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送到的物料必须保证质量，无残次品。
这种思想就是以需定供，可以大大提高工作效率与经济效益。
敏捷制造（agilemanufacturing）就是指制造系统在满足低成本和高质量的同时，能够对多变的市场需求做出快速反应。
所谓敏捷性，是指企业对市场变化、技术发展、以及社会环境变化做出反应的速度与能力。
生产管理学的考试题中的名词解释。
在60年代前，企业生产能力较低，制造资源矛盾的焦点是供与需的矛盾，计划管理问题局限于为确定库存水平和选择补充库存策略的问题。
经济批量的订货点法成为最初的科学计划理论。
60年代初，多品种小批量生产被认为是最重要的生产模式，生产中多余的消耗和资源分配的不合理首先和大多表现在物料的多余库存上。
为了解决其原材料库存和零组件投产计划问题，出现了以相关需求原则、最少投入和关键路径为基础的“物料需求计划”原理，简称MRP（MaterialRequirementPlanning）。
物料+生产能力+资金的计划。
随着企业竞争环境的恶化，企业对自身资源管理范围扩大、对制造资源计划细化和精确化，单纯面向物料的MRP扩展到与生产能力相关的人力和设备等更多资源的计划与控制，这就是闭环MRP。
以后又加入了对制造范围的资金控制，计划方法的名称随着控制的对象的升级而改为“制造资源计划（ManufacturingResourcePlanning）”，即MRPⅡ。
整个企业范畴的资源计划。
从MRPⅡ的概念产生后的10年间，企业计划与控制的原理、方法和软件都成熟和完善起来。
在此期间又出现了许多新的管理方法如JIT，新的管理思想和战略如CIMS和精益生产LP等。
计算机和信息技术更是飞速发展。
各个MRPⅡ软件厂商不断地在自己的产品中加入了新的内容，逐渐演变形成了功能更完善技术更先进的制造企业的计划与控制系统。
90年代初美国人总结当时MRPⅡ软件在应用环境和功能方面主要发展的趋势，提出“企业资源计划EnterpriseResourcesPlanning（ERP）”的概念。
ERP在资源计划和控制功能上的进步，其一是计划和控制的范围从制造延伸到整个企业；
其二是资源计划的原理和方法应用到非制造业。
在叙述MRP、MRPⅡ和ERP的发展时，应该将它们看作为不同层次企业应用的不同解决方案，后来者是对企业新需求的补充。
MRP:
物料需求计划（MaterialRequirementPlanning）的简称
┅┅┅DSS┅┅┅决策支持系统（DecisionSupportsystem）,相当于基于数据仓库的应用。
决策支持就是在收集所有有关数据和信息,经过加工整理,来为企业决策管理层提供信息,为决策者的决策提供依据。
CAS:
是通信自动化系统（Communacationautomucationsystem）
BOM:
（BILL_OF_MATERIALS）物料清单（BOM）,又称为产品结构表或产品结构树;
在某些工业领域,可能称为“配方”、“要素表”或其它名称
ERP:
（enterproceresourceplan）企业资源计划
ERP相关名词解释
MRP：
即物料需求计划（MaterialRequierments
Planning），是在产品结构的基础之上，运用网络计划原理，根据产品结构各层次物料的从属和数量关系，以每一个物料为计划对象，以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物料下达计划时间的先后顺序而制定的计划。
MRPⅡ：
即制造资源计划（ManufacturingResources
Planning），是在缓闭MRP基础之上，把物流和资金流结合在一起形成的完整的人机交互式的生产管理系统。
它主要完成企业的计划管理、采购管理、库存管理、生产管理、成本管理等功能，MRPⅡ可以在周密的计划下有效地利用企业的各种资源，控制资金占用、缩短生产周期、降低生产成本。
ERP：
即企业资源计划（EnterpriseResources
Planning），是基于计算机技术和管理科学的最新发展，从理论和实际两个方面，提供的企业（以制造业为代表）整体经营管理解决方案。
ERP超越了传统MRPⅡ的概念，吸收了准时生产（JIT），全面质量管理（TQC）等管理思想，扩展了管理信息系统的范围，除财务、分销、生产管理、人力资源外，还集成了质量管理、决策支持等多种功能，并支持国际互联网（internet）、企业内部网（intranet）和外部网（Extranet）、电子商务（E-Business）等。
JIT：
即准时制生产（Just-In-Time），是日本丰田汽车生产方式的基础之上发展起来的一种管理模式。
其中心思想是消除一切无效作业与浪费，是现在“仅仅在需要的时刻，按照需要的数量，生产真正需要的合格产品”，从而控制库存，甚至追求零库存的理想境界。
JIT重视对员工多种技能的培训，提倡合理化建议；
强调对物流的控制；
突出质量管理。
一般说，JIL适用于工序相对固定的重复式生产类型。
LP：
即精良生产（LeanProduction），JIT的哲理，综合了单件小批量生产与大批量生产的优点，已实现用较少的投入生产出能满足客户多方面需求的高质量的产品。
LP把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，按客户不断变化的需求同步组织生产，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性。
LP要求杜绝浪费，合理利用资源，最大限度地消除一切不对产品增值作用的无效劳动。
LP高度重视人的作用和团队精神，要求人们进取不懈，永不止境的追求尽善尽美。
CIMS：
即计算机集成制造系统（ComputerIntegratedManufacturing
System），是以计算机系统为工具，将企业的工程设计、生产管理、企业管理组合成一个完整的、统一的体系。
包括计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助制造（CAM）、柔性制造系统（FMS）、成组设计（GT）、决策支持系统（DSS）及MRPⅡ等等。
BPR：
及业务流程重组（BusinessProcess
Reengineering），是指企业在广泛应用信息技术的情况下，以生产经营过程为中心，以降低生产成本、提高生产质量、关心客户的需求和提高客户的满意程度为目的，对企业内外业务工作流程进行深入分析，加以重新设计和组建。
包括企业组织结构的种族、生产流程和业务流的重组。
工作流：
是一种C/S技术，它根据路由将处理从一个程序传到下一个程序，帮助使用它的人形成数据，并且可以根据处理过程调整工作流向。
工作流必须明确“做什么，何时做以及由谁来左”。
这就是工作流的3R原则：
路由（Router）、规则（Rules）和任务（Roles）。
所谓路由，是指对象传送时通过的路径，同时也包括对象本身的定义。
对象可以是文档、时间、消息等等；
规则定义信息如何路由及路由给谁；
任务定义工作流在某一状态某人的具体操作。
Drill-down：
即溯源功能，是指从某个事务（数据、信息、业务、处理等等）开始，可以向前、向下查询到（直至最低层）形成该事物的所有其他事务。
C/S结构：
是一种网络计算方案。
它是将一个应用有机地分布在服务器端和客户端，由客户端发出请求到服务器，服务器收到请求后并作出相应的处理，最后把结果信息传递到客户端。
B/S结构：
C/S结构的换代技术，与C/S结构不同的是，B/S客户端采用浏览界面（browser），并支持瘦客户机/NC，用户接口标准通用，操作界面一致，可减轻系统维护与升级的成本和工作量，大大降低用户的总体拥有成本（TCO），是当前世界上最先进得网络体系结构，尤其适合企业级、特别是大型/集团企业等跨国/跨地区组织管理应有的技术解决方案。
Webserver：
WorldWideWeb的组成部分Web
server最初是HTTP服务器，用来从通用资源库（URL）中得到包含所需页的文件的路径，并将这一页传回浏览器。
随着Web的功能不断强大，一些组建如数据服务器、应用服务器等被集成到Web服务器中，使得Web
Server的功能日趋完善和强大，成为越来越多的商业应用的核心组成部分。
E-Business：
即电子商务，是利用计算机系统通过Internet将销售商和客户之间的服务信息进行传递的电子形式。
电子商务消除了时间和空间上的障碍，可以使人们在任何时间和地点进行各种商务活动，同时大大降低成本。
TQC：
即全面质量管理，是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让客户满意和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的管理途径。
TQC是一种管理理论和方法，它着眼于建立组织的质量文化，强调全员参与、教育和培训，强调上层管理的强有力和持续领导，强调谋求长期的经济效益和社会效益。
浅析企业erp系统对企业管理及财务会计工作的影响
1、什么是ERP
ERP是enterpriseresourceplanning的英文缩写，中文意思是企业资源计划，是目前企业管理界较为流行的一个名词，但并不是一个全新的概念，对于企业管理者来说，经营管理本身就是对企业可支配的各种资源的整合利用，创造价值的过程。
但这时候的企业资源计划关注的往往是单个企业内部资源的配置，管理范围较小、难度较小，多使用手工或传统处理流程进行。
随着企业规模的不断扩大，企业资源及信息已难以通过手工操作实现快速集中和优化，而市场竞争却日趋激烈，需要不断提高反映速度，减少决策失误。
在这种情况下，利用日新月异的信息技术实现企业资源计划成为企业管理的一个共同的需要。
把客户需求和企业内部的制造活动、供应商的制造资源整合在一起，形成企业一个完整的供应链并对供应链上所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等进行有效管理，就具有非常重要的意义。
这里提出的企业ERP系统是利用先进的计算机及网络工具，配合实用的管理软件，利用信息技术手段优化企业价值链资源计划，达到高效、即时、高度综合的效果，为公司管理提供更有指导意义的资源信息。
目前国际上有ORACLE、SAR等品牌，国内如用友、金蝶等都有自己的ERP软件产品。
但在目前国内企业中鲜有完整的成功实施例证。
2、ERP作为企业管理的先进思想和工具，他为企业管理带来的变化。
（1）整合企业供应、生产、销售价值链。
伴随企业竞争范围的扩大，企业为了应对竞争，不但需要对自身资源信息的掌握，同时需要将供应商和销售商信息进行整合形成相对完整的供销体系信息，以共同应对变化的市场和竞争对手的多变的竞争手段，力争实现集体的竞争优势，达到共赢的目的。
由于有了先进的信息技术和ERP，使企业有了实现整合价值链信息的技术平台，解决了手段的问题。
（2）管理思想的改变。
传统的管理模式强调事前预计、事中控制、事后审核，业务的发生人为分为几个环节，而ERP的思想则是实时的跟踪，管理者可以跟踪到业务的每一步操作，随时发现存在的问题。
甚至通过专门的软件设计，让系统自动通报问题。
公司的管理成了一个动态的系统，一个环环相扣的过程。
而且部分原有的业务流程要重新调整，减少随意性，加强规范性。
管理信息越来越精细和集成。
例如在传统信息流体系下，要想得到实时的销售信息几乎是不可能的，只有每天或每一规定的时段由销售统计人员将一定时间的销售信息进行汇总后才能提供完整的销售信息。
而在企业ERP系统下，物流和信息流是同时进行的，管理者可随时得到任何时间和任何时段的销售信息。
（3）信息来源的变化。
在原有的管理系统中，物流、资金流、信息流是相互分离的，信息来源于对物流、资金流的综合处理，如月底综合处理全部的验收、领料、销售。
在日常的运转中信息流是与其他流动相分离的，他们之间的关系只有月度结算后才明朗，而ERP系统则把三者和而为一，每一种流动都连带其他流动，而且同时分不同的渠道各自集中，信息的来源已不是业务部门出物流信息，财务部门出资金流和信息流，而是，三流同时、即时流动。
信息的来源向业务的源头延伸，特别是涉及物流的信息都要由物流人员在物流业务处理同时生成信息流，并定期或随时传递到整个系统。
信息不必在规定的时间集中处理，财务人员的汇总各种信息载体的功能将向业务部门转变，财务更多的是监督信息的形成、分析信息、提出建议。
业务与财务已经真正连为一体，信息共享。
传统的企业财务信息处理系统，基本可以分为一级核算和二级核算两种模式，在一级核算模式下，企业的财务信息全部由财务会计部门根据各业务部门提供的原始单据集中处理，形成财务信息，出具各种会计报表。
在二级核算体制下，企业财务信息处理由两层组成，第一层次的成本归集、核算由各生产车间设立的成本核算员完成，企业财务会计部门负责形成其他会计信息，出具财务报表。
在这两种模式下，企业都可以使用手工处理，也可以利用一些简单的会计软件。
但最终的财务信息、会计凭证、会计分录都是由财务部门制做。
但在ERP处理背景下，企业财务信息的来源发生了一些变化，由于各业务模块分散在各业务环节中，比如采购模块由采购部门使用、库存模块由仓储部门使用，销售模块由销售部门使用，总帐、往来帐模块由财务部门使用，各模块使用者通过一种环环相扣的方式形成最终的集成信息，而某些财务信息是在业务操作时就已形成，比如：
采购流程中，发出订单时不产生会计信息，验收入库时则通过对采购信息的匹配自动生成标准成本会计分录：
CR：
原材料等
DR：
应付帐款-中转科目
当财务部门核销供应商发票时生成如下科目：
DR应付帐款-某供应商
同时对于实际成本与标准成本的价差进行处理。
由以上处理可以看出，会计信息在仓储部门的验收过程中已经产生，是在系统中通过对已经存在的采购定单的核销过程中形成的，但这种信息的重点是形成库存信息，用于指导采购和生产，而财务部门对供应商发票的处理过程是依据仓储部门的验收进行的核对和录入过程，产生的主要是对供应商的付款信息，两部信息通过一个中转科目合并成有效的财务信息。
而且在这个过程中企业财务部门可以实现对采购价格的绝对监控，在财务部门维护价格的情况下，采购订单的价格信息自动生成。
在产品销售环节也是如此，产品根据销售定单，产品出厂时销售系统会生成如下分录
浅析企业erp系统对企业管理及财务会计工作的影响来自:
免费论文网
产品销售成本—标准成本
产成品—标准成本
月末结算时调整实际成本与标准成本的差异，并在系统中生成发票，系统会计分录为：
应收帐款-某客户
主营业务收入—某产品
由以上分析可见，财务信息的来源向业务领域延伸，财务会计部门所做的工作是保证业务环节处理的准确性、及时性，并进行修订。
传统信息处理方式下要等到材料入库、验收、财务部门核对供应商发票并登录帐薄后才能了解材料的进、出、存。
而在使用ERP系统处理中，每一个环节业务的处理都有相应的信息形成，并可以随时检索使用。
3、企业实施ERP的背景及远景
随着企业经营规模的不断扩大，信息量越来越大，利用原有的信息处理流程和信息载体，已无法使信息及时得到整理和传达，决策者得到的甚至是过时的信息，国内传统的公司企业一般主要经营地都集中在某一区域，资产、市场区域、人员结构都比较简单，企业经营者可以及时获得各方面的信息，对自己掌握的资源可以说一清二楚，甚至可以通过现场的巡查获得信息。
但是随着社会经济的发展，企业为了拥有更有利的竞争优势，通过扩大生产和实行收购兼并等策略使规模急剧扩张，例如上市公司通过收购、兼并、合资建厂等手段使旗下企业可以多达几十家、甚至几百家。
而且处于不同的业务领域，不同的地理位置，具有不同的管理水平。
在信息极度分散的情况下如何及时获得信息，实现对公司的有效控制、及时决策。
都成为摆在经营者面前的当务之急。
在这种情况下，某些领先的公司开始推行ERP，实施ERP系统对公司管理水平的要求是比较高的，具有全新的管理思想。
对于国内企业来说，由于管理体制的问题，很多公司无法接受规范化的管理，甚至认为限制了公司的操作。
实际上，一个公司如果真的想发展、就必须走规范化的道路。
甚至不得不有限度的放弃效率。
否则必然陷入混乱的境地，这已经有太多的例证了。
4、ERP与外部环境
目前ERP实施尚受到国内环境的影响，由于国内经济运行机制与国际环境有不同之处，受国内ERP软件发展时间有限制，国内软件在满足集团用户上尚有差距，所以很多大型企业集团采用国际软件，如联想集团使用SAP，青岛啤酒使用ORACLE等。
但国际软件受其开发环境的影响，具有标准的软件功能，不一定完全适合中国国内环境，必须经过一系列软件的二次开发和利用其他辅助手段实现软件功能与企业信息需求之间的匹配。
比如销售发票，国际上通行的做法是形式发票，企业根据自己单位开出的形式发票作为原始凭证和报税依据，而国内企业必须使用到税务机关领用的发票确认交易和据以报税，这样一来企业ERP系统生成的发票必须与按照税务机关要求开出的发票进行衔接，特别是在计算机开具增值税专用发票的情况下，企业要从系统中引出形式发票的汇总信息，再利用税务机构的开票系统开增值税专用发票。
由于国内贸易习惯使用含税价，造成不含税价经常出现多位小数，甚至循环。
在数量足够大的情况下，系统数据和开票系统会出现一定差额，企业要根据税务开票系统数据调整ERP数据。
再比如：
国内会计报表审计习惯于原有的会计处理流程，使用ERP后，会计信息来源向业务领域延伸，而且出现了一些中转科目，帐户信息的查询方式、信息的列示方式都发生了相应的变化，如何适应这种变化，为审计领域提出了新的要求。
还有，企业ERP系统如果能够与企业的电子商务系统、供应链管理、网上银行系统实现对接则可以更大的发挥信息技术所带来高效率。
但是这些在目前的国内信息技术发展程度上无法全面实现，先行者必须考虑将来的发展趋势，留出足够的发展空间。
5、ERP给财务会计工作提出更高的要求。
对于长期使用手工操作进行财务会计处理或是使用电子计算机模拟手工操作的财务软件进行会计处理的财务会计人员提出了新的要求。
1、计算机操作能力的提高，由于ERP操作全部依靠电脑进行，操作人员必须具备一定的电脑操作能力。
2、财务会计人员岗位的变化，受财务信息来源的影响，很多原来由财务会计人员处理的信息向下延伸，会计工作量会下降，而且操作有严格的规范，不懂财务会计的人员甚至也能按规范操作完成工作，会计人员面临岗位减少的挑战。
3、财务会计人员角色的变化，会计人员直接处理的业务减少了，但是维护系统正常运行，保证各环节按照操作规程操作，保证会计及其他信息的及时、完整，减少误操作对信息造成的不良影响成为财务会计人员的一项新的工作，同时，由于工作量上的变化，财务会计人员应尽快实现角色的转变，学会利用系统提供的信息进行加工分析，形成更有价值的信息。
4、财务会计人员工作方式的变化
受国家财务处理业务周期性影响，原来的财务会计工作业务量呈杠铃型，月初和月末工作量大，受及时性要求，经常需要加班。
而月中则比较平淡，财务会计人员常常无所事事，财务人员想将业务日常化，但没有集中的信息难以实现。
实施ERP后，大量的业务如收料、发料、费用分配、发货等在实际业务发生时即可形成会计信息，业务量向日常转移，月末仅对涉及总帐的业务进行过帐处理，省掉大量的汇总、分类等计算工作，可以实现业务处理的均衡化。
总之，企业ERP系统是有效、先进的管理工具和思想，但我们必须了解它可能带来的变化，包括业务流程和管理、操作思路的变化，并要求管理者具有接受新事物、调整管理方式的心理准备。
如果仅仅是叶公好龙，ERP肯定无法实施。
而一旦有效运转ERP系统，企业将获得无法估量的效益。
实施ERP：
客户方应配合做好的相关工作
在ERP的实施过程中实施方都有一套有效的实施方法来指导项目的实施，但作为客户的甲方只能从一些文章，案例等吸取项目管理的经验，本文旨在讲解ERP实施中客户方应遵循的一般原则，及应该注意的问题，具体如何配合实施方实施项目还应遵照与软件吻合的实施方法进行……
ERP的实施是ERP实施方与客户共同完成的的项目，具有典型的项目管理特征，不管是哪一方都需要按照项目管理的指导思想进行项目实施，ERP由于他所代表的整合理念与管理流程，在项目实施过程中更需要有一套正确的指导思想进行指导实施。
根据众多项目的实施经验与教训，我将从几个重要方面来阐述作为客户方如何组织ERP的项目实施。
ERP中客户方的主要工作
在阐述如何实施ERP项目之前，我先谈谈ERP实施的主要阶段，在ERP中的实施主要分为项目计划阶段，制度规划阶段，上线准备阶段，正式上线阶段与讨论优化阶段。
项目计划阶段需要公司的各个部门知道ERP是什么，具备怎样的正确观念才能在企业中应用成功，ERP能够顺利实施的企业一般对ERP具体能够帮助企业到底能够做哪些事情，ERP帮助企业的特长在哪里一开始就有清醒的认识，而且该观念在项目的任何阶段都成为高层主管坚定不移的信念支持，从不因为小的功能不满足就否定整个的ERP。
这个阶段要配合实施方制定切实可行的计划，辅助实施方尽快的了解企业，便于共同构筑ERP的运行模式。
开好项目的启动大会，使上下同心，鼓舞士气，使支持的人更加支持项目，使那些反对的不支持的人认识到领导者的决心，尽快融入到ERP的支持队伍中来。
制度规划阶段一般是ERP实施中的重头戏，包括接受ERP产品及概念的系列培训，整理收集ERP运行的数据，制定适合企业的一整套ERP流程，在这个阶段，企业的项目组应该坚持先学好ERP，在了解ERP能干什么的前提下，来构建系统。
上线准备阶段通常为检查基础数据，对ERP系统不能吻合的部分进行修改调整，录入期初数据，进行ERP的仿真演练及试运行。
该阶段一般是非常忙碌的阶段，因为新系统使用前的工作最是忙碌，很多工作需要并行，数据不准的需要修正，流程不符的通过仿真运行需要修正，企业的期初数据需要收集整理等，这一系列的工作都需要做好计划与准备，在这一阶段通常也最容易产生对系统的怀疑，在碰到挫折的时候，在碰到与本身利益相冲突的时候，这个阶段容易在公司中产生各
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