——IMC、BRP、ERP、CRM、HR等等也处于似是而非的境地，没有CI公司能够摆脱原生智慧和理性思维的胶着状态，更没有办法正确而恰当的看待和处理企业发展渐进过程中的种种问题，这种迷思的结果，是很多人更加的迷茫。

　　深圳CI公司的迷局更加深沉了。

　　田茂永先生在其文章中提到了"

伪多元化"

强迫症，这是一个现阶段对中国企业最致命的一个问题。

CI公司没有能力探询其中的奥秘，但是深圳以策划为主的CI公司却不顾一切的开始协助企业向这个领域挺进。

　　田茂永先生的文中提到：

7月22日，沈阳瑞丰银行、南华银行、民华银行、江阴商业银行、西安长城银行等5家民营银行方案设计课题组公布了各自的方案设计。

在民营银行方案引发的激烈争论背后，人们又看到了一个十分熟悉的身影——沈阳瑞丰银行发起股东之一的沈阳东宇集团。

而沈阳瑞丰银行喊出"

20年打造东方花旗"

的口号，和沈阳东宇集团在去年刚刚提出的"

20年打造东方GE"

的口号如出一辙，一位业内人士的评价是"

真够敢喊的"

.多元化成为了中国企业壮大发展的一个自我感觉良好的台阶，田先生的文章做了最好的说明——"

专业化打基础、多元化上规模"

是中国企业通过实践给出的结论。

深圳的CI公司为了在客户面前显得专业，也义无反顾的投入到多元化的研究里面，因为从胡润编排的"

福布斯2002中国百富榜"

来看，虽然在多元化产业的分类下面只归集了11位富豪，但国内公司倾向于多元化已是不争的事实。

　　但是CI公司并没有意识到自己这样做是简单的迎合，还是真正为客户解决问题？

在众多深圳CI公司服务的客户里面，MI手册其中堂而皇之的把企业战略多元化写在里面，至于为什么多元化？

多元化的方向？

怎样多元化？

CI公司恐怕根本不知道。

　　但是就是从这里开始，深圳以策划为主的CI公司走上了一条不归路，新理论看得很多，但是实际却什么没有，为了写一个理论前卫的MI结案，抄书成了最有效的办法，图表、概念等等一大堆，客户真的被吓住了。

　　韩家英依然默不做声的继续为客户做着设计，尽管他一贯的方向是设计，但是客户的认可度却是一直很高，在韩家英那里，他没有把CI抬得很高，倒是显得非常的专业和有深度。

　　深圳力创的副总经理林剑是从艾肯过来的，他显有点胖，块头比较大，十足的北方汉子，说话中透着执着和直率。

　　到了力创以后，他开始反思，力创可以为客户提供什么？

客户需要什么？

　　（七）

　　深圳的CI公司的立场划分越来越明显。

力创的CI工作部分，一直由林剑领导，林剑是一个典型的北方汉子，直率而且始终保持着冲劲，他早期在艾肯任职，曾直言艾肯在公司内部管理上的不足，可以说林剑是一个善于思考的人。

艾肯依旧坚持着它的策略指导，从2000年底开始，它居然仿照福特汽车的事业部建制，将企业划分成为几个事业部，来为客户服务。

　　很多深圳的CI公司依旧以视觉设计作为自己在CI领域生存的基本条件。

到2002年为止，这类公司的价格一降再降，少到八、九万也可以做，其中还包含交通费用，让客户不得不怀疑，当初我们导入CI，高达几十万上百万，是不是值得，其中CI公司所获取的利润是不是过分暴利了？

　　事实上，深圳以策略为主的CI公司，又出现了另外一种走火入魔的状况，他们分辨部清楚自己的定位真正再哪里，开始以咨询公司自居，他么往往为客户提得很多，从营销到企管，范围至大，不要说他们自己，就是客户也吃惊不小。

刚刚开始听他们的演讲时，从营销谈到通路，然后谈到品牌建设，其中更有广告，接着就是人力素质，加上企业管理，让客户听得晕头转向，其中术语连连，4P谈过了就是4C，然后是CRM、MRP、BRP，少不了的是ISO，许多客户高兴连连，一个CI全部搞定！

值得！

　　往往是在客户的一再盛邀之下，CI公司来到企业，环顾四周之后，对客户说：

你们企业的形象有问题！

客户不禁大惊失色，在匆忙中连讨药方。

　　刘湘明先生在其文章《有问题的健康企业》中谈到：

管理咨询顾问初到一个公司，如果还没有摸清这个公司到底有什么问题，就说"

我认为你们公司的沟通有问题"

，对方肯定点头称是。

这就像算命瞎子说"

先生三日之内必有血光之灾"

一样屡试不爽。

　　一些CI公司似乎就是先把客户吓着之后，然后开始以所谓的专业眼光为客户诊断。

事实上，一些CI公司连基本的形象指数怎么得到，都没有一个很好的定论，这是CI界很普遍的一个问题。

　　日本人很注意这个问题，当年的中西元男和他的PAOS给客户是要做形象指数的调查，虽然这样做的费用当时很高。

　　中国CI界最严重的一个问题就是，不能将工作量化，最后导致客户采用感性的观点来评判这个工作的好与坏，不少纠纷由此产生。

　　平心而言，CI是一项形象工程，对客户而言就是一个形象包装和提升的事情，既然如此，那么就应该在工作开始之初，采用科学的调查方法诊断客户的问题所在，其中形象指数应该是最重要的指标之一。

可惜的是，很多CI公司自己都不清楚这样的调查应该怎么做，坊间的CI书籍更是不知所云，大框架写了一大堆，原则写了几大页，所谓的调查方法和样本原则也是林林总总，就是没有最后说清楚，形象指数应该怎样产生，除了什么内部调查、外部调查，从员工素质到营销建设管理，没有很实质的东西存在，因为这些书籍上所言及调查范围是很大的，从企业管理到营销管理，到品牌管理，到质量管理，拉拉杂杂一大堆，最后也没有说清楚这些调查和企业形象建设的关联在哪里，其在企业形象上的根本目的在于什么？

　　从这个环节开始，CI似乎就注定成为了一个形而上的艺术工作。

当CI公司站在企业的大楼中间，环顾四周之后，对客户说：

的时候，根本没有想到，说出这个定论的数据依据到底在哪里？

　　在进入设计阶段的时候，对行业间的比较也没有存在，设计变成了设计闭门造车的一项工作，全然不顾行业的发展特点，艺术性成为至高无上的标准。

　　（八）

　　深圳的CI开始大大不如以前了，小型的设计公司开始纷纷涉足CI设计，在他们看来，CI就是VI设计，有一种感觉，就如同当年的QC和TQC运动一样，CI也渐渐落入了形式。

记得CI刚刚兴起的时候，有人坦言，不要将CI简单理解和操作成为VI，但是今天的CI已经被人为的变成了VI."

专家"

们依然不厌其烦的发表着长篇大论，仔细看看，和当年CI刚刚出现时的文字几乎一摸一样