能力素质模型材料Word文件下载.docx
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（2）价值取向
价值取向属于行为原因的深层因素，主要体现为对工作的潜在认识，认识到“这事情很重要，所以我要做”。
个人价值观主要影响表现某种行为重要性的判断，而此类判断通常与个人的理性分析没太大关系。
当一个人感到某种价值很重要时，采取体现该种价值的行动的可能性就会增加。
很大程度上，价值取向对员工的工作的认知和态度等方面会有一定影响。
（3）自我认识与自我定位
自我定位属于行为原因的深层因素，主要体现为“这是我该做的”或是“我该怎么去做”。
个人自我定位对行为的影响主要体现在是否在内心中将一种行为纳入自己的行动范畴。
一个将自我形象定位在“企业家”的员工，在很多行为上会表现为“企业家”敢于创新、敢于承担责任的特点。
（4）驱动力因素
驱动力也叫需求或动机，对个人行为的影响表现为一个人是否渴望做出某种行为。
驱动力的出发点往往从某种需求。
工作中驱动力是一个非常需要关注和激发的因素。
一个具有强劲的驱动力的人，往往在处理一些棘手的问题时，他们会表现出更好的主动性，并有更有效的处理办法。
（5）人格特征
除了基本知识技能、自我认识能力、驱动力等因素外，人格特征也是能力素质中的一个重要因素。
一个人的人格特征主要是指与生俱来的，基本上难以改变的个人特点。
人格特征表现在员工对企业文化的熟悉与热爱、工作热情和工作方式、人际关系处理等方面。
3能力素质模型的应用分析
在基于职位的人力资源管理系统中，职位是工作设计的基本单位；
而在基于能力素质的人力资源管理系统中，员工成为工作设计的基本单位。
基于能力素质模型的管理体系通常有着典型的应用范围和方面，主要着力点为：
（1）人力资源的配置
（2）职位能力的培训
（3）职业生涯的规划
（4）绩效管理的整合
基于能力素质模型的人力资源管理体系的构建
目前大部分企业在开展人力资源管理活动时，都是先通过职位分析（JobAnalysis），来确定职位目的、职位工作关系、职位主要职责和活动、职位权限、任职者的基本素质要求等职位要素，并形成职位描述（JobDescription）和职位规范（JobSpecification），然后在此基础之上建立整个人力资源管理系统。
这种人力资源管理系统的一个显著特点就是，职位分析成为人力资源管理的核心工作，职位（Job）成为人力资源管理的基石。
诚然，借助科学的方法对职位进行分析，并以书面形式将职位的工作内容、活动和对任职者的要求等内容明确下来确实有利于企业开展各项人力资源管理工作。
但是，以职位为基石的人力资源管理系统也存在明显的局限性。
首先，职位分析一般都是通过对任职者进行访谈，或者通过让任职者填写问卷的形式来获取信息。
通过这种方式获取的信息是对任职者过去经验的总结，而采用这种“过去”的信息来要求任职者，最后的结果极有可能是对任职者的要求与企业实际所期望的要求并不完全一致，特别是对于一些发展变化比较快的职位来说这种情况就更为明显。
第二，职位描述中非常重要的一部分就是职位的主要职责，且主要职责是任职者开展各项工作的主要依据。
而如果要求任职者完全按照职位描述上的主要职责来开展各项工作，即要求“人”适应“职位”，则极有可能会忽视任职者的主观能动性和创造性，影响任职者潜能的发挥。
第三，在职位规范里头重视的是KSAO，也就是Knowledge（知识），Skills（技能），Ability（能力）和其他特征。
而使用KSAO来评价任职者，极有可能会得到极为片面的结论。
象国内很多企业在选拔人才时，都把学历（也就是KSAO中的K）作为最主要的标准，最后却发现很多高学历的人才，甚至包括一些硕士、博士，其工作业绩并不一定理想。
总之，职位虽然在早期的人力资源管理中起到了重要的作用，但是到了知识经济时代的今天，随着企业结构调整速度的加快，组织结构的扁平化和网络化、工作的团队化和知识化，仍然把职位作为人力资源管理的核心就显得有点不合适。
正是因为以上原因，国外很多企业开始放弃以职位作为人力资源管理的平台，而开始采用能力素质作为人力资源管理的平台。
构建以能力素质模型为核心的人力资源管理体系
1.能力素质模型的含义
能力素质模型（CompetenceModel）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
能力素质模型通常包括三类能力：
通用能力、可转移的能力、独特的能力。
通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；
可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；
独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的。
2.能力素质模型的特征
（1）行业特色。
它反映的是某类行业内对人员的整体素质要求，包括知识和技能的范围，对所服务客户的认识程度等。
（2）企业特色。
它反映的是单个企业对特定人员的要求，并且细化到行为方式的程度，即使是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，纵然企业在人员要求的能力条目上完全相同，也很少有两个企业的能力素质的行为方式要求是完全一致的。
（3）阶段性。
在企业的特定时期内，某项胜任能力，甚至是某一组能力是至关重要的，而在另一个阶段，由于企业的经营目标或经营策略发生变化，能力模型素质就会定期随之更新和改变。
2．1能力素质概述
2．1．1能力素质（Competency）概念
在企业中，能力素质广泛被人力资源专家接受的定义为“一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点”（克莱姆普（Klemp），1980，p．21）。
而另一个更详细的定义是“影响一个人大部分工作（角色或者职责）的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高”（帕里（Parry），1996，P．50）
首先，我们先区分一下工作分析与能力素质的区别。
中科院心理所王二平教授认为：
工作分析是个过程，以事为基础；
而能力素质是个结果，以行为为基础。
在过去的30年间，各方专家在麦克利兰的基础上各自提出能力素质的理解，
主要经历了以下三个阶段：
第一阶段：
针对相同的岗位而言，业绩优异者与平平者的素质差异是岗位胜任特征；
第二阶段：
也是针对相同的岗位而言，是区别业绩优异者与平平者的素质差异的个体潜在的深层次特征；
第三阶段：
进行了进一步完善，能力素质是将圆满完成工作所需要具备的知识，技能，态度和个人特质等行为方式描述出来。
这些行为应是可指导，可观察，可衡量，而且是对个人发展和企业成功极其重要的。
在国内，其也被翻译成能力、胜任力、资质等．能力素质是从组织战略需要出发，以强化核心竞争力，提高组织绩效为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法和操作流程。
能力素质像流程一样，都是服务于战略的，它是一种从动态的、战略的、以事实为依据的角度来判断人才和人力资源的新标准。
2．1．2能力素质的结构
一个人的能力素质体系就好比一座冰山，如下图所示：
根据冰山模型，能力素质可以概括为以下7个层级：
技能、知识、角色定位、价值观、自我认知、个人品质、动机。
技能和知识只是露在水面上冰山的--$部分，许多学者公认该部分大约为整体的30％，比较容易判断和识别，属于显性素质；
而其余大部分（大约70％）的能力素质都潜藏在水面以下，属于难以被挖掘与感知的潜在素质，它们对员工工作绩效起着决定性的核心作用。
见图2．1。
2．13能力素质的特征
1．能力索质具有可测量性
能力素质必须表现为能够被确认的行为，通过这些外在的行为表现我们可以清楚地衡量个体在某项能力上具备的程度，即能力素质具有可羽9量性。
这意味着，我们可以根据一个人是否具各某个职位所需求的能力素质来预知他能否出色胜任该职位。
例如：
一个人有成就导向的能力，我们必须能够举出他这种成就动机展现在外的行为。
这种行为可能是为自己确定具有挑战性的标准并积极达成之，或是他总在超越目前的标准。
2能力素质与绩效有着密切关系
从静态的角度看，绩效不仅受到个人能力素质的影响，还受到其它若干因素的制约，比如组织架构、企业内部可提供资源、领导者风格等，但是能力素质与绩效明显存在关联：
从长远和发展的角度来看．个人的绩效结果取决于其能力素质。
这也是开发和应用能力素质模型的原因—通过提高员工能力素质达到提升绩效的目的。
3．不同的企业、处在不同的发展阶段的同一个企业，对任职者能力素质的要求也有所不同
企业对任职者能力素质的要求是与其所处的环境相联系的，一个企业的任职者能力素质往往不能被另一个企业所直接援用；
同一个企业，在初创时期身处于竞争激烈的环境中，对任职者一尤其是高层领导者而言，强烈的成就动机是极为重要的，然而若是已经站稳脚跟，一切运作都处在极好的均衡状态，过强的成就动机反而可能破坏其运作的平衡，导致组织绩效衰退。
4．能力素质根据职位的不同而具有不同程度上的差别
能力素质是分层次分等级的，同样的一项能力素质，因任职者本身职位的高低而对其要求程度也有所不同。
企业最高主管可能需要极高的理念性能力，相对而言，中层主管需要较强的沟通能力、中等的理念性能力，基层主管则需要有较强的专业技能和较弱的理念性能力。
5．能力素质是由学习等方式逐渐发展起来的，具有可培养性。
能力素质并不一定是与生俱来的，它可以经过个体后天的学习和实践被培育和强化。
专家的研究表明，能力素质的获得是相当耗费时间的，所以它们通常被认为是在个体的发展过程中逐渐培养出来的。
D集团能力素质模型建立和分析
5．3．1．在招聘中的应用
在招聘工作中，面试者往往针对应聘者的资历背景、专业水平、从业经验等可直接判断条件进筛选，而求职者实际能力的测评由于其不可预见性及不易考核性经常排除在甄选员工的条件之外，但是实际表明专业知识过硬、从业经验丰富的人往往并不都是输出商绩效工作的员工。
当今，企业招聘的重点已经不仅局限于满足缺编人员的补给，维持合理的人力资源配置；
其开始转型于为了保证企业经营战略目标得以实现而从包括文化背景、教育经历、经济环境因素等多样化的背景中提炼与选拔人才，已达到帮助企业甄选出符合此阶段或更长远阶段战略目标实现的高能力素质人才。
由此可见为了达成此目标，将招聘甄选建立在企业特定的能力素质模型基础之上变得尤为重要。
能力素质模型能够提供一套完整的职位标准需求体系，在招聘甄选中得以借鉴。
然而在传统的招聘过程中更多的倾向于其专业水平，很难全面的考核应聘者的关键能力指标，其中大大包含导致高绩效的能力素质。
应用于甄选过程中的以能力素质模型为基础的招聘选拔系统，可以提及一套完整的岗位需求系统，适用于全面的测评应聘者的关键能力素质的胜任程度，达到与组织需求相匹配的要求。
在面试进行的过程中，面试工作者依据以能力素质模型为基础的招聘系统向候选人发问，使其在进行中也能够有所体会面试工作者的需求，并将勾勒出一副清晰的图像反馈。
使用以能力素质模型为基础的招聘甄选方式，面试工作者能够清晰地排查出候选者关键技能、特征、知识的缺项情况及程度，增加雇佣员工的筹码，从而达到提升可能性的目标。
在岗位招募的过程中，我们往往很难通过一小时甚至是半小时的简短交流就能完全断定一个人能否胜任该职位，即便是通过三至四轮的面试，影响岗位的关键胜任能力也不一定能够得到充分的评定。
尤其对于关键职位的甄选工作，运用以能力素质模型为基础的招聘体系更加变为此项工作的科学依据，减少错误的雇佣和任用，降低了招聘及培训的成本，甚至降低了企业由于误用人才致使的业务损失。
使刚以能力素质模型为基础的招聘甄选方式，可以降低企业错误雇佣不能胜任岗位的人，他们的离职原因大都由于不能产生与预期相符的高绩效，或者是对公司的企业文化表现得格格不入。
错误的雇佣对于企业的盈利能力和生产效率都会产生巨大影响。
错误的任用使企业在吸纳及培养人才上花费大量精力与资命，无疑形成了一种资源浪费。
人员的离职势必又造成了新一轮的甄选及培训，所以企业对此牵扯的精力源源不断。
并且员工的离职对于部门内部的人事变动也会造成一定的影响，波及到其他员工的正常工作。
山此可见，基于能力素质模型上的招聘方式能够帮助企业减少由于任用不合适的人所牵扯的巨大精力，从而也达到节省公司资源即时间及金钱的目的。
使用以能力素质模型为基础的招聘甄选方式，可以使面试的过程更加系统化、流程化、科学化。
为了确保面试工作者将选拔重点放在胜任该职位的关键指标上，使用以能力素质模型为基础的招聘甄选方式，建立规范的胜任能力指标，形成统一的考核标准，有助于面试工作者们形成一致的决策，使得面试过程更加系统化、流程化，评定过程更加科学化。
减少在传统招聘中，由于最初印象形成的考评结果。
使用以能力素质模型为基础的招聘甄选方式，增强了可培养能力素质的描述性。
不可否认，在面试甄选的过程中，确实有表现出色、各方面条件优秀的候选者给面试工作者留下了较为深刻的印象。
但在任用之前，我们应该客观考评其能力与岗位关键指标的胜任程度，发现其存在的不足。
并对其差距是否可以通过加强培训与专项开发得以弥补。
我们必须清楚的认识到潜在能力培训与开发的难易程度，及企业所花费的成本，再考虑对其的决策。
能力素质模型在企业人力资源管理中的应用
（二）能力素质模型在招聘甄选中的应用
一方面，管理者要对招聘甄选最后拍板．就必须清楚地了解什么是能力素质．企业对于这些能力素质的要求是什么；
另一方面，通过这套语言系统．可以指导管理者更有效地管理与开发其下属．从而将基于素质的人力资源管理意图贯彻下去。
人员的招聘甄选到调配使用，能力素质模型及评价结果对于引导员工的职业发展具有重要的意义。
一方面员工可以根据个人的素质特征。
在进入企业后选择或调换适合自己发展的路径与通道：
另一方面．管理者可以基于员工的能力素质进行人员调配。
即使知识与技能暂时无法满足要求。
只要具备从事职位的能力素质，特别是潜能即可。
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